公司多角化戰略的正負效應分析

摘 要：市場競爭中，公司成長模式的選擇是公司生存和發展的關鍵。20世紀60年代以來，多角化經營成為全球公司追求快速成長的主要戰略之一。不同的成長模式會給公司帶來不同的發展，而多角化戰略作為其中一種成長模式本身也會帶來不同的效應，包括了正面效應和負面效應。

關鍵詞：多角化戰略 正面效應 負面效應

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-213-02

對于某一種具體的公司成長模式來說，公司多角化經營有其正面效應，也有其負面效應。即使正面效應也是有條件的而不是絕對的。公司成長模式對公司效益的最終影響是正負面綜合作用的結果。

一、公司多角化經營的正面效應

1.風險分散效應。考慮風險分散效應時，一般是指不相關多角化，也就是把公司所有的資產擴展延伸至幾個相互獨立的業務，而這種擴展和延伸并不影響各個業務利潤流的形成。

把利潤流互不相關的幾項獨立業務結合在一起，多角化并不一定能提高公司利潤率，但可以減少公司利潤率的波動。由于多數投資者傾向于回避風險，這種多角化對上市公司會有更深層的意義，因為對于上市公司來說，在平均收益率相同的情況下，收益率波動的減少，就會增加公司股票對投資者的吸引力。

根據馬克維茨（Markowitz）提出的投資組合（Portfolio）理論，把一系列的各種財產進行最有效搭配，在不影響投資期望報酬的前提下，可以減少投資的風險（即報酬的波動性）。由于多角化實質在于將投資分布于不同的產業或業務，馬克維茨的投資組合理論可以用來分析多角化的風險分散效應。假設各業務之間利潤流不相關，隨著多角化程度的增大，風險應呈減少的趨勢。

對于一個公司來說，總風險Rt為兩部分之和：

Rt=Rd+Ru

其中：Rt為總風險，Rd為可分散風險，Ru為不可分散風險。

可分散風險又稱非系統風險（Unsystematic Risk）或非市場風險，這部分風險與整體市場沒有系統的聯系，可以用多角化來消除或減少；不可分散風險又稱系統風險（Systematic Risk）或市場風險，這反映了整個市場波動，不能用多角化來消除。

但是在以下情況下，多角化經營風險分散效應并不顯著。

（1）非相關多角化的跨度太大，或不能對各業務進行有效的控制，超出了經營者的承受能力。例如，以集團公司的子公司形式進行多角化的，母公司失去對子公司的調控能力，不能有效控制子公司的投資方向和回報。

（2）主業虧損嚴重，多角化業務規模小，沒有規模經濟性，其盈利遠不足以彌補主業虧損，此時風險分散效應不顯著。

（3）公司不能及時退出盈利差的業務，不能通過快速進入和退出使多角化各業務都保持較好的狀態。

2.規模經濟效應。當平均成本隨著生產的產品和服務的數量的增加而下降時，就出現了規模經濟。這種現象既可能存在于公司進行的任何活動之中，如從研究到服務的一系列活動，又可以存在于許多產業之中。

規模經濟性在一定程度上決定了某一產業中進行競爭并能獲利的公司數目的上限。當最小有效生產規模（minimum efficient scale，簡稱MES）與需求高度相關時，產業中所能容納的競爭者相對較少。

成立，則生產x1，x2，…，xn種產品的范圍經濟存在。

范圍經濟的存在，本質上在于對公司多個業務可以共享的剩余資源的利用。由于特定投入都有一定的最小規模（不可分性），而這種投入在生產一種產品時可能未得到充分利用，在生產兩種或兩種以上的產品時，就能夠使這種投入的成本在不同的產品中分攤，從而使單位成本降低，產生范圍經濟。范圍經濟存在的原理與規模經濟有相似之處，但本質不同的是，規模經濟來自于產品產量的增長，而范圍經濟則來自于生產多種產品或業務，簡言之，來自于經濟范圍的擴大。

4.協同作用效應②。安索夫在《公司戰略》，借助一些簡單的數學符號，介紹了協同效應的概念。每種產品與市場的組合都對公司的整體贏利水平有影響。S表示一種產品可帶來的年銷售收入，為生產這種產品而發生的人工、材料、日常費用、管理費用和折舊等方面的費用成本為O，而在產品開發、工具、設備、廠房和存貨等方面的投資為I。

這樣，產品P1的年投資收益率ROI就可以用下式表達：

對其他產品P1，P2，…，Pn也可以得到相同的表達式。如果各種產品之間不存在任何相關性，那么公司的整體銷售收入可以寫成：

ST=S1+S2+…+Sn

同樣，整體運營成本和投資可以表達為：

OT=O1+O2+ … +On

IT=I1+I2+…+In

這樣公司整體的投資收益率就為：

他認為，對一個銷售收入與若干小公司的總和相同的大公司，其運營成本可能會低于這些小公司運營成本的總和，或者其總投資小于這些小公司的總和。當投資總額相同時，則大公司會實現較高的銷售收入和較低的成本費用。依據上述觀點，他對當時較為盛行的混合型多角化經營提出了批評，認為“如果管理者發現新領域中的問題非常陌生，那么，不僅正向的協同效應可能很低，由于管理者的錯誤決策引發的負向協同效應的危險也很大。”{3}

（1）經營協同效應（Operating synergy）。當多角化經營公司的各項業務存在關聯時，公司可以通過充分利用廠房、機器設備、安裝維修設施、研究開發實驗室等物質資產或資源，達到共享有形資產的目的。公司的品牌、商譽、購銷渠道、客戶關系、研究開發成果等都是重要的無形資產，對這些無形資產的共享可以產生重要的“范圍經濟”；知識和技能通常可以在處于相關領域的業務單位之間進行轉移和擴散，從而使業務單位在生產制造、市場營銷或其他領域獲得新的或更好的運作手段。

（2）財務協同效應（Financing synergy）。多角化不僅是指在新領域開展產品生產經營或提供新的服務，而且也包括諸如公司并購等資本經營行為。通過公司并購開展多角化經營，可以直接獲得財務上的協同效應，從而降低資金成本；由于不同類型的資產對應著不同的稅率，并且股息和利息的收入、營業收益和資本收益的稅率都存在很大差別，所以可在稅法允許的范圍內通過某些會計處理慣例來合理避稅，從而獲取財務上的協同效應。

（3）管理協同效應（Management synergy）。行業不同，公司管理者在戰略、組織及運營等方面所要面對的問題也不同。在進入一個新行業之后，如果管理者發現新領域中的問題與自己過去曾經遇到的問題相似，那么他就有了對新收購的公司進行有效的強式管理的主動權。由于有實力的高層管理人員是一種稀缺資源，如果他們對新公司的管理參與確實可以使公司的經營狀況得到改善，那么新老公司就會更好地結合在一起，協同效應也會因此變得更加顯著。

二、公司多角化經營的負面效應

首先，由于一個公司的資源是有限的，進行多角化經營之后，公司勢必要將人、財、物重新配置，往往會將資源從原有業務分流到新業務中去，同時，多角化經營公司還常常利用其某個行業上的盈利對虧損行業進行補貼，試圖達到各行業“平行發展”，此類行為通常會造成公司處于整體規模龐大，但在每一個業務領域中又達不到規模經營效果的境地，結果既失去了主營業務原有的優勢，新的業務也構不成競爭優勢。多角化非但沒能起到分散風險、穩定經營的目的，反而增加了公司經營的不穩定性。

其次，多角化經營使公司面臨多種產業、多個市場，因而造成部門或子公司的增多，勢必形成更為復雜的管理體系，增加了經營管理上的難度。一個公司復雜程度愈大，管理層次就越多，各種報表、程序、會計、“協調者”也越多，信息聯系越困難，決策的延誤也越多，反而造成非效益。

再次，多角化經營增加了公司進入新行業的風險。如果一個公司是通過內部發展的途徑進行多角化經營，它將面臨新行業的進入壁壘，按邁克爾·波特在《競爭戰略》中的解釋，進入壁壘包括規模經濟、經驗帶來的益處、顧客對品牌的忠誠、獲取分銷渠道、成本優勢、資金需求、轉移成本等等。

1.X—非效率。多角化會造成部門增多或下屬公司增多，必然會增加高層管理的管理跨度。管理學認為，有效地組織結構中，管理跨度應該限定在一定范圍之內。對于多角化公司來說，可以增加管理的層次，但管理層次的增加，會使組織垂直溝通線延長，影響信息傳遞的及時性和準確性。總之，業務種類增多后，減少管理幅度同時又縮短組織溝通線是比較困難的。組織規模的增大，容易產生“X—非效率”（X-inefficiency）。所謂X—非效率，是指大公司內存在的資源配置的非效率性。一般來說，造成X—非效率的原因主要有：在公司經理層中發生的損失和非效率；壟斷大公司中激勵機制不夠而造成的非效率；公司規模的巨大化，必然要增加管理層次，從而需要交換的信息和下達的指令增多，給有效管理增加了難度。

2.管理成本高。隨著多角化程度的提高，所伴隨的管理成本也升高。這種管理成本主要來自兩個方面：（1）信息不準確或不及時所造成的損失。這是由于隨著多角化程度的提高，公司業務數量增加，信息量也增加。公司管理人員不可能有足夠的時間去處理涉及每一戰略經營單位及其相互關系的信息，也就是說，公司高層管理人員不可能掌握公司不同業務的全面情況。信息的不充分可能使公司高層管理人員在資源分配時做出錯誤的決策，使應得到資源而發展的經營單位得不到資源，相反應放棄的經營單位卻得到了資源。（2）隨著多角化程度的增加，協調和控制不同經營單位的費用也隨之增加，尤其是當多個經營單位共享生產技術、設施、營銷渠道等資源時，協調和控制更加復雜，費用更高。總之，隨著多角化程度的提高，總邊際管理成本（Marginal Bureaucratic Cost，MBC）增加。收益遞減規律意味著，每一次業務的增加或多角化所產生的邊際附加值（Marginal Value-Added，MVA）趨向于減少。

3.進入障礙。多角化成長意味著公司要進入一個新的產業，往往面臨著較高的進入壁壘。進入壁壘來自多方面，主要包括④：顯著的規模經濟，資本需求量，關鍵性資源的擁有權，專利和許可證，廣告，產品差異和式樣變化等等。不僅如此，內部組建新公司還需要培訓雇員，建立銷售系統。當多角化進入新的產業時，由于管理者可能對新產業的技術特征、市場狀況不熟悉，甚至根本不了解，當公司處于新產品開發階段時，或進入的產業是一種新興產業時，在進入的初期，公司并不能因此而降低風險，相反，風險比沒進入時可能更大些。但為了在新興產業中占據適當的份額，即使初期有較大的風險，從長遠效益看，進入新的產業也許是適宜的。

4.跨行業補貼。多角化經營公司在不同經營方向上的投資效益不同，盈虧狀況不同，這固然可以起到均衡收益、分散風險的作用，但同時也可能出現跨行業補貼的現象，即將經營效益好的公司的利潤彌補效益差的公司的虧損。這種現象經常出現在地方政府對所屬公司的利益協調過程中。地方政府為了使所屬公司免于破產，使多數公司有生存空間，往往犧牲優勢公司的利益來換取劣勢公司的生存。Meyer、Milgrom和Robert（1992）⑤的研究表明，一般來說，單一經營的公司很少出現凈資產為負值(資不抵債)的現象，因為在此之前這些公司通常已經破產了。但如果上述公司不是作為一個獨立的公司，而是作為多角化經營公司中的一個部門而存在時，則在資不抵債時仍能繼續生存的可能性便大大增加了，因為多角化經營公司將利用其他行業上的盈利對虧損行業進行補貼，而這種補貼通常會降低公司的整體價值。

5.過度投資、資源分散。Stulz（1990）指出，多角化經營的公司可以更充分地利用投資機會的同時，也可能產生的一個不良傾向就是過度投資。由于內部資本市場為公司創造了較多的可供使用的資金，公司可能會選擇一些不應選擇的、效益不好的、發展前景不明的投資項目，從而對公司價值產生負面影響。Jensen（1986）⑥也指出，公司經營者出于自身利益的考慮，更愿意看到公司規模的擴大和資產的擴張，他們可能會利用對公司資金使用方向的實際控制權，將公司多余的資金（包括因借款能力所產生的資金流入，Jensen將這些多余的資金稱為自由現金流量，free cash flow）投在一些效益不高，甚至效益為負的項目上，而多角化經營公司比單一化經營公司更容易產生上述問題。同時，多角化公司總體規模可能較大，但在每一個經營領域不一定達到規模經濟，難免降低公司效益。由于一個公司的資源是有限的，能夠支持該公司經營的產業也是有限的，多角化經營策略應保持產業之間的高度關聯性，以充分發揮原公司的資源優勢并節約經營資源；而產業之間跨度過大，缺乏關聯，往往造成或是原有的資源優勢難以發揮，或是極大浪費原有經營資源的后果。

參考文獻：

1.［英］安德魯·坎貝爾等編著，任海通等譯.戰略協同［M］.機械工業出版社，2000

2.戴維·貝贊可等著，武亞軍等譯.公司戰略經濟學［M］，北京大學出版社，1999

3.［美］科利斯等著，王永貴等譯，公司戰略：企業的資源與范圍［M］，東北財經大學出版社，2003.3

4.多元化經營與多元化折價——公司多元化研究的新進展［J］，中國工業經濟，2003（12）

5.楊錫懷編著，企業戰略管理：理論與案例［M］.高等教育出版社，1999

注釋：

①Baumol，W.J.1982，“Contestable Market and the Theory of Industry Structure”， Harcount Brace Jovanovich， New York， pp. 71-72.

②主要指相關多角化所產生的協同作用。使公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效應，經常被表述為“2+2=5”，這種效應為協同效應。

③［英］安德魯·坎貝爾等編著，任海通等譯，《戰略協同》，機械工業出版社，2000.3，第32頁。

④［美］肯尼斯·W·克拉克森等著，華東工學院經濟發展研究所譯，《產業組織：理論、證據和公共政策》，上海三聯出版社，1989

⑤Meyer，M.P.Milgrom，J.Roberts， 1992，“Organizational prospects， influence costs，and ownership changes”，Journal of Economics and Management Strategy l， pp9-35.

⑥ Jensen，Michael C.， 1986，“Agency costs of free cash flow， corporate finance and takeovers”， American Economic Review 76， pp323-329.

（作者單位：南京信息工程大學經濟管理學院 江蘇南京 210044）

（責編：若佳）