石油企業構建科學績效評估的探討

摘 要：我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代，石油企業人才競爭加劇，如何吸引和留住石油企業的優秀人才，培養他們對石油企業的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮斗，已成為大多數石油企業面臨的一大挑戰，只有那些對優秀員工的忠誠和業績給予高度關注的企業才能在競爭中保持一種優勢地位。而在這個過程當中，高效科學合理的績效評估扮演著關鍵性的角色，文章針對石油企業在該方面存在的問題，提出建設性的探討。

關鍵詞：石油企業 績效評估 提高

中圖分類號：F416.22 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-292-01

一、石油企業績效評估存在的問題

1.人力資源結構不夠合理。表現在懂一般技術的多，掌握現代前沿技術的少，熟悉經營戰略、市場預測、金融、財會、經貿、法律等知識的復合型人才更是短缺；大量的高層次專業技術人才和管理人才相對集中在企業總部或機關，而在生產一線的人才相對短缺；高級人才不足，隨著市場的開放，外企和民企的人力資源競爭也造成國企高級人才的流失。

2.人力資源管理存在諸多不足。缺乏人力資源戰略觀念，尤其是基層企業，人力資源管理仍停留在對人力資源進、出、管的操作層面，對員工也存在重使用輕培養的現象。在管理手段上，缺乏現代人力資源管理的技術，遠未達到信息化的程度。不能有效解決石油企業存在嚴重的冗員問題，一些石油企業還未能有效實現“以人為本”、“以能為本”的用人機制，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人才資源管理，沒有科學的測量人才資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜，嚴重影響石油企業的生產經營和發展，嚴重制約石油企業組織運作。

3.激勵機制不夠有效。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。盡管石油企業正逐步轉變為自主經營、自負盈虧的市場主體，但內部體制改革一直未有突破性進展。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除，企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿。企業的績效考核不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

4.考核體系不夠健全。主要體現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合。在一些石油企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考核，員工不愿被考核，人才資源管理人員也沒興趣組織考核的局面。

5.用人機制不夠靈活。用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。

二、科學績效評估的必要性

1.發揮科學績效評估的人力資源管理功能。科學的績效評估通常具有如下功能：幫助或敦促管理者密切關注他們的下屬，并給予進一步的指導；通過把績效評估的結果反饋給員工來激勵和鞭策員工，從而普遍調動起員工的工作積極性；為員工的提薪、晉升、崗位調配以及免職提供科學依據；通過識別員工的發展潛力以及他們個人發展的需要來提高企業的整體績效；為員工的職業生涯規劃提供參考依據等。

2.對于留住人才、提高企業競爭力十分必要。科學的績效評估有利于石油企業人力資源價值的充分體現，緩解人力資源流失的現象。企業吸引和留住核心員工的關鍵之一在于充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。這樣有利于提高石油企業的競爭力，實現可持續發展。隨著社會主義市場經濟體制的日趨完善，人力資源在企業中發揮著越來越重要的作用，石油企業要想在激烈的市場競爭中取勝，加強科學的績效評估研究非常重要。

3.減員增效的科學依據。我國一些石油行業人力資源管理機制不夠靈活和缺乏科學的人才測評手段和需求預測，出現該進的進不來，該留的留不住和該分流的流不出去的現象，使一些人才被當成富余人員減掉，造成急需的科技人才流失而一些真正的冗員不能分流。科學的績效評估作為減員增效的科學依據則可以有效避免這種不合理現象的發生。

三、石油企業績效評估的建議

1.編制職位說明書，不同對象，制定不同評估內容。企業的績效評估標準具體可確定為三類標準，第一類是企業經營管理人員，重點以經營業績，管理創新程度，綜合能力為鑒別標準。第二類是專業技術人員，重點以革新創造成果，學術成果，解決實際技術問題的能力為鑒別標準。第三類是操作崗位上的高級技能型人員，重點以崗位技能水平、挖潛增效、工作效率、質量等為鑒別標準。職位說明書是績效管理的立腳點和根基，讓人才清楚的知道，在工作期間內應做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內容，才能使評估有依據。

2.根據所考核人員的工作性質，組織設計考核內容。考核內容的制定要以人才所在崗位的職位說明書為依據，在對人才評估的標準上，主要應根據崗位上工作目標和職責選擇關鍵指標，內容要明確、具體，具有一定的代表性和先進性。

3.人才績效評估與待遇掛鉤。不斷激勵人才為企業做貢獻只有將評估結果與人才的晉升及獎懲結合起來，使考核成為員工晉升、調配崗位及確定收入的主要依據，才能激勵人才不斷為企業的發展做出新的貢獻。可以規定，連續三次考核優秀的技術人員可高聘一個技術職位。連續三次考評優秀的高級技能人才可以高定一個薪酬檔次的獎勵標準。反之，考核較差或不達標的人才，要及時從人才隊伍調整出來。撤消其享受的人才待遇。一般應采取月度考核與獎金分配掛鉤，季度、半年考核與獎金兌現和競爭上崗掛鉤，年度考核與聘用掛鉤較為實用，最能見到效果。

4.員工參與制定完善的績效評估實施計劃。部門領導要與員工一起，就員工一個考核周期內的工作內容、職責權限、任務的重要性、考核衡量的標準、可能遇到的困難及解決辦法、領導所能提供的幫助等問題進行商討并達成共識，這個過程是整個體系的基礎。績效計劃的作用在于幫助員工從自身的角度理解企業的經營目標，幫助員工找到正確的工作路線。制定的標準是雙向溝通達成的，是具體的、可衡量的、可操作的和可達到的，是定性與定量的結合。在此期間，企業的高層管理者不僅對績效考核工作給予認同和支持，還要積極主動地參與到計劃目標、執行、考核、反饋等績效管理的全過程。

5.盡量采用客觀的評估標準。企業采用客觀的評估標準，可使員工更容易接受評估結果。即使評估結果不利，員工也知道不是管理人員的過錯，不會產生過激反應。管理人員在績效評估中指出員工的不足，提出改進工作的建議或要求，有助于員工的成長。

6.加強對員工的培訓。不管是管理人員還是普通員工，即使他們在自己的專業領域非常優秀，他們也很可能缺乏績效評估的相關技能。對于評估者，側重于提高他們的評估能力，對于普通員工，側重于提高他們爭取公平待遇的能力。

7.建立有效的投訴機制和反饋機制，發現錯誤及時改正。有效的投訴及糾錯機制可有效地制止績效評估中的政治行為，大大提高績效評估的公正性，增加員工對績效評估的滿意感。

參考文獻：

1.馬敬朝.新時期國有石油企業人力資源管理對策.中國人才，2007（3）

2.米家乾.績效評估如何走出困境.中國人力資源開發，2003（5）

（作者單位：四川石油天然氣建設工程有限責任公司 四川成都 610215）

（責編：呂尚）