簡析中國企業并購后的有效管理

[摘要] 目前中國在第三次并購的熱潮中出現了許多現實問題，本文通過綜合分析并購的動機，以及目前存在的主要問題，提出了企業并購后如何進行整合，以及有效管理，指出了并購后企業的生存之道。

[關鍵詞] 企業并購 有效管理 整合 創新

一、中國企業并購現狀

自改革開放以來，中國在短短幾年間經歷了三次并購的熱潮，分別出現在20世紀80年代、90年代，以及21世紀至今。在三次并購的熱潮中，中國企業完成了從國內內部并購到國內和跨國并購并存的歷程，并且這種趨勢隨著經濟全球化的發展還將愈演愈烈。去年在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業咨詢公司——普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內并購市場發展迅速，前11個月，中國市場公開的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數量還是交易金額上，都較2005年和2005年有了很大增長。僅今年前11月，國內并購交易數量較2006年增長18％，較2005年翻了一番；國內并購交易金額比2006年增長25％，同時也是2005年的3倍。

在中國經濟的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業選擇了并購作為迅速做大做強的途徑。更引人注目的是，2007年中國國內并購數量的迅猛增長，絕大部分來自于內資企業的并購。相比2006年全年，2007年前11個月內資企業的并購交易金額增長了53％，達到506億美元，其中金融、房地產，以及重型制造業是交易最活躍的領域。縱觀企業并購的歷程，主要呈現以下特征:（1)并購規模日益增大；(2)股權收購成為重要形式；(3)跨國并購已經開始。

二、企業并購動機分析

由于并購的動機直接影響著企業行為的發生和行為的延續，進而影響著企業未來的發展，因此并購動機分析顯得尤為重要。中國企業并購原因本身復雜而多元，而且在我國存在嚴重的政策導向，在此僅從企業角度分析主要存在以下并購動機：

1.為了滿足經濟的發展，即為了滿足人們日益增長的市場需求，進行強強聯合，整合多家企業優勢。該目的的達成主要是通過并購中的橫向并購和縱向并購，實現產業規模或產業鏈的增強效應。同時也提高了市場份額，降低單位生產成本，實現資源的重新優化配置。

2.獲得特殊資產：先進技術、專利技術、管理經驗、企業品牌的等無形資產。并購是企業獲得這些資產的最快捷途徑。

3.實行多元化經營，降低經營風險。這種動機的達成多為混合兼并，企業為分散經營風險，將其他行業的企業并購以降低經營和市場風險。

4.管理者利益驅動：為了快速擴大公司規模，從而壯大公司發展，進而增加管理者的權利、聲譽、社會地位和薪金報酬，并滿足自身成就感和利益

5.避免稅收負擔，即利用被并購方虧損抵減應稅所得額。目前我國的政策導向是“劫富濟貧”，要求業績好的大企業通過并購扶助業績差的中小企業，從而減少企業的破產率。于是對于并購虧損企業的兼并方實行稅收減免的政策，企業也利用這一政策合理避稅。

6.收購低價資產。某些企業優于管理不善而使市場價值被低估，并購企業往往看重被并購企業的資產價值進行并購，之后進行拆分重組或轉手變賣，從中獲取利潤。

三、企業并購存在的問題

1.對于企業自身存在的問題

(1)企業人員安排混亂。部分企業并購后重視新技術管理而輕視人力的整合，主要是由于這些企業的并購目的是獲得被并購企業的特殊資產。

(2)企業整合困難。由于財務系統不匹配，跨國法律的差異，文化的不相容等問題都影響著企業的整合。例如國有企業并購決策主體及并購過程中的資產處理、債務處理、稅收安排、人員安置等缺乏法律方面的明確規定。

(3)把規模經濟等同于經濟規模，事實上合理規模的取決于企業所處行業、企業性質、所處行業企業總量和競爭程度、市場需求量和市場潛力及對社會和投資者的共享程度等多方面因素。

2.對宏觀經濟的不良影響

(1)跨國并購并未帶來同規模的國民生產總值貢獻，據普華永道企業并購研究資料，過去５年里，中國企業海外并購金額規模增長了一倍，但大多數是參股，而且參股比例基本上在10％以下。

(2)引起了我國產業結構的變化：行業市場份額較大的企業被國外企業并購往往帶來該行業競爭優勢的外流，從而影響中國在世界市場上的競爭實力。

3.法規中存在的問題：

(1)政府干預過多。并購應該是企業的市場行為，過多的行政干預會扭曲經濟健康發。

(2)財政稅收矛盾重重（跨區并購影響被并購企業的地區的財政收入，且不同所有制企業財務處理制度和標準不同）。

(3)金融政策：銀行資金的切塊分配體制影響跨區并購的開展。

(4)反壟斷問題需要解決，目前企業并購尚未達到壟斷狀況，但是法律的出臺是潛在必須的。

4.其他問題:(1)監管機構審批;(2)特殊估值技術問題;(3)控制權問題;(4)股權出資問題。

四、企業并購問題的原因分析

1.并購動機不正確

(1)國家的“劫富濟貧”政策在宏觀上影響了企業決策。絕大多數企業并購活動是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下進行，政府成了實際主體。目的在于效益好的企業并購虧損企業，緩解地區經濟的暫時問題。

(2)部分企業自身只關注到短期的經濟利益，忽視了長期的戰略規劃或者定位失誤。不注重資本的整合，而是投機或者所謂的“包裝”再轉手以高價賣出。把多元化等同于效益最大化，過分追求多元化經營，忽視企業主業的發展，不僅沒有分散企業風險，反而加大了風險。并且把資產重組等同于企業重組，并購后的管理與控制缺乏。

2.并購行為不規范。目前并購案例絕大部分為場外交易，透明度不高，規范性難以保證，多數協議利于兼并方。而且由于價值評估體系的不完善，經常出現欺詐等行為。

3.并購方式不豐富。絕大多數是資產無償劃撥、承擔債務或現金收購，這種方式與政府實際并購主體有關。實際上可并購可選用的方式應有：現金收購、股票收購、股票換股、期權、可轉換債券、認股權證、杠桿購買等。

4.法律法規不健全。我國并購的操作技術與國際水平相比尚有很大差距，例如操作程序、監控體系、評價體系等都在探索階段，從而無法制定出健全的法律法規體系，導致了并購的成功度較低。

5.并購環境不完善。與國外并購浪潮相比較，我國企業并購是伴隨著經濟體制改革的不斷深入而逐步發展起來的，特別是起步時期還處于實驗探索階段，帶有許多不規范性，有人稱這一時期為“準并購”，作為經濟體制改革的產物，我國企業并購無論從理論上還是實踐上都顯現出特有的“特有的中國特色”，筆者這也正是跨國并購問題重重的重要原因所在。

6.企業并購后的管理。在全球范圍內失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業整合的失敗。因此，決定企業并購是否成功，當然與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是要看并購后的企業是否能進行有效整合與企業競爭力是否真正增強。

筆者認為只有在并購后實施有效的管理，才能使得企業持續的發展。過渡階段的有效管理關鍵在于整合，不僅是同地區的不同企業存在的差異，跨國企業更是由于文化等差異而存在巨大差異。而企業持續發展階段關鍵在于創新，整合成功的企業如何發展仍然需要不斷創新。具體而言有以下兩個大方面：

7.過度階段整合工作

(1)進行員工的有效溝通，構建融洽的企業氛圍，重點進行文化的整合，如構建新的企業文化。

(2)管理層的重新構建，按照并購后企業發展所需確定。

(3)原有管理體系的整合，主要包括企業組織結構整合、企業經營戰略整合、財務與會計的管理整合，特別是對核心技術、營銷渠道、重要職位等要素的整合。

(4)對企業資產進行重新組合，增強企業的核心競爭力，有效的剝離非中營業務，提高資產效率。首先應處置不必要的資產，迅速停止獲利能力低的生產線，從各種可能的方面采取措施降低成本。

8.持續經營階段創新工作

(1)構建適合并購后企業的新管理模式，同時加強管理層的素質提升。

(2)重點構建新企業員工的共同愿景，提高員工認識，并且把握世界企業運營管理現代化趨勢。

(3)積極推進信息化水平，結合實際創新。

(4)注重人才繼續引進和培養，把員工的培訓納入企業管理的重要范疇，爭取達成學習型組織。

(5)推進技術創新和管理創新相結合的模式，從而提高資產利用率，使技術的效用最大化。

參考文獻：

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