國美電器新型廠商關系的構建模式和構建原則

20世紀90年代以后。供應鏈企業間合作關系逐漸成為企業決策者關注的核心問題。供應鏈關系發展的主要特征就是以產品／物流為核心轉向以集成／合作為核心。在集成／合作的思想指導下，供應商和制造商把他們相互的需求和技術集成在一起。近十年來，激烈的市場競爭和迅猛的信息技術的發展使供應鏈中的企業形成了更高層次的集成。促成了供應鏈企業之間的戰略合作伙伴關系的形成。

無論是家電制造商還是零售商，都必須完成馬克思所說的那“驚險的一跳”才能運轉。決定這一跳的既不是制造商，也不是零售商，而是消費者。換句話說，抓住了顧客，才算實現了其價值；抓住的越多，企業的利潤就越多。從零售商的角度，要抓住顧客，擴大銷量，關鍵在于對消費者購買行為的影響能力或控制能力。國美電器是靠什么優勢贏得消費者的呢?歸納起來。主要是四個相互聯系且缺一不可的因素：質量、價格、規模和服務。隨著人們生活水平的提高，消費者在購買家電產品時，不僅對這四個因素的要求越來越高。而且對家電產品的功能、款式、品位等個性化要求也越來越高。要滿足顧客這些不斷升級的需要，單靠家電零售商的力量是難以實現的，對國美電器而言。這些功能目標在很大程度上需要供應鏈上關聯企業的共同運作，特別是要依靠家電制造商的力量才能實現。

從本質上來看，國美電器和家電制造商面對的是同一顧客群體，其總體目標是一致的。因此，在全球化市場已經形成，企業面臨的競爭環境已經發生巨大變化的背景下，企業間的競爭規則必然要被改寫。國美電器要贏得與對手的競爭，要使規模更大擴張，單靠自身力量無法實現，更無法靠擠壓家電制造商利潤換取發展，而要通過與制造商們緊密合作，把制造商的優勢和連鎖零售自身的優勢聚合起來，共同致力于擴大市場，實現雙贏。這種全新的廠商關系要求廠商之間不再是松散的利益關系體，而是向著管理一體化的方向發展，雙方需要在組織、管理和調控上共同努力，逐步形成一個系統的整體的利益共同體。新的廠商關系中。合作和共同發展是雙方的基本出發點。雙方不應該更多地關注誰占有了市場的控制權，其實雙方同時占有市場；也不應該著眼于從對方獲得更大的利潤，其實利潤來源于市場和客戶。雙方需要做的是如何維護、管理和發展雙方共同的命脈——市場。這樣避免了雙方因封閉、分散和過分追求自我利益而失去整體協調性和利益最大化。

事實上，國美電器與制造商結成的這種獨立又合作的關系就是戰略聯盟?！安┺摹笔菑S商關系的自然特征，而聯盟合作則是一種必然趨勢。全球競爭中先進制造技術、信息技術和物流技術的發展要求企業將自身業務與合作伙伴業務集成在一起。縮短相互之間的距離，站在整個供應鏈的觀點上考慮增值。國美電器與家電制造商們的關系自然地由一般的買賣關系或物流關系轉向建立廠商聯盟這種戰略層面的合作關系。它是解決廠商渠道沖突的最高形式，是廠商通往共進雙贏的必由之路。最終在建立起廠商戰略聯盟后，國美把家電廠家視為自己的企業，廠家也把國美作為自己的經銷商。換句話說，國美與制造商們都不再是單純依靠自身力量與同行業的對手競爭，而是靠雙方結成的強大聯盟來贏得競爭優勢。

構建新型廠商關系是經銷商職能演變的結果，是當今客戶關系管理的一個主題，也是當今渠道變革對廠商關系提出的新的要求。因此，國美構建新型廠商關系必須遵循以下基本原則：

1，核心能力原則

即要求參加供應鏈的合作伙伴必須具有并能為供應鏈貢獻自己的核心能力，而這一核心能力也正是供應鏈所確實需要的，從而避免重復投資。零售商和制造商在各自區域和行業里具有相對的競爭優勢，實力和理念相互匹配。才能夠形成共同的目標，在營銷策略、市場規劃和發展方向上達成共識，從而采取步調一致的行動，把握快速變化的市場機會。

2，平等對話原則

廠家亦或經銷商各具優勢，只是分工不同而已。廠家有綜合實力優勢，有品牌優勢，而零售商商有渠道網絡優勢，雙方地位是平等的，不存在誰控制誰的問題。只有確立對等意識，相互信任，尊重對方利益，才能真正建立起緊密和長久的合作關系。

3，共同成長原則

廠家和商家都有贏利和發展的共同目標。商家希望擴大銷售網絡，提高經營和管理水平，做渠道領袖i廠家希望提高產品的市場份額。提升品牌的價值。做行業領袖。所以廠商之間要建立戰略合作伙伴關系，必須兼顧對方目標，相互支持，實現供應鏈總成本最小化，促進對方目標的實現。

4，利益分享原則

廠商之間既是矛盾對立體。又是利益共同體。利益是關系的源泉，利益原則是一切商業關系的最高原則。戰略伙伴關系同樣是建立在相互利益的基礎之上的。一方的獲益不能建立在另一方的損失基礎之上，任何一方的不能獲利都會導致關系的解體。所以，廠家在制定銷售政策時必須保證零售商的利潤和相關市場收益，零售商在操作市場時也必須考慮廠家的利益包括利潤和網絡價值、品牌價值。

5，風險最小化原則

供應鏈運營具有一定的風險性，只不過在個體伙伴之間得到了重新分配?；锇槠髽I面臨不同的組織結構、技術標準、企業文化和管理觀念，所以必須認真考慮風險問題，盡量回避或減少供應鏈整體運行風險。

國美電器和家電制造商的緊張關系，是現今國內流通領域連鎖零售巨頭和制造商在合作中存在激烈對抗的典型之一。從表象上看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是對源于渠道控制權的利益的爭奪。國美以壓低進價、延遲貨款、收取各種進場費及節日促銷費等手段企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給上游制造商；而制造商為了避免失去主動。又不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制，以期對國美進行戰略制衡。最終的結果是雙方的成本都居高不下，新興超級連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免。超級連鎖和制造商的贏利能力和成長性均受到嚴重制約，這實際上是一個兩敗俱傷的結局。

在當今的市場環境下，一方面制造業傳統的規?；a模式已經改變，而按需訂制和個性化生產既是強化供應鏈管理的產物。也是供應鏈競爭發展的必然方向，另一方面產品生命周期的日益縮短，產品種類的迅猛增加，都加劇了供應鏈的成本費用和復雜程度。要改變這一現狀，國美和家電制造商們必須摒棄“冷戰思維”，在充分建立信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。也就是說，需要構建起一種新型廠商關系，使得雙方在價值創造中各盡其能，在利益分割中各得其所。新型廠商關系最佳模式就是建立廠商戰略聯盟。