對家電企業非相關多元化風險臨界點的思考

摘 要：非相關多元化經營對家電企業而言具有高風險性和開展必要性的雙重特性，因此，準確把握非相關多元化的風險臨界點對家電企業的發展至關重要。利用波士頓矩陣，對澳柯瑪多元化危機與重生的案例進行分析，可以發現，家電企業應通過對風險臨界點調控體系的構建，實現非相關多元化擴張的平穩與安全。

關鍵詞：澳柯瑪 非相關多元化 波士頓矩陣 風險臨界點

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)08-240-02

一、引言

2007年，澳柯瑪以制冷和小家電產品銷售額分別增長90%、91%①的歷史最佳業績取得了“二次創業”的初勝，“瘦身”之后的澳柯瑪以制冷、小家電、電動車三大優勢產業為經營重點，積極重構市場。銷售渠道信心的恢復，使她獲得了重生。難以想見，2006年這家“冰柜大王”企業險些因深陷非相關多元化泥潭而毀于一旦。如今，從資金鏈斷裂的死神手中掙脫出來的澳柯瑪，對非相關多元化的經營模式表現出了更多的理性，這種理性的實質是對非相關多元化風險臨界點的把握。

二、家電企業開展非相關多元化的風險性與必要性

非相關多元化是相對于相關多元化而言的，企業依托此種戰略進入與現有經營領域并無明顯關聯的產品開發與生產，從而大大拓展多元化經營的廣度與深度。這與相關多元化以現有生產技術、設備、人力、渠道等資源為基礎進行關聯事業的開拓形成了鮮明對比。

近年來，我國家電企業大都在家電領域內進行相關多元化后，開展了非相關多元化經營，然而在家電業轟轟烈烈的非相關多元化中，敗者居多已是不爭事實。澳柯瑪的非相關多元化堪稱家電產業中的驚人之舉，經營危機爆發前，除涉足家電企業紛紛大舉投資的金融和房地產業外，澳柯瑪以實現自身的全面高科技化為目標，將經營觸角伸向鋰電池、海洋生物制藥、自動售貨機、MP3、IT等19大門類800多個品種的產品，②經營名目令人眼花繚亂。為維持龐雜的多元化業務，2006年4月，澳柯瑪集團對上市公司G澳柯瑪的經營性占用已高達19.47億元，作為主營業務的空調因資金占用幾近停產，被譽為澳柯瑪“教父”的魯群生因重大經營性失誤而被下課， 陷入資金黑洞的澳柯瑪在青島市政府的緊急托管和注資下才得以避免悲慘的結局。

1.家電企業非相關多元化的風險性分析。大批知名家電企業在非相關多元化事業中的敗北已經充分顯現出該戰略的高風險性。在家電企業早期擴張階段，企業以相關多元化為經營方略，產業擴張并不超越黑白家電的范疇，家電企業可以通過對既有產能、技術、人才、渠道等資源的共享，發揮產業的協同效應，從而產生家電產業內的范圍經濟。因此家電企業的早期擴張大都比較順利。澳柯瑪的早期相關多元化經營就是以制冷技術為依托，實現由冰柜向冰箱和空調業務的擴展，并一舉躍升為中國家電業十強。然而在非相關多元化的道路上，家電企業并不擁有開展非家電事業的絕大部分資源。若要繼續推進非相關多元化，就必須以家電產業的經營利益來獲取相關資源。此種情況下，家電主業就會因企業資源的分散化而導致經營危機發生可能性的增加。

對于澳柯瑪而言，這種資源分散化的風險則更為嚴重，在具體的非相關多元化經營方略上，澳柯瑪不同于其他家電企業。對企業未來的高科技定位，表現出魯群生勾劃澳柯瑪未來轉型的戰略眼光，但由于高科技產業的特性，必然使澳柯瑪產生高于其他家電企業的單位資源消耗，這意味著澳柯瑪的非相關多元化同樣也是一場豪賭。事實上，冷柜家電出身的澳柯瑪深知自己當時尚沒有經營高科技產業的資源，因此她一直致力于培育自己的高科技產業系，一種從研發到應用再到生產的完整體系，而構建這一體系的資金支持則有賴于澳柯瑪制冷產業在市場的經營成果。

2.家電企業非相關多元化的必要性分析。非相關多元化給家電企業帶來的巨大經營風險，使大批知名家電企業走入經營死角，因此許多學者提出企業應當回歸主業，深挖潛力，避免非相關多元化陷阱。這種觀點從企業微觀視角出發，關注企業資源的集中高效運用，以適應社會化大生產強調專業分工的產業模式，具有一定的合理性。然而具體到我國當前的家電產業，這一觀點顯然忽視了家電業的宏觀產業環境和中觀行業環境。

（1）宏觀視角下產業結構的調整與升級。全球經濟的成長，導致各國要素密集度的變化，產業以比較優勢原則在世界重新排布，以保持產業競爭力。這一現象已在20世紀70-80年代的日本家電產業中得到印證，由于日本勞動力成本的迅速升高，家電產業逐漸喪失競爭力而淪為邊際產業，日本家電業為保持競爭力，將國內家電產業以FDI形式向周邊經濟體輸出，在邊際產業的輸出過程中，日本家電企業遵循被稱為“雁行模式”的FDI輸出，得以繼續保持自身的競爭力。隨著中國經濟的高速增長，家電產業的勞動力成本已明顯上升且呈加速之勢，如同當年的日本，中國的家電業最終將成為邊際產業，然而以傳統FDI形式對外輸出以保持家電業競爭力的措施，正面臨著越來越大的阻礙。首先，家電領域傳統的FDI正在面臨著東道國引資熱情減退的現實，因為現在它們更希望通過發展本國家電業以獲取更多得比較利益。另一方面，由于家電行業技術本身屬于適用性技術，加之東道國經濟體模仿能力的增強，技術外溢將使東道國企業迅速成長并發生對FDI的替代，從而在國際和國內市場對中國家電企業造成更為激烈的競爭威脅。

（2）中觀視角下行業激烈競爭宣告家電產業微利時代的到來。家電產業屬壟斷競爭行業，由于進入壁壘較低，在這一領域中充斥著大量競爭者，企業間實力的相近，使它們日益陷入產品趨同、技術趨同、市場趨同和戰略趨同的膠著狀態。為了提高市場占有率，家電企業間不得不展開激烈的價格戰，由此引發的惡性競爭正在不斷壓縮家電業的利潤空間，使“家電圍城”現象愈發嚴重。事實上，對家電產業進行深度挖潛，通過產品差異化以避開競爭的策略很難奏效。由于家電技術的特性，企業幾乎不可能開發出所謂的實質性差異。同時，任何的差異化企圖都會因其他家電企業的模仿而在短時間內被抵消。可見，家電微利時代的到來已不可避免，這是由于產業特性所導致的行業利潤率整體下降，決非是企業自身的微觀調整所能解決的，家電企業要在未來開拓生存空間，就必須涉足非相關多元化業務。

三、澳柯瑪非相關多元化危機的風險臨界點考量

基于對家電產業整體環境的考慮，澳柯瑪選擇了高科技型非相關多元化的道路，其產業切入點充分展現出對未來的前瞻性。然而令人惋惜的是，2006年前的澳柯瑪在非相關多元化進程中并沒有保持風險與利益的平衡，對非相關多元化風險臨界點考量的缺失，最終導致“澳柯瑪新版圖”的破裂。

非相關多元化存在著風險的頂線，企業必須把其控制在頂線之內，一旦超越頂線，企業就很可能陷入非相關多元化的危機之中。如何把握非相關多元化的風險臨界點呢？利用波士頓矩陣對企業業務組合的分析將有助于對這一臨界點的準確把握。

波士頓矩陣（Boston Matrix）又稱增長份額矩陣，是用于分析進行多種經營的企業在規劃多種業務組合時，分析各業務地位及相互關系的一種有效分析工具。其分析的主要目的是把企業中高盈利、低發展潛力業務的資金投向具有長遠發展潛力和吸引力的業務中。該矩陣以橫軸代表企業實力（以相對市場占有率作為標志），以縱軸代表市場引力（以市場增長率作為標志），根據業務的不同組合將企業的業務劃分為現金牛、明星、問題、瘦狗四類戰略經營領域（SBA）。③經營危機爆發前的澳柯瑪通過非相關多元化擴張恰巧擁有全部四類業務：

1.問題類SBA：這是一類高市場增長率，低市場份額的業務，澳柯瑪走高科技非相關多元化道路，進軍新能源、海洋生物、光電子、自動售貨機領域正是看到了未來中國循環經濟發展所帶來的巨大市場，然而這些產業耗資大，投資回報期長，危機爆發前，澳柯瑪的鋰電池、自動售貨機、共軛亞油酸分別虧損712.18、124.31、121.74萬元，④仍屬企業經營前景不定的問題類業務，并沒有實現向明星類業務的轉化。

2.明星類SBA：隨著新開拓業務的成功，問題業務也就隨之實現向高市場增長率，高市場份額的明星業務的轉化，澳柯瑪的電動自行車業務就是實現這一轉化的典型。電動車產業并非澳柯瑪的傳統產業，是其通過非相關多元化擴張出的潛在利潤支撐點，2005年澳柯瑪就已取得了電動車產銷量第一的業績，但由于產品尚處于市場成長期，為鞏固和擴張市場的研發和宣傳投入較大，因此它還不能為集團經營提供巨額利潤支持。這一業務的成功也在客觀上證明家電企業的非相關多元化經營方向并沒有錯誤，這一戰略可以為企業的未來謀取新的生存空間。如今，在澳柯瑪的重振過程中電動車作為集團的三大核心業務之一將發揮重要的支撐作用。

3.現金牛類SBA：這類業務是企業的傳統強項，雖然市場增長率下降，但企業在這一領域中占據較高的市場份額，并保持高邊際利潤和規模經濟的競爭優勢，成熟的產品會為企業帶來巨額的現金流和利潤。作為中國的“冰柜大王”，以制冷技術為核心的冰柜、冰箱和空調業務自然是澳柯瑪的現金牛，其經營利益將為集團的非相關多元化擴張提供關鍵的資金支持。

4.瘦狗類SBA：這類業務的市場增長率和市場份額呈現雙低，由于公司經營的劣勢，公司將選擇退出這一領域，澳柯瑪在MP3領域的投資就是典型代表，具體而言，它是由非相關多元化擴張的新業務轉化而來的，項目原計劃投資3000萬，而實際投入150萬元后便再無下文。

在這樣的業務組合下，澳柯瑪沒有沖出“家電圍城”，卻險些倒在非相關多元化的血泊中，原因何在？通過對其波士頓矩陣中業務運作的分析可以發現，正是對以下兩個維度把握的缺失招致了澳柯瑪的厄運。

1.非相關多元化擴張速度必須與企業規模相適應。這里對企業規模的考量，主要包括兩個方面，首先是企業的現金牛業務規模，作為企業的主要利潤支撐點，它將為非相關多元化提供關鍵的資金支持。由于非相關多元化的潛在風險性，企業必須有充足的資金以應對新產業開拓期的經營虧損，因此企業的擴張應以現金牛業務的承受能力為限，否則將很可能因現金牛業務的超負荷而導致核心產業的疲勞和衰退。澳柯瑪顯然違背了這一原則。事實上，澳柯瑪僅有以制冷為基礎的少數幾類現金牛業務，在這樣的SBA組合下，企業的非相關多元化更應遵循穩健審慎的原則，先期在一至兩個業務上拓展，避免資源的分散化，而澳柯瑪卻在短短數年間擴張至19個領域，擴張節奏的過速，顯然已使核心產業因透支而受到損傷。另一方面，則是對企業的負債經營規模的考量。依托金融信貸支持進行非相關多元化擴張是知名家電企業的慣行策略，然而必須將負債擴張規模控制在可確保企業資金鏈運轉正常的范圍內，否則很可能因負債擴張成本的激增而誘發財務危機。澳柯瑪資金危機始于2005年下半年銀行抽緊銀根后的集中催貸，而當時其大批非相關多元化投資尚處于問題業務階段，整體經營處于虧損狀態，資金的緊張，又進一步誘發了集團對上市公司的資金占用，由債務風險帶來的“多米諾骨牌效應”直接導致了澳柯瑪價值鏈的毀損。

2.非相關多元化擴張的進程應以現金牛業務的狀態為基礎。企業的現金牛業務是企業的現金源，因此無論何時企業都應將主要資源優先供應現金牛業務，再以其收益推進企業的非相關多元化。然而當核心業務受到威脅時，澳柯瑪的資源調配卻是沿著相反的路徑進行的，面對盲目擴張所導致的資金告罄，制冷類核心業務顯然已經無法繼續支撐龐大的多元化產業，此時的澳柯瑪本應適度停止相關虧損業務的運作，集中資源恢復主業元氣，以維持企業的正常運轉，但此時的魯群生非但不去穩固主業，反而冒著巨大的違規操作風險，持續性占用上市公司巨額資金用以繼續增加多元化經營投入，繼而一度導致澳柯瑪空調因現金流枯竭一度陷于停產。現金牛業務的停頓，進一步導致了澳柯瑪的全面危機。魯群生并非不懂得現金牛業務的重要意義，他經常提到“澳柯瑪要脫胎換骨，而不能傷筋動骨，家電產業是基礎產業，任何時候都不能動搖。”可惜他的認識終究沒有轉化為行動，面對危機依然心存僥幸，希望放手一搏，或可使澳柯瑪的非相關多元化危機轉危為安。這一失誤最終使一再越過風險臨界點的澳柯瑪付出了沉重的代價。

四、構建家電企業非相關多元化風險臨界點調控體系

非相關多元化是一柄雙刃劍，它可以為家電企業的未來開拓新的空間，也可以使企業陷于崩潰的境地，家電企業必須準確把握非相關多元化的風險臨界點，建立完善的調控體系。

1.關注現金牛業務的成長，構建企業核心競爭力。核心競爭力是企業在某一市場上具有持續競爭優勢的內在能力資源，⑤而企業每一時期的現金牛業務（核心業務）對核心競爭力的構建都是至關重要的，現金牛業務作為企業的優質資源與競爭優勢的集合是企業核心競爭力的具體體現，關注企業既有現金牛業務，加快問題、明星業務向現金牛的轉化，可以為企業的非相關多元化提供源源不斷的現金流，同時，更多現金牛的涌現，將提高非相關多元化的風險頂線，增強企業的風險抗御能力。危機后的澳柯瑪重新確立了制冷、小家電、電動車三大優勢產業的多元化經營，致力于培養現金牛的澳柯瑪已經深刻認識到那種盲目出擊，殺雞取卵的模式只能帶來企業價值鏈的毀損。

2.確立靈活動態的經營退出機制。一項非相關多元化業務未必真正適合企業，面對復雜多變的市場環境，分析的偏差有時是在所難免的，然而，對業已出現的失誤，能夠果斷地退出，才是企業避免資源進一步流失的關鍵所在。在多元化經營中取得巨大成功的GE一貫奉行的“要么第一第二，要么把它整合成為第一第二，要么就賣掉、關閉”⑥的準則就充分反映了這種敢于退出的理念。反觀澳柯瑪，19大門類產品，盈利者寥寥無幾，而真正停止實施的業務僅有MP3一項，眾多已無希望的業務卻在不斷吞噬企業有限的資源。如今，歷盡苦難的澳柯瑪一個重要的認識就是通過瘦身果斷退出無望的業務。

3.完善企業制度決策機制。由于歷史計劃體制的原因，企業治理層面的制度建設一直是我國企業管理的薄弱環節。澳柯瑪在非相關多元化業務的盲目擴張以及違規經營占用所導致的上市公司資金黑洞，從一個側面凸顯出企業決策的非制度化缺陷，這種人治色彩濃厚的企業治理模式，往往把企業的發展和命運寄托在企業最高決策者身上，然而，由于決策者自身的主觀性和局限性，所帶來的必然是集權化決策下企業非相關多元化經營風險的大增。可見，制度化決策是降低企業非相關多元化經營風險的制度保障，具體而言，就是要完善企業法人治理結構，真正發揮董事會、監事會應有的作用，倡導決策民主化，通過企業智庫與決策的對接，實現決策的科學化、理性化。在企業的非相關多元化決策中，做到“有所為，有所不為”，面臨危機的苗頭時，決策的風險剎車機制有效而靈活。

五、結語

綜觀澳柯瑪的經營危機，本質上并非非相關多元化戰略的失誤，而是由于靜態的把非相關多元化看作一種突變過程，這種認識非但沒有將大量的問題業務轉化為明星和現金牛，反而拖累了原有的主業。企業的非相關多元化擴張應當遵循理性、漸進的原則，以現金牛支持問題業務向明星和新現金牛轉化，從而為企業的未來培育出新的利潤增長點，如此動態循環，以進一步推動企業新一輪非相關多元化。如今，資金鏈重續的澳柯瑪，通過對非相關多元化風險臨界點調控體系的構建，實現了非相關多元化經營重歸理性、漸進的良性循環。這將為我國家電企業的非相關多元化經營提供有益的啟示。

注釋：

①王飛鴿.澳柯瑪“二次創業”告捷.證券日報，2007.11.17

②梁小民.澳柯瑪的非制度化生存.英才，2006(7)

③鐘耕深，徐向藝.戰略管理.山東人民出版社，2006

④⑤⑥王文志，李錚.澳柯瑪兵敗多元化“教父”魯群生黯然離職.經濟參考報，2006.4.17

參考文獻：

1.鐘耕深，徐向藝．戰略管理[M].濟南：山東人民出版社，2006

2.王飛鴿.澳柯瑪“二次創業”告捷[N].證券日報，2007.11.17

3.梁小民.澳柯瑪的非制度化生存[J].英才，2006(7)

4.王文志，李錚.澳柯瑪兵敗多元化“教父”魯群生黯然離職[N].經濟參考報，2006.4.17

5.韋明，鐘巖.澳柯瑪多元化擴張戰略失誤分析[J].商業研究，2007(8)

6.納鵬杰，林琳.基于資本市場的企業集團財務風險研究——以澳柯瑪集團為例[J].財會通訊(理財版)，2007(1)

(作者單位：山東大學管理學院 山東濟南 250100)

（責編：賈偉）