中國國有商業銀行人力資源管理問題研究

摘要：人力資源是現代企業的核心資源，也是當前制約國有商業銀行發展的重要因素。在我國金融業務對外資銀行開放的情況下，國有商業銀行和外資銀行的人才爭奪日益激烈。本文運用SWOT分析框架，分析了我國國有商業銀行在人力資源管理方面存在的優勢和劣勢，并提出了改進國有商業銀行人力資源管理的政策建議。

關鍵詞：國有商業銀行；人力資源；SWOT分析

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1674－2265(2008)12－0049－03

一、引言

長期以來，由于認識上的局限性，人們無法解釋經濟增長中的三個問題：一是隨著經濟的發展，資本一收入比率在持續下降；二是國民收入的增長要比資源消耗快得多；三是二戰后工人工資大幅增長，高工資從何而來。直到1961年，美國芝加哥大學教授舒爾茨在其所著的《論人力資本投資》一書中提出人力資本的概念，令人困惑已久的三個“謎”才有了令人信服的解釋。舒爾茨指出：傳統經濟學以偏概全，只考慮到了物質資本，而排除了人力資本，實際上人力資本要比物質資本的增長快得多，如果把無形資本加到有形資本上去，資本一收人比率就會隨經濟發展上升；人的生產能力得到長足改進，且比資源消耗對國民收入的貢獻要大得多；戰后工人的高工資來源于人們對自身的投資，從而使素質提高、勞動生產率改進。舒爾茨的人力資本理論，使西方發達國家牢固樹立起了“人力資源是第一資產”的理念，并引起對人力資本投資的高潮。

正是基于人力資本理論，現代企業之間的競爭越來越演變為人才之間的競爭。對于科技、知識、智力高密集的現代銀行業來說更是如此。可以說，誰能吸引最優秀的人才，誰善于使用和留住最優秀的人才，誰就能在未來的金融競爭中贏得優勢、搶得先機。

二、我國國有商業銀行面臨的人才競爭

我國已經加入WTO。金融業作為加入WTO后開放的行業之一，必須遵守統一的“游戲規則”。目前在華外資銀行職員的本地化傾向，預示著外資銀行在未來的人員擴充中將重點吸納熟悉銀行業務的本地精英。同理，隨著我國民族金融國際化進程的加速，也同樣需要海外金融人才加盟。

豐厚的待遇、良好的培訓機制及人盡其才的發展環境對國有商業銀行的業務骨干和科技人員具有較大的吸引力。近年來，國有商業銀行有數萬人辭職，絕大部分流向外資銀行和其他金融機構，而且其中不少是業務精英，甚至是精英團隊，他們不僅帶走了技術，也帶走了信息和優質客戶。

目前我國銀行業的人才爭奪戰正呈拉鋸狀態，人力要素開始重新配置，所以客觀準確地分析我國國有商業銀行人力資源管理存在的優勢和劣勢，是吸引優秀人才進而提升國有商業銀行競爭力的基礎。

三、我國國有商業銀行人力資源SWOT分析

(一)優勢

1、國有商業銀行在長期的發展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰的員工隊伍。正是他們以無私的奉獻精神和對事業的執著追求，推動著國有商業銀行不斷朝著預期的目標發展。

2為了適應向真正的商業銀行轉軌的需要，進入二十世紀90年代以后。特別是近幾年來，國有商業銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商業銀行的人才建設奠定了堅實的基礎。

3、近年來的經營管理改革已初見成效，國有商業銀行管理水平、整體實力和抵御風險能力都有明顯提高。國有商業銀行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，必將成為吸引大批有志于國有商業銀行事業的優秀人才的主導因素。

(二)劣勢

1、選人、用人機制不盡科學、合理。在選人上，招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要，不能有效控制人員擴張，導致單位、部門(崗位)之間忙閑不均；在用人上，用人標準很難具體量化，在考核任用干部時，偏重于群眾意見和領導意見，對干部金融基礎知識和崗位技能考核不夠，雖然在一定程度上打破了“干部只能上，不能下”的局面，但優勝劣汰機制還沒有完全建立，員工調配僅從銀行自身發展需要出發，較少考慮到員工個人對崗位配置的意愿。

2、沒有建立一套較為合理的流入、流出機制。由于人力資源配置的主渠道不暢，急需的人才不僅進不來，而且過多的冗員出不去，使優質人才流失的現象日趨嚴重。只流出不流進，或流出的都是高素質成熟的銀行人才，而流進的都是初級的尚未開發的人員，有悖于人力資源經營投入與產出相互對稱的基本原理。

3、現行考核激勵機制還不夠完善，有待進一步深化。考核機制方面，考核的觀念沒有轉變，往往把考核理解成對員工的評價，為員工的工資發放和晉升提供依據。忽視了考核本身的目的在于提高員工的個人績效水平。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清。從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作績效。工資分配方面，國有商業銀行的分配一般以人員為導向，分配平均，與員工工作的成效關系不大。

4、員工培訓機制尚待健全。國有商業銀行缺乏完整的培訓體系，重使用、輕培養，人力資源智力投資嚴重不足。培訓模式注重組織目標需求，而對員工個人的培訓需求和意向考慮較少，最終影響培訓的效果。培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。培訓效果評價體系及反饋機制不健全，較少開展培訓后跟蹤考察，同時未能將員工參加培訓的時間、內容、考核成績等建立培訓檔案，作為聘任聘用、崗位調配、晉級晉職的重要依據。

(三)機會

1、我國國有商業銀行決策高層正逐步樹立起“人才是最重要的資本”的觀念和全新的人力資源經營理念，將人力資源管理作為一項重要戰略來實施。

2、隨著新競爭對手的加入，雖然國有商業銀行創新能力不強，但模仿與跟進的能力很強。

3、由于逐步倡導能力和工作績效文化，使得一部分優秀人才從國有商業銀行向外資銀行流動趨勢有所緩和。

(四)威脅

在人力資源方面，國有商業銀行與世界銀行業的“航空母艦”匯豐銀行、花旗銀行等相比，無論是在數量上還是在素質上都相距甚遠。可以說加入WTO后，我國銀行業受損失的不會是業務，而是人才流失，有可能陷入人才流失并進一步帶動客戶流失，客戶流失又進一步引起效益流失的惡性循環。

外資銀行除了以其雄厚的實力、良好的信譽、制度運轉上的靈活性、管理和服務手段以及金融工具使用上的成熟經驗和優勢來影響中資銀行人才外，在爭奪人才的方式上更有著我國國有商業銀行暫時無法比擬的優勢。具體表現在：(1)豐厚高薪吸引人才；(2)良好的用人環境吸引人才；(3)以經營管理優勢吸引人才。外資銀行有一套按國際慣例運作的適應市場經濟的人力資源管理體系，人才招聘、培養、績效評估、晉級等制度有效地保證了人力資源的質量和利用成效。其擁有先進的人力資源管理理念和方式，較多考慮給每個員工發揮自己才能的機會，并形成了一套較為規范的內部競爭、晉升、獎勵制度。

四、完善我國國有商業銀行人力資源管理的對策

(一)建立一套較為合理的準入、使用、退出機制

首先，銀行崗位配置的依據應是詳細的崗位說明書，根據戰略發展的需要以及業務流程明確各個崗位任職資格的要求。無論是部門還是職員，都必須明確其達到規定目標的責任。其次，加快人力資源新陳代謝、吐故納新、結構調整的步伐，盡快用優質人力資源置換出次質人力資源，用人力資源增量激活人力資源存量的開發管理。在年齡上形成梯度結構，在知識上擴大高素質比重，在專業結構上力求通專結合、優勢互補。第三，以更加開放的態勢參與人才市場的競爭，形成內部循環和外部循環相結合的人才流動機制。第四，打破“鐵飯碗”，建立銀行與員工的雙向選擇，推行競聘上崗、輪崗、定期交流等制度，推行勞動合同制。

(二)強化培訓，提高素質

1、外部培訓。每年選派有發展潛力的優秀員工到高校學習，赴國外金融機構跟班培訓，委托國際著名機構對高級管理人員進行短期境外培訓。

2、內部培訓。采取一定的措施，發揮老員工傳幫帶作用，使銀行后繼有人，避免斷層。將不同的培訓課程載入銀行內部網，進行在線培訓，鼓勵員工在職、在崗進行自我培訓。對信貸、會計、清算、結算、微機操作等主要崗位進行輪換，幫助員工獲得不同崗位的工作經驗和業務技能，充分發揮個人潛能。

(三)完善考核機制

1、執行目標管理方式，為每個員工設定具體而恰當的目標。每年年初先根據銀行的發展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效的溝通，確定個人的工作任務和目標。簽定工作任務說明書，年終則根據簽訂的任務書對員工進行評價，并對員工進行指導和訓練，改善員工的個人績效。個人績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為銀行做出的貢獻等。

2、完善績效考核制度。為了評價完成具體工作的狀況，銀行需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。銀行通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為銀行業績做出的貢獻，從事相同工作的員工由于業績表現不同，最終導致收入可能有較大差異。通過考核把合適的人放在合適的崗位上，把不稱職的員工換下來，這是保證全行聯動、實現銀行經營目標的重要一環，也是科學管理的本質要求。

(四)拓展晉升渠道

目前我國國有商業銀行可考慮建立行政管理職位系列和專業技術職位系列并行的雙階梯晉升機制。一是管理生涯道路。選拔那些有較強的領導才能、懂經營、善管理、素質好的人才到管理崗位發展。二是專業技術發展道路。技術職位系列根據專業技術和崗位的不同設計相應的職位系列。同時，我國國有商業銀行應根據各行的實際情況，研究制定行員等級制，即設立若干行員等級，每個等級設若干檔次，并規定相應的條件有不同的待遇，拉開檔次。行政管理系列和技術系列同時套行員等級，從而為專業技術類、業務類的人才設置一條與管理人員并列的、均衡的晉升階梯。

(五)薪酬激勵

我國國有商業銀行進行薪酬激勵機制改革要兼顧內部公平與外部公平。內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對銀行整體業績的價值貢獻，一般來說，要從三個方面對崗位進行評估：崗位對知識技能的要求：崗位對解決問題能力的要求；崗位承擔責任的大小。銀行利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。外部公平指薪酬是否具有市場競爭力。一方面，銀行各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下銀行能招到合適的人才；另一方面，銀行還需定時了解競爭對手薪酬變化的情況，以確保薪酬水平保持動態競爭力。

(六)加強企業文化建設，實現共同目標

1、樹立以人為本的理念，形成兩個尊重的心理氛圍。現代商業銀行的企業文化是以人為基礎和前提的“人本文化”。根據馬斯洛的需求層次理論，員工在滿足了基本的生理、安全和社會需求之后，就會追求自尊需求和自我價值的實現，要通過有力的宣傳和教育在全行上下形成一種人人尊重知識、尊重人才的氛圍。

2、培養團隊精神。銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協作。銀行未來的運營方式將更加類似足球運動，單個隊員雖仍需服從整體戰略，但需不斷地根據比賽形勢發揮自身主觀能動性，隨機應變，與隊友實現密切合作就顯得異常重要。

3、建立員工個人發展與組織目標相協調的機制。讓員工理解和了解組織的目標，使個人的發展目標與組織目標相吻合、相協調，從而將自身的利益與組織的利益相融合，增強其自豪感和責任感。在這種企業文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創新、敬業盡職。

(編輯 代金奎)