淺談如何調動企業職工的積極性

摘 要:文章從堅持以人為本的原則，真誠對待職工;發揮“表率”作用，感召引導職工;建立獎懲機制，調整職工利益等幾方面，探討如何調動企業職工的積極性。

關鍵詞：企業職工 積極性 調動

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)08-205-01

企業獲得成功是企業內部因素配置科學、協調發展的結果，主要是職工整體形成合力。一個企業如果沒有職工的共同努力，就像軍心渙散的軍隊一樣，要打勝仗、立于不敗之地是不可能的。因此從企業管理來看，職工積極性的調動是企業成功的關鍵因素之一。

從管理者的角度來講，職工的積極性是先于管理存在于人自身的，但能否使之充分調動起來，使全體職工的積極性形成合力，作用于企業自身，則是企業管理成敗的關鍵，同時也決定著企業的成功與否。調動職工的積極性可以從以下三個方面著手：

一、堅持以人為本的原則，真誠對待職工

以人為本是指企業重視人力資源，把職工管理放在重要位置，以管理好每個個體來實現管理好全體職工的目的，從而使企業走向成功。西方國家在企業管理上曾經提倡“人本主義”的思想，并有過一些成功的例子。我們認為：在企業管理過程中，尊重職工、珍惜人才是以人為本的具體體現。

堅持以人為本，應注意以下方面：

一是尊重職工。現代企業管理強調對職工的情緒激勵，即通過對職工的關心、尊重、理解、信任，使職工產生良好的情緒，雙方建立起真摯的感情，從而對職工產生巨大的激發力量。中國人歷來重面子，在一般情況下，人生的挫折、生活的艱難往往不如“恥辱”二字的打擊更大。因此在管理職工過程中，要充分尊重職工的人格、尊嚴，否則將導致管理工作的失敗，使事情向反面發展。一言興幫、一言致禍的例子古來不勝枚舉，如三國時期張松獻圖的故事就說明了這個問題。在企業管理過程中，挫傷職工的自尊，實質上是把職工推向管理的反面，讓其與管理者對立，形成企業管理的阻力，是十分不利于職工積極性調動的。

二是關心生活。生產的含義不僅僅是工作，實際上，職工大部分的時間都用于工作之余的日常生活，因而八小時之外的影響不可能與工作完全脫離。作為管理者，要善于發現職工工作時“消極生活情節”，并注重引導和消化，使之對工作的負面影響減小到最低限度。在管理過程中，對職工的疾病、家庭困難，管理者的慰問、問候、關心和幫助，往往能使職工對企業有“家”的感覺，有時候，一句話勝于十條規章制度，解決職工生活中的一件事，往往可以換來職工十倍的工作熱情。

三是人盡其才。關于人才的利用有三個應該注意的問題：第一是合適的崗位問題。一般地講，用人之長才能給人以試鋒芒的機會，才能使人的潛能比較充分地釋放出來。才能高的人，往往其短處也突出，人不可能是全才。俗話說：“隔行如隔山”。學文的搞理，學理的搞文，或者讓人從事與其工作作風、自身性格大相徑庭的工作是不利于人才利用及積極性發揮的。第二是人才湮滅，大材小用問題，現實中這種例子也很多。第三是“虛用”問題。人的能力是有限的，在人才利用上要遵循能位匹配的原則，使職工的能力和職業的要求相適應。反之，“低能高就”就會使人處在力所不能及的崗位上。關于這種情況，西方有種“塔形”理論，大意是按照職位能級，把企業管理層比作一座金字塔，單個的人傾其所能，只能處在塔中第三層，升遷到第四層之后，他就成為不能勝任的人，對人才使用是一種“虛用”。對個人來講，由于沒有成就感，也給自身帶來苦惱，積極性就無從發揮。因此，企業管理應盡可能地做到既不“虛用”人，又不“浪費”人，這樣用與被用都處于良好狀態。

二、發揮“表率”作用，感召引導職工

古人語：其身正不令而行，其身不正雖令不從。這就是表率作用。

黨和國家一直在提倡領導干部的“公仆”精神，強調吃苦在前，享受在后，企業的領導干部也應一樣，廉潔公正、勤業創業，這才是企業的好帶頭人。企業領導者對企業風氣的影響舉足輕重。身教勝于言教，領導者只有以身作則，率先示范，才能在企業內部樹立起良好的風氣。我們不能想象，一個企業的領導干部腐化墮落，卻指望企業員工能愛崗敬業，并取得事業的的成功。企業領導干部的表率作用概括地講表現在：①領導干部從企業和全體職工的利益出發，兢兢業業地工作，謀求企業發展；②領導干部與職工同甘苦共患難、不搞特殊化等。這樣的領導干部才能做到讓職工信賴、讓職工擁護，對職工才具有感召力，才能調動起職工的積極性。

榜樣的力量是無窮的。大力宣傳學習先進人物的崇高思想，努力培養職工積極向上的道德理想情操，使職工學有榜樣，干有目標是調動職工積極性的重要手段。選樹學習先進人物可以在職工中形成群體的價值觀念，影響和激勵職工積極工作，發揮出高度的熱情和首創精神，形成配合默契的集體。在具體管理中，一方面要通過多種形式向廣大職工宣傳行業先進人物的事跡，組織職工對照先進找差距，開展比、學、趕、幫、超活動，積極開展崗位練兵，全面提高職工技術素質；另一方面是在單位內部樹先進、選模范。讓先進人物貼近生活，走進職工的工作實際。職工身邊先進典型的影響力是巨大的，它遠遠超出理論的說教，因為職工認識了解先進人物，可以看得見、摸得著、趕得上，所以選樹這樣的先進人物對職工來講，也更具感召力。

三、建立獎懲機制，調整職工利益

用人制度實行“能者上、庸者下”，使職工始終處在能級相符的崗位上，不僅可以實現工作效率的最大值，而且可以讓職工感到“能力”二字的壓力，促使職工學知識，鉆研技術，爭取在工作中“出類拔萃”。事實上，當今社會就是競爭的社會，企業不景氣，就可能破產倒閉、被淘汰。人也應一樣，跟不上時代的發展，適應不了社會需要，也應被淘汰。“能者上、庸者下”給人的就是一種危機感，人只有感到危機才會有動力。對企業職工來講，這種因為危機感而被調動起來的積極性不是被動的，而是出于自身社會生存的需要而自發而動的，比被動地接受作用好得多。

分配制度實行多勞多得，少勞少得，不勞不得。在經濟社會時代，經濟杠桿的作用是十分必要的。經濟杠桿撥動的是利益，對職工來講具體就應體現在工資薪水中，要調動職工的積極性，做到企業無“閑人”，就必須調整職工利益，徹底打破“大鍋飯”。這種“打破”不只是形式上的改革或做做樣子，而是要每月、每季、每年兌現到職工工薪中，讓多干的人、能干的人腰包真正鼓起來，讓少干的人、不干的人腰包癟下去。在這樣的機制下，職工潛意識下的競爭意念便會升到意識層面，這種潛意識調動出來后，職工的積極性就會淋漓盡致地得到發揮。

總之，調動職工的積極性是企業管理的一門綜合藝術，既有企業領導的一面，也有職工認可的一面，這各方面的因素是相輔相成、辯證統一的。在企業管理過程中，我們要采取科學的方法，處理好職工管理與企業發展的關系，使職工真正與企業同甘苦共患難，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(作者單位：中國石化集團公司中原油田 河南濮陽 457001)

(責編:賈偉)