企業多元化戰略研究

多元化與專業化，是企業兩種主要戰略選擇模式。許多企業的案例表明，多元化經營是一條艱險之路，國際國內成功的案例并不多見。云南云天化股份有限公司(以下簡稱云天化)其前身是我國七十年代引進設備建設的大化肥生產企業之一，在上市之初只有單一的化肥產品，通過多年來投資新建和收購，云天化最終確立化肥、有機化工和玻璃纖維為三大支柱產品。其中，在有機化工行業領域的擴展屬于相關多元化，而向玻纖行業進軍則已涉及非相關多元化經營了。經過多年來的資金投入、技術積累和市場開拓，三大產品均取得了較高的市場地位和良好的盈利能力，全部形成可持續良性發展趨勢。云天化在多元化經營方面的成功經驗，值得想要進行多元化擴張的企業借鑒學習。

一、云天化選擇多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業務經營的公司有著很大的差別。管理體系的復雜性和經營協調的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業務的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優勢，還增加了經營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。

對云天化來說，多元化經營是主業漸精、開疆辟土的一種現實選擇。

首先，云天化的發展越來越受到核心業務市場容量的限制。云天化可以說是國內化肥第一成長股。但是，受農業生產增長緩慢限制，國內氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區域生產和銷售性質較強的產品來說，若要進一步擴大產能，還要受到市場、原料、運輸等各方面限制。

其次，多元化產品結構將有效抵御化工行業景氣衰退。化工行業是周期性相當明顯的行業。從云天化的歷史來看，單一化肥產品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關企業的盈利能力。但云天化通過成功構筑化肥、化工和玻纖三業并舉的多元化業務格局，尤其是進入與原有主業完全不相關的玻纖行業，將能夠在未來四年左右的化工行業景氣下降期中有效抵御單一產品盈利下滑的不利局面，實現穩定的增長。

因此，多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業利用現有的資源，結合市場的需要，適時轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業做大做強是出發點

核心業務是公司的專長，是公司成功的出發點，也是公司多元化的基礎。許多從事多元化經營失敗的企業恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業務分散了核心業務的精力和資源，不但在自己的核心業務上喪失了優勢，在新進入的業務領域也難以取得成功。

云天化的核心競爭力是從核心業務——尿素化肥中培養出來的，在本行業使用得心應手。2004年，公司尿素產量接近80萬噸，居于國內同行業前例。尤其是公司尿素化肥產品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業特征的醫藥行業旗鼓相當，堪稱奇跡。

2.培養核心競爭力是前提

身處成熟行業的企業往往會面臨增長停滯，一旦多元化經營成為必須，企業的核心競爭能力能夠幫助企業對方方面面的情況做出正確的判斷和決策。可以說，企業的核心競爭力是企業成功進行多元化經營的前提。當企業把核心競爭力應用于多元化經營時，就可以在短期具備其它企業無法比擬的競爭優勢，并憑借競爭優勢取得市場成功。

云天化是國內石化上市公司中通過技術改造、能源節約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優勢的典型企業。作為一家管理水平和技術水平突出的績優公司，無論在行業景氣或行業蕭條階段均能通過改進管理、提升技術水平、制訂合理的發展戰略來保持相對穩定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現在，它在成本控制、發展戰略和經營管理等“軟件”方面的能力國內同行業無人能及，而率先建設單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現。在競爭策略轉向資金、技術密集型的高端產品后，云天化玻纖業務行業地位將進一步提高。

3.確定新行業是亮點

云天化多元化經營最大的亮點是介入與傳統主業完全不相關的玻璃纖維行業。

首先公司細致分析了新行業的發展前景。隨著國內復合材料及新型建材行業的快速發展，我國玻璃纖維產量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續高速增長，但仍不能滿足國內需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產品向發展中國家轉移的國際產業調整趨勢下，預計未來國內玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內玻纖行業技術和產品升級方向，以高附加值產品實現進口替代的成長空間十分巨大。總體來說，玻纖行業發展前景看好。

公司還分析了自身進入該行業的優勢所在。首先，重慶地區是我國主要天然氣產區，為玻璃纖維生產提供廉價質優的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優勢。CPIC是國內最早系統地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術的企業，在規模、質量和市場方面具備較好基礎；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業的決策。

4.選擇戰略聯盟伙伴需慎重

企業戰略聯盟之所以會出現，主要是因為企業意識到面對波動劇烈的市場環境，單純憑企業自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯盟形式“占有”產業的上、下游企業（垂直方向）的資源，或者調動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。

云天化進軍玻纖行業是從收購CPIC股權開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰略聯盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯盟關系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業，兩玻纖子公司玻璃纖維產品約75%左右用于出口，銷售保障系數較高，這也是云天化進入新行業后迅速贏得行業地位和穩定收益的重要因素。

三、云天化實現多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰略和行業景氣復蘇，云天化的主營業務利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數據表明，云天化優秀的管理能力和成功的多元化戰略使企業產品盈利能力和資產盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經營活動凈現金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質量較高。

2.成長性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業務收入保持了略高于兩位數的增長。2003年和2004年，在玻纖業務高速增長和化肥行業復蘇拉動下，公司年度主營業務收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰略開始成為企業成長的助推器。

3.財務狀況持續優化

云天化流動比率由2001年的0.98持續上升至2004年的2.15，速動比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，資產負債率近年來維持在46%左右的適中水平，償債能力不斷改善。公司近年來存貨周轉率保持在6倍左右的正常水平，17倍的應收賬款周轉率與氮肥行業上市公司18倍的平均水平基本相當。財務狀況的持續優化和相對穩定的營運能力指標表明，云天化多元化戰略并不是無序盲目擴張，而是建立在財務穩健基礎上的成功發展戰略。多元化投資不但沒有使公司背負沉重的債務包袱，反而以優異的投資回報使公司整體財務狀況持續優化。2004年末，云天化對玻纖資產重組到CPIC中，并提出了分拆玻纖資產境外上市的目標。這一資產運作將更有利于玻纖業務的規范運營，并通過募集資金進一步壯大實力。同時分拆玻纖業務上市化還將在成長型業務和周期型業務間建立財務防火墻，進一步提升公司非相關多元化戰略的層次。

四、結論

云天化的案例表明，盡管實行多元化戰略是一條艱險之路，但企業可以通過細致分析和準確判斷行業前景、將主業做大做強、慎重選擇戰略聯盟伙伴和培養核心競爭力來進入新興行業，成功地進行多元化經營，以抵御行業周期波動的風險，贏得穩定的業績和更大的發展。