集權管理模式下集團公司加強成員企業財務管理的措施

摘 要：目前我國企業集團內部財務管理弱化的現象很普遍，而實施集權式財務管理是集團公司加強財務監管、控制財務風險、促進集團穩步健康發展的有力手段和理性選擇。文章就集團實施集權式財務管理所涉及的主要方面提出可行的實施建議。

關鍵詞：企業集團 財務管理 集權管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-162-02

目前我國的各類企業集團正處于發展時期，截至2006年末共有企業集團2856家，平均每家管理資產9.496億元人民幣，擁有11個成員企業，這些成員企業通常是企業集團核心業務的經營者，起到開拓市場、銷售產品、減輕庫存、加速資金回流、獲取最新市場信息的作用。然而，成員企業與集團公司之間客觀存在的委托—代理關系，導致了不同程度的目標不一致、信息不對稱、責任不對等問題。若集團公司對成員企業的管理不當，成員企業將逐漸失于控制，出現諸如規章制度執行不力、收入混亂、支出隨意、資金沉淀、投資盲目、賬務混亂、會計信息質量差、成員企業負責人權力過大等等問題，造成集團整體管理混亂，集團經營目標、戰略目標難于達成，甚至威脅到集團的生存和發展。

根據集團公司對成員企業管理深度的不同，其財務管控模式可分為集權式、分權式和集團公司指導下的分散管理三種。目前中國大部分企業集團處于生命周期中的成長初創時期，企業集團發展急需充裕的資金支持，但卻存在各成員企業對集團發展戰略認同度不夠，執行力低下，資金配置、市場定位及企業文化等方面不盡相同，財務管理活動不規范，內部控制制度尚不完善等等問題。基于這種狀況，企業集團實行集權式財務管理是理性選擇。筆者擬從集團公司角度，就集權管理模式下如何加強成員企業財務管理談談自己的見解。

一、確立財務管理在企業管理中的中心地位

企業管控成功與否一個重要的基準就是財務管控，如果管控失效最終將體現在財務管控失效上。財務管理的本質是企業資源的優化配置，是從價值角度對企業資源進行優化配置，通過財務管理提升企業價值。因此，要實現企業目標，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，將財務管理滲透到企業管理的各個層面和環節，貫穿于企業整個管理系統，充分發揮財務管理在預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。

企業集團年度經營計劃、各項發展規劃，要以貨幣的形式融于財務計劃，企業集團的財務計劃統領全局，其他各項計劃服從財務計劃。通過預算分解，使企業集團財務管理目標和要求滲透到生產經營全過程，落實到各成員企業，各成員企業都要承擔資金、成本、收入等財務指標。通過建立以財務指標為中心的績效考評指標體系，對各成員企業工作績效和經營結果進行考評。企業集團重大經濟決策特別是投資決策，除要進行市場前景預測、技術論證外，還要有財務人員參加，把經濟效益放在首要位置，加以預測、分析、評價。

二、建立健全財務制度體系

1.建立集團統一的財務制度體系，完善內部控制。集團公司定期對集團公司和成員企業既有財務規章制度進行清理，汲取好的經驗，修改欠缺的制度，補充缺失的制度，不斷完善集團財務規章制度。在集團公司制度框架內，成員企業可結合實際，細化制定適用于自己的財務制度，并報經集團公司批準。對于在實際工作發生但制度中未明確規定的財務事項，成員企業需及時與集團公司溝通，不得擅自處理。

2.嚴格實施財務制度，規范公司財務行為。集團公司將財務制度匯編成冊，下發成員企業執行。制定嚴格的制度執行獎懲措施，強化執行力。加強財務合規性、合法性審計，經常進行財務檢查，加強對各級管理人員進行財務制度培訓。集團公司財務部門定期對成員企業執行財務制度情況進行評價考核，并將考核結果納入成員企業負責人的績效考核成績。

三、強化資金集中管理

1.實行資金收支兩條線管理。統一成員企業銀行賬戶管理，建立覆蓋企業集團的網上銀行平臺。加強收入管理，建立集團統一的客戶管理系統，集團內盡量統一收款發票的使用，統一價格制定及變更。成員企業收入資金及時入賬，集團公司要核定成員企業收入賬戶存款上限，超過部分及時上劃集團公司；或者采取零余額管理，收入資金實時上劃集團公司。加強開支管理，所有資金開支納入預算管理，集團公司制定各項成本費用開支范圍和審批控制標準，制定詳細的投資規劃，并根據成本費用開支標準和投資規劃審批成員企業資金需求，實現按預算開支資金。

2.明確集團公司和成員企業資金管理責任。在資金收支兩條線管理模式下，由集團公司負責全公司的資金平衡，統一負責融資工作，自主在集團范圍內調配資金，不要求成員企業層面的資金收支平衡，不允許成員企業擅自對外融資、擔保。集團公司依據審核過預算和資金申請及時向成員企業劃撥資金；成員企業嚴格按要求上劃收入資金，在預算范圍內開支資金。集團公司負責計算資金內部往來的利息收支損益。

3.集團公司統一融資和成員企業主動融資相結合。為防范成員企業對外融資、擔保等行為帶來的風險，實行集團公司統一對外融資，統一對外擔保。集團公司可建立成員企業融資獎勵機制，充分調動積極性。對成員企業能夠以較低成本融資的，集團公司可授權其融資，并將融到資金集中到集團公司統一管理，內部計算利息并獎勵。

四、提高會計信息質量

1.加強會計基礎工作。集團公司針對不同業務類別的成員企業制定不同的核算制度，細化核算要求；加強原始憑證、會計憑證審核，明確審核責任；統一憑證、賬簿、報表格式，統一裝訂要求，統一財務檔案管理要求。

2.提高會計信息質量，增強透明度。根據管理需要，可建立包括日報、周報、月報、季報、年報等內容的財務報告體系，統一報表編制格式和報送要求，規定財務分析的必要內容。增強會計信息透明度，明確各級員工了解財務信息的范圍和深度。

3.利用網絡電算化平臺，實現成員企業網絡集中會計核算。由成員企業財務人員在當地及時記賬，集團公司專職審核人員通過網絡對成員企業會計憑證進行實時審核，及時糾正問題；涉及資金開支的，須經集團公司審核通過后才能開支；成員企業財務人員定期打印紙質會計憑證并將原始憑證一起帶到集團公司審核簽章。

4.集成財務系統和業務系統。有條件的企業集團，可由集團公司統一開發，利用現代網絡技術和信息集成方法，實現業務與財務接口，將財務系統與業務系統集成起來，通過業務數據生成相應會計憑證，實現財務數據和業務數據的實時一致。

五、強化預算管理

1.建立全面預算管理體系。完善全面預算管理制度，對預算編制、執行、分析反饋、調整、考核等預算管理的每個環節做出全面、系統、詳細的規定，明確集團公司、成員企業和各級人員的預算管理職責。制定各項預算的編制辦法和要求，并根據成員企業經營狀況差異，實行預算分類分級管理。細化預算編制表格、預算執行情況反饋表格等預算表格體系。

2.合理安排各層級的責權利。對成員企業層面，集團公司要檢查并考核其年度經營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束成員企業；對成員企業部門層面，成員企業要檢查并考核其成本費用支出、材料耗用、資產管理等日常財務目標，對部門層面也要制定與預算權責相匹配的激勵約束機制；依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到具體個人。強化集團公司與成員企業的契約關系，通過預算授權分解集團戰略目標和經營計劃，明確成員企業、部門和員工的責權利，做到全員參與，人人有責。建立預算執行考核制度，在集團內部模擬市場機制，明確考核指標、考核標準以及考核結果與績效掛鉤辦法，做到全過程控制和全面評價考核，標準化、量化經營管理活動。

3.充分發揮預算控制職能。將所有成本費用支出和資金流動納入預算管理，制定合理的成本費用標準和嚴格的開支審批制度，對重點支出項目制定專項管理辦法，將成本費用管理作為成員企業負責人績效考核的重要內容。資金開支審批要以預算指標為依據，不允許無預算開支或超預算開支。

六、加強資產實物管理

1.建立健全資產實物管理臺賬，堅持定期盤點。實現資產管理信息化，建立統一編碼、統一管理的資產信息庫，合理控制庫存。集團范圍內施行資產有償調撥制度，減少資金占用。

2.制定成員企業各類固定資產、低值易耗品的配置標準，根據成員企業經營狀況實行差異化管理，嚴禁超標準配置。實行固定資產、低值易耗品新增額度管理，集團公司每年以預算形式確定成員企業資產新增規模，成員企業在預算額度內按規定程序購置。集團公司集中固定資產、低值易耗品處置權，固定資產、低值易耗品的處置必需報集團公司審批，資產報廢后報廢資產所占用額度自然減少，需重置的必須在集團公司下達的新增額度預算內進行。

3.對資產購置和物資采購實行分類集中管理。凡涉及辦公營業用房、交通工具、生產設備、電子設備等類固定資產的購置，由成員企業在預算指標內提出申請，由集團公司統一招標購置，或者集團公司授權成員企業直接向集團公司招標選定的供貨商購置。涉及生產經營用原材料、物資等的采購，可采取集團公司統一招標，確定供貨商名錄、物資種類、規格、價格上限，具體采購合同由成員企業選擇供貨商簽訂的“統談分簽”方法。其他資產的購置，由成員企業在預算指標內按配置標準自行購置。

七、加強審計監督

1.建立完善的審計制度。依據《中華人民共和國審計法》、《中國內部審計準則》等制定集團內部審計制度，明確內審機構工作內容、工作程序及內審人員職責，加強內審力量。

2.以強化資金管理、成本費用開支管理，強化財務制度執行為主線，對成員企業開展定期、不定期的財務收支審計。對工程項目、經濟合同等進行專項審計。實行常規年審制度，對成員企業年度經營預算執行情況進行全面審計，根據審計結果確認經營成果，考核各項指標完成情況。強化對成員企業負責人的監督管理，實行經濟責任離任審計制度，審查評價其經營業績、經濟責任履行情況。在內審基礎上，對重大投資項目、重大問題，充分借助外部審計力量，由集團公司委托外部審計機構按確定的范圍、要求等進行完全獨立審計。

八、實行成員企業財務負責人委派制

成員企業財務負責人由集團公司直接委派和聘任，直接對集團公司財務負責人負責，其工資、獎金和福利待遇由集團公司統一管理，并統一由集團公司財務部對其進行定期考核，適時進行輪換。

委派的財務負責人代表集團公司加強對成員企業的財務管理，要以搞好成員企業經營、提高效益為軸心，按國家財經法紀、公司規章制度辦事。集團公司委派財務負責人的出發點是強化監督，但作為一種管理手段和方式，其核心是服務，要寓監督于服務中，要主動服務，當好成員企業負責人的參謀，提高成員企業經營管理水平和經濟效益。

參考文獻：

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2.鄒滿群.當前企業集團財務管理問題透析.商場現代化，2007（4）

3.何玉英.淺議企業集團的財務集中管理．企業經濟，2007（3）

（作者單位：云南財經大學MBA學院 云南昆明 650221）

（責編：呂尚）