宏遠空調公司績效評價實踐、問題與對策

[摘要] 績效評價機制流于形式一直是令管理者頭痛的難題。本文以宏遠空調為案例，分析績效評價機制容易流于形式的深層次原因，指出評價指標和標準設計不合理、監控體系缺位，以及動力機制缺失是影響績效評價機制實施效果的重要因素。

[關鍵詞] 績效評價 評價指標 動力機制

一、宏遠空調銷售系統績效評價的實踐與演進

宏遠空調股份有限公司創建于1993年，總部位于某三角洲工業重鎮，是一家以家用和商用空調生產、銷售為主的大型現代化企業集團。

1.人性化的評價方式

2003年之前，全公司沒有正式的績效評價制度，取而代之的是“人性化”的激勵方式。公司的總經理是一位目標導向很強、懂得激勵員工的領導，每年財務結算年度，他會根據銷售部門的業績給予充分的獎勵，主要的參考指標是銷售額。當時空調行業正處于高速發展期，而宏遠空調在市場地位上還處于“追兵”的位置，因此銷售額成為了獎勵主要的依據。也正是以銷售額為導向的激勵方式極大的促進了公司銷售額的增長，從1997年到2003年期間，公司銷售額的平均增長率達到了94%。然而，隨著市場經營環境的變化和公司經營規模的不斷擴大，單以銷售額為導向、人性化的激勵機制已不能適應和滿足企業發展的需要。因此，公司決定在銷售系統中引入正式的績效評價體系，完善對銷售系統的激勵機制。

2.評價體系雛形

2003年，公司在銷售體系中率先引入績效評價制度與激勵機制，從“人性化”的管理向“制度化管理”邁出了關鍵的一步。最初對銷售系統的評價機制以三大指標為主，分別是“年度銷售指標”、“年度利潤指標”和“綜合管理指標”，其權重分別是45%、35%和20%，其中綜合管理指標包含人才培養、市場占有率、應收帳款控制和市場風險控制。從三類指標的權重可知，當時的考核還是以銷售額為主，但已充分的考慮到利潤指標和綜合管理指標的重要性。同時，公司在評價體系中引入了“末尾淘汰”機制，對銷售經理實行末尾淘汰，連續三個月績效考核綜合得分排在倒數前三位的將被淘汰出局。該機制使得銷售經理的壓力倍增，而這種壓力最終轉化為了動力，激發了他們的潛能，促使他們盡最大努力去實現銷售額和利潤指標。從新機制的實施情況來看，評價機制不但極大的提高了銷售系統人員的積極性，促進了銷售額的快速增長（2004財務年度銷售額的增長率為55.5%），也提高了銷售系統的管理水平。這表明綜合評價體系相對于單一的以銷售額為主的評價方式更為科學、合理。

3.評價指標隨市場而調整

到2005年，空調市場已逐漸趨于飽和，競爭進一步加劇，各大空調廠家為爭奪市場展開了新一輪的競爭。為了進一步擴大市場份額，鞏固市場地位，公司采取了市場份額領先戰略。在新戰略的指導思想下，公司對銷售系統的評價指標也進行了調整，從上年度的三大指標調整為“市場占有率”和“銷售額”兩項指標，評價的重點從綜合指標轉向了市場占有率指標，評價的目標更為明確。評價指標具有很強的導向性，評價指標調整后，銷售人員努力的方向也發生了明顯的變化。從效果來看，以市場占有率為主的評價機制促進了市場份額的增長，實現了公司預期的市場占有率目標，公司的市場占有率從2003年的第七位上升到2005年的第四位。

然而，市場份額的增長是以犧牲利潤為代價的，公司的市場占有率提高了，利潤卻沒有增長。尤其是到2006財務年度，空調市場競爭更為激烈，而且原材料價格也在攀升，這些因素嚴重影響到企業的利潤空間，公司面臨著市場份額和利潤的雙層壓力。為了合理的引導銷售人員的行為，公司對銷售系統的評價指標再次進行了調整，將指標調整為“銷售額”、“銷售額增長率”、“利潤”和“利潤增長率”四項，權重分別為40%、10%、40%和10%。

4.配套的激勵制度

為了配合銷售系統的績效評價制度，公司對薪酬激勵體系也進行了調整。在新的薪酬體系中，銷售人員的收入由基本工資、績效工資和效益獎三部分組成。公司先根據行業標準確定銷售經理基本工資和績效工資總額的范圍，例如，在2006財務年度，銷售經理的基本工資和績效工資總額控制在12萬到18萬之間。總額確定后，再確定基本工資和績效工資的比例，2006年以前，該比例是50：50，即基本工資和績效工資各占一半，到2006年調整為40：60，基本工資占40%，績效工資占60%，增大了績效工資的權重，從而增強了薪酬體系的激勵性。效益獎主要依據超額目標的完成情況而定。

二、評價機制在全公司推廣時的效果及原因分析

1.評價體系在全公司的推廣情況及效果分析

鑒于評價機制在銷售系統中取得的良好效果，高層決定將其經驗在全公司范圍內推廣。從2005年開始，在全公司推廣績效評價制度一年多，卻沒有達到預期的效果。從執行力來看，評價機制的許多環節未能得到有效的落實和執行；從激勵效果來看，評價機制并未提高員工的積極性；從效益來看，評價機制耗費了大量的人力、物力，而直接效益卻不明顯。

2.推廣效果不理想的原因分析

(1)評價指標與評價標準設計不合理

①指標設計不太合理。在公司的三級考核體系中，一級考核指標包括了經營指標、經濟指標、管理指標和人力資源開發指標。首先，雖然指標比較全面，但是這四個方面的指標邏輯性不強；其次，經營指標和管理指標都難以量化；第三，四個方面指標的權重設計也不太合理，評價指標過于全面導致評價的導向性不明確；第四，沒有基于戰略目標去設定考核指標，一級考核指標不清晰導致二三級指標缺少部分關鍵的KPI。

②評價的標準不太合理。第一，評價標準存在一定的主觀性，評價雙方就評價標準未達成共識，導致被評估者對評價標準的認同度不高；第二，評價標準的動態性不夠，沒有考慮到淡旺季的差異，從而導致評價標準與實際脫節；第三，考核指標的設計與成本費用管理的方式不匹配，導致財務方面的各項指標不明確，從而難以獲得評價指標的具體數據，公司的財務成本核算不支持目前的考核體系。

③評價指標的連貫性、一致性不夠。月度考核目標的設定未按照二三級考核既定的年度目標分解，前后工作不連貫，導致二三級考核目標執行效果不佳。年初各中心花費了大量時間制定了較為量化的二三級考核目標，從考核執行來看，各部在填寫月度考核計劃時未能結合二三級考核既定的分解目標。

④指標的橫向聯系不夠。公司的考核體系完全以“上級考核下級”為主，上級給下級確定考核指標。在指標設計時，沒有考慮到部門之間的橫向聯系和崗位之間的橫向聯系，尤其是忽視了內部顧客對服務對象的滿意度等指標。

(2)績效考核制度的執行力不強

執行力不強的主要表現和原因是：

①由于考核體系設計不合理、考核方法單一、指標選擇不當等因素使評估者很難做出公正和科學地評價。

②從評估的結果來看，許多部門員工的考核得分基本上集中在80分到90分之間，區分度不明顯，評價的平均主義和趨中現象嚴重。部門領導一方面缺乏區分員工業績表現的動力，寧愿充當“老好人”，另一方面缺乏區分員工業績表現的量化測量工具。

③存在“輪流坐莊”的現象。公司在績效考核制度中規定了各績效等級員工數量的比例，希望通過強制性的比例分配來解決評價結果趨中的現象，但從實際執行的結果來看，許多部門采取“輪流坐莊”的方式規避了此機制。

④對于員工的考核以月度計劃為主，在執行過程中，部長和員工把制定月度計劃、填寫月度計劃表當成一種任務來完成。每月的績效評價不但沒有起到應有的效果，反而給員工增加了負擔。

⑤績效考核演變成了下級應付上級的一項工作。許多員工反映，績效評價制度實施之初，領導和員工都還非常重視，但由于績效評價機制沒有實現預期的效果，時間長了，績效評價就演變成了填填表格、評評分數的一項應付性工作了，績效評價流于形式。

(3)推動績效評價制度的動力機制缺乏

當評價機制向全公司范圍內推廣時，績效評價機制推行的動力明顯不足。一方面，評估者缺乏對下屬做出客觀評價的動力，另一方面，被評估者喪失了獲得高的績效評分的動力。

評價機制在全公司范圍內推廣后，公司對分配制度也進行了改革，將工資分拆了基本工資和績效工資兩部分，績效工資與員工的考核結果掛鉤。考核后的績效工資＝績效工資×績效系數，績效系數在0.6到1.4之間，但是80%的員工的績效系數是1.0，而且公司控制了部門的工資總額，即部門內如果有員工的績效工資升了，就會有員工的績效工資要相應減少。這種制度安排導致的結果是：一是部門負責人即使客觀科學的區分了團隊成員的業績，他也不能獲得額外的利益，因此首先部門負責人推動評價體系的動力不足；二是由于部門的工資總額受控制，導致員工之間存在不合理的“零和”競爭關系；三是即使員工被評為優秀，他收入增長的幅度也是很小的。所以，由于分配機制的激勵性嚴重不足，導致績效評價執行者的動力不足，從而使績效評價流于形式。

三、對策

1.優化指標設計

（1）細化指標

六西格碼管理方法認為，凡是可以定義的都能衡量、凡是能衡量的都能分析、凡是能分析的都能改進、凡是能改進的都能控制。定性指標之所以難以衡量往往是由于我們對指標的定義不清楚、對指標的細化程度不夠。

（2）通過間接的量化指標評價

企業是一個有機的系統，定性指標和定量指標之間有著密切的聯系，我們可以通過間接的方式測量某些定性指標。例如，市場部經理策劃工作的質量這一項指標難以測量，一般來說，市場部經理的策劃工作會直接影響到品牌，品牌進而會影響到銷售量。因此，可以把品牌的價值和銷售量作為測量市場部經理策劃工作的間接指標。

（3）通過滿意度指標評價

一些工作難以通過定量的指標來直接測量，但該工作完成的好壞、質量的高低，直接上司非常清楚。在縱向管理一致（任務和責任被層層分解）的企業，直接上司承擔了相應的責任，他會把所承擔的任務分解給下屬，如果他對下屬的工作滿意很高，表明下屬按他的要求出色的完成了所分解的任務。因此，盡管領導滿意度是比較主觀的定性指標，但該指標還是能較為客觀的反映員工的真實表現。

（4）評價雙方對評價指標和評價標準達成共識

評價雙方只有就評價指標和評價標準達成共識，實施的阻力才會小。使評價雙方達成共識的關鍵是評價雙方討論的重點不應是目標定多少合適，而是想不想、要不要實現所定的目標？如何實現所定的目標？為了實現所定的目標組織應該為目標承擔人配置哪些資源、提供哪些幫助？

2.建立監控體系，強化執行力

加強監控是提高評價體系執行力的有效途徑。首先，企業高層應高度重視、關注績效評價體系，并投入相應的資源；其次要對人力資源部進行合理的定位并賦予相應的監督權力，人力資源部不是評價制度的執行部門，而是機制的設計、機制的維護和監督部門；第三，在縱向管理上，要采取一級管一級、監控一級的方式，層層落實監控的責任。例如在三級考核體系中，一級考核要負責監控二級考核，二級考核要負責監控三級考核。

3.設計動力機制，提高評估者的積極性

評估者評估的動力是影響績效評價有效性的關鍵原因所在。評估者往往具有“委托人”和“代理人”的雙層屬性，一方面，他要接受所有者的委托從事管理工作（代理人屬性），另一方面，他們又要將所承擔的任務委托給下級并監督下級的工作（委托人屬性）。如果評估者不能從管理的效益中獲取利益，即不參與合作剩余的分配，他就會失去對下屬做出客觀評價的動力。一般來說，資產所有者（委托人）有足夠的動力去監督評價代理人的工作業績，因此，強化評估者的“委托人”屬性有利于提高評估者評估的動力。而強化評估者的“委托人”屬性的有效措施是讓他像資產所有者一樣參與合作剩余的分配，將評估者的利益跟他所管理的團隊的效益掛鉤。換而言之，就是讓評估者對他所管理、所評估的團隊負責，與團隊利益掛鉤。

參考文獻：

[1]水會莉:我國企業業績評價存在的問題和改進.財會月刊，2005(9）

[2]林鐘高章鐵生:從代理理論看代理人業績評價問題.經濟管理，2001

[3]殷瑜:論人力資源管理中的績效評價.管理科學文摘，2005(8）