淺議現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國內(nèi)、國際市場競爭日益加劇，現(xiàn)代企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的危機(jī)與挑戰(zhàn)，企業(yè)如何加強(qiáng)企業(yè)成本創(chuàng)新管理，取得競爭優(yōu)勢，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，是現(xiàn)代企業(yè)需要思考和解決的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 成本管理 創(chuàng)新

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)08-289-02

一、目前企業(yè)成本管理中存在的問題

面對激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)強(qiáng)烈地意識到，要提高企業(yè)核心競爭力，必須進(jìn)行成本管理創(chuàng)新。許多企業(yè)在成本管理創(chuàng)新方面有許多好的做法，但也存在很多問題，主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.成本管理觀念落后。當(dāng)前一些企業(yè)對成本管理的理解是壓縮成本，強(qiáng)調(diào)的是控制。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下簡單的降低成本費(fèi)用，可能會導(dǎo)致施工質(zhì)量、企業(yè)效益的下降。尤其在市場考驗創(chuàng)新能力的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。

2.成本預(yù)算不完善。一是成本預(yù)算只局限于生產(chǎn)過程的預(yù)算，沒有前期市場調(diào)研和后期服務(wù)的成本預(yù)算。二是成本預(yù)算與生產(chǎn)、銷售預(yù)算脫節(jié)。三是缺乏預(yù)算控制方法，更沒有形成系統(tǒng)持久的成本控制體系，遇到問題調(diào)預(yù)算，項目、部門人員資產(chǎn)業(yè)務(wù)混雜，成本歸集沒有準(zhǔn)確的依據(jù)，成本預(yù)算成為一紙空文，成本控制沒有結(jié)果。

3.成本管理內(nèi)容不系統(tǒng)。一些企業(yè)只注意生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，忽視市場開拓和售后過程的成本管理；只注意項目建成后的成本管理，忽視項目投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本。在成本的具體核算中，只注重顯性成本的核算，忽視管理成本的分?jǐn)偅恢蛔⒅厣a(chǎn)成本核算，缺少非成本的核算。

4.成本管理與市場需求分離。成本管理沒有考慮與市場需求的關(guān)系，片面追求生產(chǎn)量降低單位成本，結(jié)果造成產(chǎn)品積壓，銷售困難，帶來更大的成本損失。

5.成本信息失真。一是成本核算不精細(xì)，現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模都較大，但核算手段十幾年沒變化，沒有按項目、部門、班組等更小的單元核算，無法正確評價企業(yè)最基本核算單元的成本效益，可能導(dǎo)致企業(yè)放棄正確的經(jīng)營目標(biāo)。二是成本核算方法落后造成失真，一般企業(yè)對間接費(fèi)用的分配方法是在采用簡單的工時比例、工資比例分配，而沒有按發(fā)生對象歸集，造成成本分配信息的失真。另外傳統(tǒng)成本管理重視直接費(fèi)用的核算，忽視市場調(diào)研、研究開發(fā)、銷售費(fèi)用的管理，不能正確評價項目或者產(chǎn)品全過程的經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致企業(yè)決策信息的失真。

二、成本管理中問題的原因

1.企業(yè)缺乏市場觀念。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，必須以市場要求來規(guī)劃組織生產(chǎn)，企業(yè)的一切工作都必須圍繞市場來做文章。成本管理更是以市場為導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要手段。那種計劃經(jīng)濟(jì)體制下要投資、上規(guī)模、不顧經(jīng)濟(jì)效益的思想必然會給企業(yè)帶來災(zāi)難。

2.預(yù)算管理落后。一些企業(yè)成本預(yù)算水平不高，目標(biāo)不明確，編制依據(jù)不充分，缺乏指導(dǎo)意義。導(dǎo)致基層單位缺乏努力方向，責(zé)任不清，成本控制不力。

3.成本管理方法陳舊。隨著市場競爭加劇，企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本日益降低，市場調(diào)研、研究開發(fā)和市場流通成本卻不斷上升。而我們很多企業(yè)的成本管理仍局限于生產(chǎn)過程，片面的降本減費(fèi)，忽視項目、產(chǎn)品開發(fā)、后期環(huán)節(jié)的成本控制，會計核算更是把這些成本費(fèi)用簡單的列為管理費(fèi)用或銷售費(fèi)用，而沒有準(zhǔn)確的核算到具體的部門和項目上去，顯然這種落后的成本管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成本管理的要求。

4.企業(yè)創(chuàng)新能力不足。建立創(chuàng)新型企業(yè)，形成創(chuàng)新文化，是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，也是降本增效的根本動力。管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新形成企業(yè)管理和技術(shù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場制高點，是現(xiàn)代成功企業(yè)的典型做法。一些企業(yè)固步自封，憑老經(jīng)驗摸著石頭過河，對企業(yè)創(chuàng)新興趣不高，只顧眼前利益，是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的大敵。

5.忽視以人為本在成本管理中的作用。在市場競爭日益激烈的條件下，企業(yè)成本管理的創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益的提高與勞動者的素質(zhì)密不可分。現(xiàn)在有些企業(yè)人才流動困難、人員素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，成本管理創(chuàng)新能力不足。

6.業(yè)績考核短期行為制約。現(xiàn)在企業(yè)基本上是按年度考核，企業(yè)管理人員關(guān)注眼前利益，輕視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，無法避免成本管理中的短期行為。

7.缺乏有效的成本激勵。建立有效的成本激勵約束機(jī)制，調(diào)動管理者和員工的積極性，使企業(yè)落實成本預(yù)算、實現(xiàn)成本控制的有效手段。但建立科學(xué)適應(yīng)本企業(yè)情況的成本激勵約束機(jī)制，是管理層較難的一項管理工作，這個問題處理不好，再完善的成本預(yù)算、再高明的成本管理都會流于空談。

三、成本管理創(chuàng)新的幾點措施和對策

1.市場開拓創(chuàng)新，創(chuàng)出企業(yè)新效益。一是在新項目、新產(chǎn)品上馬前，要充分的進(jìn)行市場調(diào)研論證，結(jié)合企業(yè)主營業(yè)務(wù)的特點以及企業(yè)未來發(fā)展方向，確定是否進(jìn)行新項目、新產(chǎn)品開發(fā)，切忌頭腦發(fā)熱，盲目上馬，造成項目、產(chǎn)品的成本盲目投入。二是優(yōu)選市場，對創(chuàng)利能力強(qiáng)的項目、產(chǎn)品集中力量做強(qiáng)做大，對虧損的項目、產(chǎn)品，不能創(chuàng)造現(xiàn)金流的市場果斷退出。三是根據(jù)市場情況優(yōu)化資源配置，確保市場前景好的項目、產(chǎn)品的資源需求。四是整合市場。對業(yè)務(wù)相近、資源共享緊密、地域相鄰的市場進(jìn)行整合，有利于發(fā)揮管理、資源優(yōu)勢，同時又能消除同業(yè)內(nèi)部競爭。

2.預(yù)算管理創(chuàng)新，從源頭抓好成本管理。一是在預(yù)算的編制方法上，實行上下結(jié)合，整體考慮，以市場為導(dǎo)向，以效益為目標(biāo)，從下而上匯總平衡，從上而下層層分解落實。以市場預(yù)測為依據(jù)，以工作量計劃測定產(chǎn)值計劃，以目標(biāo)利潤限定費(fèi)用支出預(yù)算，以收定支，以費(fèi)用預(yù)算限定資金預(yù)算，綜合平衡，不留缺口。克服預(yù)算與市場脫節(jié)的情況。二是實行收支和工作量雙向預(yù)算。按照全面完整、深入細(xì)致、重點突出、統(tǒng)籌兼顧、量入為出的原則，實行成本預(yù)算和收入預(yù)算的雙重預(yù)算制度，對所屬部門收入和支出分別進(jìn)行測算，成本預(yù)算與收入預(yù)算緊密連接，保證成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。同時，為了保證收入預(yù)算的準(zhǔn)確性，改變預(yù)算中工作量弱化的情況，根據(jù)各單位的施工能力和市場需求，詳細(xì)編制各單位的工作量預(yù)算，使預(yù)算工作細(xì)致化、具體化、明確化，以工作量保收入，以收入控制支出，每月對其工作量完成情況進(jìn)行檢查和考核。三是建立縱橫交錯，相互制約，權(quán)責(zé)對等的全面預(yù)算管理體系。為了確保企業(yè)上下齊抓共管、責(zé)權(quán)利一體化，企業(yè)應(yīng)建立橫向責(zé)任承包，縱向?qū)訉臃纸庵笜?biāo)的縱橫交錯，相互制約的預(yù)算管理指標(biāo)體系，分別由主管部門和基層單位簽訂責(zé)任書。由于財務(wù)預(yù)算指標(biāo)需要每一個崗位和協(xié)作單元來執(zhí)行，因此，允許各管理部門在企業(yè)基本制度許可和授權(quán)范圍內(nèi)，制定專項費(fèi)用管理辦法，使內(nèi)部控制制度進(jìn)一步健全和完善，使各單位和部門操作有章可依。

3．成本管理辦法創(chuàng)新，努力降低成本。從現(xiàn)行成本核算來看，成本管理僅包括生產(chǎn)過程中實際消耗費(fèi)用。沒有完全涵蓋期間費(fèi)用。創(chuàng)新成本管理辦法，就是要把構(gòu)成企業(yè)利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。比如河南油田井下公司的成本創(chuàng)新“三法”管理就非常有效。（1）實行目標(biāo)成本控制法。公司首先根據(jù)作業(yè)、試油、特車三大主營業(yè)務(wù)的單位產(chǎn)品價格、固定費(fèi)用和單位產(chǎn)品變動費(fèi)用，測算出公司的盈虧平衡點。其次依據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃工作量，以公司、工程部兩級預(yù)算為主體，實行雙向預(yù)算。三是對占可控成本5％以上的成本費(fèi)用，實行目標(biāo)成本雙向控制。在縱向上，對各工程部、基層小隊下達(dá)目標(biāo)成本控制指標(biāo)，把成本控制指標(biāo)層層分解，形成公司總體預(yù)算、工程部預(yù)算、基層小隊單井預(yù)算的成本控制體系。在橫向上，實行專項費(fèi)用承包責(zé)任制。（2）實行百萬元產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)成本法。在試行百萬元產(chǎn)值燃料標(biāo)準(zhǔn)成本管理的基礎(chǔ)上，推廣對材料、修理費(fèi)、水電費(fèi)等主要可控變動費(fèi)用實行百萬元產(chǎn)值單耗考核，以先進(jìn)的費(fèi)用支出水平為標(biāo)尺，進(jìn)行資金預(yù)算控制和考核，促使各單位提高管理水平，挖潛降耗。（3）實行動態(tài)成本控制法。公司所屬各單位在成本控制過程中，在對井下作業(yè)成本等有形成本控制的同時，對生產(chǎn)時效、事故損失時效、設(shè)備修理時效等無形成本也采取有效控制。核算實際消耗脫離成本指標(biāo)的差異，分析差異的程度和性質(zhì)，確定造成差異的原因和責(zé)任歸屬。組織群眾挖掘增產(chǎn)節(jié)約的潛力，提出降低成本的新措施，以消除差異。

在資金管理上，一是加強(qiáng)應(yīng)收款和備用金的管理，建立債權(quán)檔案，詳細(xì)記錄掛賬原因、掛賬時間、對方單位基本情況，并進(jìn)行動態(tài)管理，做到一債一檔，分不同情況制定相應(yīng)追收債款的目標(biāo)、措施和運(yùn)行計劃。對個人借款實行前賬不清，后款不借制度。二是加強(qiáng)應(yīng)付款的管理，從簽訂合同開始，就明確款項分批支付時間，既保持了企業(yè)信譽(yù)，同時做到了借雞下蛋。三是降低物資庫存，減少資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

4.應(yīng)用新技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)成本新突破。技術(shù)開發(fā)應(yīng)用，是提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超先進(jìn)水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。因此，一方面企業(yè)可在經(jīng)費(fèi)有限的情況下，選擇一些影響重大的項目進(jìn)行重點管理，分解目標(biāo)、責(zé)任到人，組織技術(shù)攻關(guān)，力爭取得實質(zhì)性突破。另一方面積極開發(fā)現(xiàn)代化成本控制系統(tǒng)，實施生產(chǎn)成本的全天候監(jiān)控，實現(xiàn)節(jié)能降耗和信息流的科學(xué)管理，為及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算，為有效地實施成本控制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

5.人力資源管理創(chuàng)新，挖掘“降本”潛力。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，其中人是最革命、最活躍的決定性因素。一是企業(yè)可以采取走出去、請進(jìn)來的辦法，加強(qiáng)勞動者的培訓(xùn)，加大勞動者智力的投入，切實提高勞動者素質(zhì)，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。二是創(chuàng)新分配辦法，多勞多得，同時創(chuàng)造崗位留人、事業(yè)留人的新機(jī)制，激發(fā)和保護(hù)勞動者積極性。

6.成本核算辦法創(chuàng)新，加大成本控制新力度。項目部、基層隊、班組直接影響產(chǎn)品、勞務(wù)間接費(fèi)用的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結(jié)合實際，采取行之有效的成本核算辦法。如河南油田對外部市場實行項目化管理核算，劃小核算單元，所有費(fèi)用實行完全成本法核算，內(nèi)外部市場人力、物力資源共享。采取內(nèi)部勞務(wù)貨幣化核算，不僅盤活了資源，而且真實、全面地反映了外部項目的成本，為開拓外部市場提供了有力的支撐。

（作者單位：河南石油勘探局 河南南陽 473132）

（責(zé)編：紀(jì)毅）