從母合優勢理論看多元化集團的發展

摘 要：多元化是企業發展壯大的一個重要途徑，尤其是我國的集團公司。文章闡述了母合優勢理論的重要內涵，并以此分析我國企業的現狀，最終進一步提出了可采取的改善措施，以期能產生有益的影響。

關鍵詞：多元化 母合優勢 母合特征 母合機會

中圖分類號：F224.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-038-02

多元化戰略，也叫多樣化戰略或多角化戰略，是企業發展壯大的重要途徑，幾乎所有的大公司在某種程度上都是多元化經營的。一般來說，如果公司企業在兩個或兩個以上的產品市場開展經營活動，該企業就是多元化的。不論理論界或者實業界，都認為要做大、做強，多元化經營幾乎是企業必經之路。目前關于多元化戰略的研究，主要集中在討論有效地實現多元化。20世紀70年代由波士頓咨詢公司提供的市場增長率——市場占有率矩陣（BCG矩陣），利用現金流將業務分類，為企業針對不同業務組合配置資源和采取相應對策提供了一種標準，但這種方法存在一些缺陷：對于具體不同戰略特征、目標和經營領域的業務組合，管理起來非常困難；這種方法并沒有解決企業何時及如何選擇新的業務問題；波士頓矩陣僅僅給出了資源分配的方法，沒有真正體現協同效用及整合的觀念。

到20世紀80年代，隨著戰略管理理論的興起，從多元業務企業如何在瞬息萬變的市場環境中形成正確的公司層面戰略、創新價值等全新角度，對企業發展理論進行了提煉與升華，這當中最具代表性的研究成果當數英國倫敦戰略研究中心的古爾德、壩貝爾和亞歷山大等人提出的母合優勢理論。多元化公司憑借對各項業務的影響或母合而創造價值，最好的母公司組織能比競爭者創造更多的價值，即這些公司具有母合優勢。母體組織是投資者和業務項之間的中介。它不僅與其他母公司組織競爭，而且與其他中介競爭。公司戰略必須能夠創造出足以同其他中介相競爭的價值。

一、母合優勢理論的核心概念

從集團公司層面看，母公司的“母合優勢”是公司戰略得以成功構建和實施的基石。所謂“母合優勢”是指以母公司為主導的價值創造能力及效果的總稱，具備母合優勢的企業集團，其屬下的業務單位不僅應比其作為獨立體時表現更好，而且還應比在任何其他母公司屬下表現更好，否則，改變某些業務或所有業務的所有權就可以實現價值創造。因此，母合優勢對于多元業務集團的意義就像競爭優勢對于一業務企業的重要性一樣。

一個集團母合優勢的產生依賴于兩個重要的必要條件：一是關于母公司價值創造洞見（也即子公司業務改進機會）的決策即什么應當增加、剝離或出售，它主要由核心區業務標準、行業現狀及發展趨勢、競爭對手狀況等因素決定；另一方面是關于母公司自身資源和技能也即獨特的母合特征的決策。通常來講，這種獨特設計以及如何與業務聯結的母合特征主要包含母公司的心智圖；母公司的結；職能部門、總部的服務部門和資源；結構、系統和過程人員的技能；分權合約等五組相互關聯的構成因素。成功母合的要義在于應在母公司獨特的母合特征（技能和資源）與存在于某一特定子公司當中可以明顯改善的機會之間創建起一種匹配性。假如這兩項條件匹配得好，就有可能創造更高的價值從而產生巨大的母合優勢。

影響母公司價值創造洞見和獨特母合特征這兩個條件的因素盡管紛繁復雜，但我們按照其沉淀的時間長短仍可把它們大致分為兩大類：第一類是在集團發展過程中逐漸積累形成的，如母公司的總部資源和技能、分權合約等，我們可以稱之為過程因素；第二類是根據現實情況實時設計施行的，如母公司的結構、系統和過程、職能部門、總部的服務部門、人員配置等，我們可以稱之為當期因素。當期因素由于調整起來相對靈活、易行，因而對整體母合優勢建立的負面影響不大也不會持久。過程因素，根植于企業的歷史和企業文化發展過程中。當企業進化時，對它們來說企業獨一無二的技能、能力和資源，反映了它們特殊的歷史路程，這些技能、能力和資源造就了其獨特的管理模式、資源基礎和戰略遠見，并依然影響著今天的角色和行為方式。過程因素積累的過程極其復雜，它們以各種方式發展起來，即使在單一的組織內，其發展路徑通常也是不清晰的，但有一點卻是任何進化過程所共同的，那就是組織必須具備較強的學習和創新能力，這種學習和創新是組織在經驗基礎上保持或改進資源基礎和能力的一個循序漸進過程，只有具備這一過程，集團的獨特技能才可能真正沉淀下來，成為指導和引領子公司發展的動力與源泉。

二、我國的大企業集團的母合現狀

1.從價值創造洞見看，母公司普遍不具備獨特的戰略眼光，沒有明確戰略。所謂價值創造，就是母公司對價值創造機會的感覺和把握，它是成功的母公司據以建立公司戰略的基礎。換句話說，母公司是整個集團的戰略中樞，其戰略思想和戰略眼光決定著集團的最終發展方向和前進道路，而這些戰略思想和戰略眼光最直接而集中的體現就是公司層面戰略。然而，從我國企業集團的現實情況看，公司層面戰略缺失現象比較嚴重，主要表現在：①戰略不堅定，戰略變化頻繁；②戰略規劃流于文字形式做給別人看，對外可講，對內不可用；③機會主義傾向嚴重，盲目追求投資熱點，資源過度分散；④戰略缺乏有效的執行手段和保障措施，既定戰略得不到良好執行，形同虛設；⑤戰略在集團內部未得到很好溝通與認知，無法形成上下一致的戰略目標和行動準則等。

2.母公司性能缺陷問題仍然比較突出。母公司擁有的知識產權數量、人力資源及品牌質量都十分有限，這種實力上的虛弱使得撫育眾多的子公司時不堪重負，同時也使得子公司喪失了對集團的信心。實現分權合約的調控手段混亂，母子公司之間職權不清、糾紛不斷；還有就是人員配置不夠合理。

三、應對的措施方法

1.企業集團進一步深化對母合優勢理論的認識。盡管企業集團母合優勢理論在西方國家已經誕生了十多年時間，但其正式被翻譯成中文而進入中國只是近年來的事情，無論理論界還是企業界對其認識與了解都還處于初級階段，這一方面是由于理論本身的復雜難懂，另一方面與不同語言間的溝通障礙也有關系。因此，在母合優勢理論的認識上還存在一些偏差甚至誤解的地方。因此，要深入認識母合優勢理論，理解其內涵，準確把握實質與關鍵點；再就是加大對企業母合優勢理論的宣傳力度，使這種思維成為考慮的習慣方式。

2.為增加價值，母體必須改善其業務項目，進行母合機會分析。要使改善成為可能，必須有改善的空間，我們將業務項目內的這種改善的潛力稱為母合機會。在對多個公司研究分析的基礎上，坎貝爾等人總結出的十種常見的母合機會。大多數業務項都有母合機會。進行母合機會分析的目的就是要找出這些機會并評估其重要性。有三種分析可以幫助挑戰策略制定者識別母合機會：第一種，戰略制訂者列出業務面臨的主要挑戰，并分析其是否存在改進的空間，即母合機會；第二種，戰略制訂者分析母體對業務可能施加的最重要影響以判斷它是否可以帶來母合機會；第三種，研究不同母體對同類業務的影響力。

3.針對影響母合優勢來源的不同因素特征，分別采取不同的方法加以不斷改進，以不斷強化母合優勢的建立。一方面，如資金、技術等這些自然資源要素就是必須要通過積累來不斷增強的，這種增強不可能一蹴而就，因而我們就不能太過急于求成、拔苗助長，只能是在母子公司一起成長的過程中，逐步有意識地引導它們朝著有利于促進母合優勢建立的方向積累。這種積累相對于單個企業或子公司較少情形的積累而言，需要母公司更加關注多個企業間積累效應的疊加，通過協調管理等方式來放大這種積累的效果。另一方面，組織結構、人力資源這些因素則是可以實時進行調整的，這種調整主要是圍繞總體戰略目標，如變直線職能制為事業部制、增加一個部門、減少一個部門等等，可依據外部市場環境和自身條件隨時做出組織上的應對。人力資源也一樣，無論何時何地都需要配備與戰略目標相吻合的最佳人員組合，這就要求母公司得有一套相對完善的制度來遴選、使用和培養優秀人才，以確保企業所需的各類人才能及時得到補充并讓其能為組織目標實現做出最大貢獻。

4.增強企業的流動性，使子公司能夠真正選擇最佳的母公司，這主要是針對國有大型企業而言。在不流失國有資源的前提下，使子公司獲得真正的發展壯大，從而使總體的收益最優化。

四、結論

母合優勢理論的思路是清晰的，但是具體實施需要制定嚴密的計劃，企業的管理層要深刻認識到其重要性。大集團選擇多元化戰略的同時，就注定要建立母合優勢，創造出最大價值，以此獲得持續性發展。進一步的研究可以從定量的母合優勢分析出發，建立模型，更直觀的探索母合優勢理論對企業集團多元化發展的作用。

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5.Andrew Campbell，Michael Goold， Marcus Alexander ，Corporate strategy:the quest for parenting advantage. Harvard Business Review ，March-April，1995

（作者單位：華東師范大學 上海 200241）

（責編：呂尚）