國有企業(yè)母子公司有效管控體系的探討

摘 要：文章針對(duì)目前母子公司管理實(shí)踐中出現(xiàn)的一些問題，探討了母子公司管理控制模式應(yīng)考慮的一些要素，最后提出了建立完善母子公司有效管理控制體系的一系列思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 母子公司 管控體系 探討

中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2008)08-249-02

一、當(dāng)前國有企業(yè)母子公司管理中存在的一些問題

母子公司管理指在母子公司治理結(jié)構(gòu)框架下的管理制度體系安排，是在產(chǎn)權(quán)制度、治理機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)規(guī)范的母子公司間的管理體制、管理模式和管理制度。有效的母子公司管控體系是確保集團(tuán)公司核心競爭力的重要內(nèi)容。然而在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中，許多國有企業(yè)母子公司管理存在諸多的問題。

1.管控模式不切合實(shí)際。母子公司體制的核心問題是權(quán)力分配，與之相適應(yīng)的是控制方式，不同的控制方式?jīng)Q定不同的管控模式。目前，母子公司體制大體上有三種管控模式，即集權(quán)模式、分權(quán)模式和統(tǒng)分結(jié)合的模式。企業(yè)采取哪一種管理控制模式，與其所處的行業(yè)、市場競爭態(tài)勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度等密切相關(guān)。

然而目前在我國的國有企業(yè)中，不論行業(yè)特點(diǎn)及其發(fā)展階段，眾多企業(yè)采取極端化的形式，要么過度集權(quán)，控股的母公司習(xí)慣上沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代只適用于內(nèi)部的管理辦法去管理子公司，要么是過度分權(quán)，根本不去過問或無法過問子公司的事情。不切合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的母子公司管控模式阻礙了企業(yè)集團(tuán)健康有效快速地發(fā)展。

2.母子公司架構(gòu)紊亂無序。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，一些國有企業(yè)集團(tuán)走上了規(guī)模擴(kuò)張的道路，一方面通過投資實(shí)業(yè)擴(kuò)張規(guī)模，另一方面通過資本運(yùn)作快速拓展產(chǎn)業(yè)空間，然而過快的規(guī)模擴(kuò)張也帶來一些問題。一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)于企業(yè)發(fā)展專業(yè)化還是多元化的方向不明，哪個(gè)產(chǎn)業(yè)能贏利就涉足哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，只考慮短期利益，缺少理性的投資和并購。而另一些企業(yè)雖制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但盲目擴(kuò)張導(dǎo)致子公司數(shù)量迅速膨脹，繁雜的子公司、孫公司以及孫孫公司業(yè)務(wù)龐雜，交叉經(jīng)營嚴(yán)重，一些子公司甚至孫公司也成為了投資控股公司，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)層次重重疊疊，母子公司架構(gòu)紊亂，而作為母公司的集團(tuán)公司管理控制乏力，企業(yè)陷入了治理困境。

3.管理控制體系不健全。（1）管理制度不健全，管理模式缺乏協(xié)同性。（2）母子公司功能錯(cuò)位，責(zé)權(quán)關(guān)系不對(duì)稱。（3）激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全，績效考核評(píng)價(jià)體系不完善。

二、國有企業(yè)母子公司有效管控模式的確立

母子公司管理控制體系是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，要確立有效的管理控制體系必須先確立科學(xué)的管控模式。企業(yè)究竟采用哪種關(guān)鍵控制變量、采取哪些控制標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)用哪些控制手段和控制模式，在很大程度上取決于母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境因素，這些環(huán)境因素是指對(duì)管理控制模式有影響作用的一切因素的總和。

1.外部環(huán)境因素分析。外部環(huán)境具有不確定性，不同企業(yè)所處的行業(yè)、供應(yīng)商、客戶、生產(chǎn)技術(shù)等均存在差異。外部環(huán)境的不確定性越高，動(dòng)態(tài)性越強(qiáng)，管理控制系統(tǒng)的開放性和外部性就越強(qiáng)。對(duì)于開放性和外部性強(qiáng)的企業(yè)，集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)采取開放的管理控制系統(tǒng)，加大對(duì)子公司的分權(quán)力度。對(duì)于那些環(huán)境較為簡單和穩(wěn)定的企業(yè)，母公司則可以適當(dāng)提高集權(quán)程度，采用集權(quán)的母子公司管理控制模式。而對(duì)于具有一般不確定性下的母子公司而言，其管理控制模式宜采用統(tǒng)分結(jié)合的模式。

2.內(nèi)部環(huán)境因素分析。影響國有企業(yè)母子公司管控模式及體系的內(nèi)部環(huán)境因素可分為母公司層面內(nèi)部環(huán)境因素和子公司層面內(nèi)部環(huán)境因素。（1）母公司層面的內(nèi)部環(huán)境因素。該類因素包括集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、控股程度等等。集團(tuán)類型方面，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營型為主的企業(yè)集團(tuán)，宜采用集權(quán)的管控模式，對(duì)于資本經(jīng)營型的企業(yè)集團(tuán)，采用分權(quán)式的管控模式，而對(duì)于資本、生產(chǎn)并重型企業(yè)集團(tuán)，由于其不僅直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而且從事資本經(jīng)營、戰(zhàn)略決策和集團(tuán)同意的經(jīng)營活動(dòng)，宜采用統(tǒng)分結(jié)合的模式。對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略而言，采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，鑒于其各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)類同，實(shí)施集中經(jīng)營和統(tǒng)一管理的集權(quán)模式有利于快速地進(jìn)行經(jīng)營決策，降低生產(chǎn)運(yùn)營以及籌融資等成本；而對(duì)于采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，由于其子公司涉及的產(chǎn)業(yè)眾多、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜程度高，管理組織的適當(dāng)分權(quán)成為必然。控股程度方面，根據(jù)母公司對(duì)子公司的控股程度，如果是全資或絕對(duì)控股的，則采用集權(quán)式的控制模式居多，若是相對(duì)控股的，則是分權(quán)式或統(tǒng)分結(jié)合的模式。（2）子公司層面的內(nèi)部環(huán)境因素。該類因素包括子公司戰(zhàn)略、子公司地域分布情況、子公司的規(guī)模及其地位的重要程度、子公司的生命周期等。子公司戰(zhàn)略方面。美國學(xué)者邁克爾·波特在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，將競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)聚集三類。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)心的重點(diǎn)是成本的降低，其對(duì)生產(chǎn)過程控制緊密，因此適宜集權(quán)式的管理控制模式，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和變革，需要營造相對(duì)寬松的環(huán)境和氛圍，因此分權(quán)和授權(quán)就成為必要，而目標(biāo)聚集則是介于集權(quán)和分權(quán)之間。子公司地域分布情況方面。如果子公司地域分布集中，則方便采取集權(quán)式管理，便于統(tǒng)一指揮，如果子公司地域分布較廣，則采取分權(quán)式或統(tǒng)分結(jié)合的管理控制模式有一定的優(yōu)勢(shì)。子公司的規(guī)模及其地位的重要程度方面。根據(jù)管理學(xué)上的資源依賴?yán)碚摚患易庸救绻c其他子公司依賴程度較高而且屬于影響層面廣的企業(yè)，母公司適宜采用集權(quán)式的管理模式，對(duì)母公司而言地位不大重要的子公司，則采取分權(quán)的管理控制模式，從而有效地調(diào)動(dòng)其積極性，促進(jìn)其自主發(fā)展。子公司的生命周期方面。在子公司成長初期，可采用集權(quán)的管理控制模式較為適宜，隨著子公司的成長，統(tǒng)分結(jié)合或分權(quán)式的管理控制模式可能是合適的。

另外，如果母子公司存在文化上的差異性，則采取集權(quán)式管理，如果母子公司文化相互融合，則應(yīng)在一定的約束條件下采取分權(quán)式管理。

三、國有企業(yè)母子公司有效管控體系的建立

1.國有企業(yè)母子公司有效管控體系的建立原則。在確定了管控模式后，還需要建立科學(xué)有效的具體管控體系。國有企業(yè)母子公司有效管控體系的建立需要遵循以下原則：首先是集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，顯現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集約化經(jīng)營效應(yīng)。第二是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高母子公司管理效率原則。合理控制管理跨度和組織層次，按照各級(jí)國資委系統(tǒng)的要求，努力使集團(tuán)公司的管理層級(jí)控制在一定層級(jí)內(nèi)。第三是權(quán)責(zé)分明原則。明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，達(dá)到有序、有效運(yùn)作。第四是符合公司法和公司治理原則。

2.建立科學(xué)有效的母子公司管控體系。國有企業(yè)母子公司管控體系，需要由一系列的管理制度來實(shí)施，這些制度涵蓋了經(jīng)營決策控制、財(cái)務(wù)控制、人事控制、績效評(píng)價(jià)控制、審計(jì)監(jiān)督、信息管理等方面。（1）經(jīng)營決策控制方面，完善出資人管理制度。母子公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶聯(lián)結(jié)的，集團(tuán)公司以法定的出資者權(quán)利為基礎(chǔ)，通過控制子公司的董事會(huì)，來控制子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、人事、財(cái)務(wù)、投資等重大決策的戰(zhàn)略方針，使子公司圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略來運(yùn)作。為此，需要完善產(chǎn)權(quán)代表制度，著力于加強(qiáng)下屬單位董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的功能，制定董事管理辦法，形成定期進(jìn)行董事、監(jiān)事人員培訓(xùn)的制度，對(duì)董事、監(jiān)事的任職條件、選派、管理、工作程序等做出規(guī)定，通過派出產(chǎn)權(quán)代表，行使母公司對(duì)子公司管理控制的權(quán)力。而對(duì)于日常的管理控制，要處理好法定程序與內(nèi)部程序之間的關(guān)系。可以形成一定的制度，即子公司重大事項(xiàng)在決策前，必須先走內(nèi)部程序，通過治理結(jié)構(gòu)通道向控股母公司報(bào)告，且在母公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)，后在一定期限內(nèi)反饋給子公司。凡是超越子公司自身權(quán)限的決定作出前，一定要先按內(nèi)部程序走，再按照法定程序走，以保證大股東意圖的貫徹。（2）財(cái)務(wù)控制方面，健全一系列財(cái)務(wù)管理控制制度。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下， 企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進(jìn)行經(jīng)營和管理， 而只保留最終的控制權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。在信息不對(duì)稱的前提下， 為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，在財(cái)務(wù)管理上必須制定一系列的管理制度，以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。其控制方法主要有建立和完善財(cái)務(wù)決策機(jī)制、建立健全對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理制度等。比如建立完善《全面預(yù)算管理辦法》，進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)及預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核等管理程序。在具體實(shí)施中，把子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、投融資及現(xiàn)金收支等各項(xiàng)經(jīng)營行為全部納入預(yù)算管理范圍，每年年初由母公司對(duì)子公司編制的全面經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行審核，并加強(qiáng)實(shí)施監(jiān)督。（3）人事控制方面，做好選派工作，增強(qiáng)對(duì)子公司的有效管理。集團(tuán)公司作為出資者依法對(duì)子公司享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)力。要充分重視人事管理權(quán)，一是把管人管事相統(tǒng)一，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制，實(shí)行一級(jí)考核一級(jí)的方法，把考核的對(duì)象從對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核轉(zhuǎn)到對(duì)經(jīng)營者工作業(yè)績考核上來，把考核重點(diǎn)從結(jié)果轉(zhuǎn)到過程考核上來，做到過程監(jiān)控具體化。另外，根據(jù)管資產(chǎn)與管人、管事既相結(jié)合又相互制衡的原則，按照規(guī)定權(quán)限和程序，考核、任免或推薦的形式選擇子公司的經(jīng)營者，從而將母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖貫徹到子公司的具體經(jīng)營活動(dòng)中。（4）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制方面，以薪酬與績效考核制度來保障對(duì)子公司的管理。為更好地行使出資人權(quán)力，明確引導(dǎo)子公司經(jīng)營行為，可根據(jù)所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，制定薪酬管理與考核制度，建立嚴(yán)密的資產(chǎn)經(jīng)營考核體系，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤總額、凈利潤、國有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)利潤率、不良資產(chǎn)比率等項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行考核，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲，形成對(duì)子公司經(jīng)營者的動(dòng)力和約束機(jī)制， 促使子公司自覺完成母公司制定的資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以此來加強(qiáng)母子公司的管理協(xié)調(diào)與控制。（5）審計(jì)監(jiān)督制度方面，以多種審計(jì)方式確保母子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。平時(shí)做好對(duì)子公司定期或不定期的審計(jì)。審計(jì)的方式具體可采取常規(guī)審計(jì)、遵循審計(jì)、抽查審計(jì)和調(diào)查審計(jì)。常規(guī)審計(jì)主要對(duì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支及運(yùn)行情況審計(jì)；遵循審計(jì)主要看集團(tuán)公司制定的規(guī)范有沒有得到切實(shí)貫徹，各項(xiàng)工作是否按一定的程序運(yùn)作；抽查審計(jì)主要針對(duì)反映企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營狀況和過程中的專項(xiàng)進(jìn)行審計(jì)；調(diào)查審計(jì)則主要根據(jù)年度中心任務(wù)、重點(diǎn)工作及實(shí)際工作需要所確定。（6）建立信息管理制度，保持母子公司間的信息暢通。做好對(duì)子公司的運(yùn)營監(jiān)控管理工作，確保子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息管理制度包括市場開發(fā)、重大合同執(zhí)行情況等市場信息，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，生產(chǎn)經(jīng)營信息，還有投融資信息等等。了解掌握這些信息不僅是為了防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，也是為了集團(tuán)公司與下屬子公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升管理控制的效率。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)母子公司管理控制的核心是整體價(jià)值持續(xù)最大化。只有不斷深化企業(yè)改革，建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制體系，才能真正發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)、組合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，通過節(jié)約交易費(fèi)用、減少代理成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心競爭能力，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：浙江省能源集團(tuán)有限公司浙江杭州310007）(責(zé)編:賈偉)