北京奧運會應(yīng)用項目管理的研究

[摘要] 2001年，北京成功贏得了2008年奧運會的舉辦權(quán)。項目管理是目前管理領(lǐng)域內(nèi)最為有效的管理技術(shù)。奧運會的項目管理分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾五個過程，研究2008年奧運會中項目管理應(yīng)用問題具有深遠的意義。

[關(guān)鍵詞] 奧運會 項目 項目管理

2001年，北京成功贏得了2008年奧運會的舉辦權(quán)。這不僅僅是我國體育事業(yè)的盛會，更是全面提升國際形象的良好契機。奧運會的成功舉辦，必將促進中國的經(jīng)濟、社會的全面發(fā)展。國務(wù)院在《中共中央關(guān)于進一步加強和改進新時期體育工作的意見》中明確指出，要“抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，努力把2008年奧運會和殘疾人奧運會辦成歷史上最出色的一屆奧運會”。目前，我國對大型國際體育比賽的管理，在理論創(chuàng)新和實踐層面比較落后。因此，能否應(yīng)用先進的管理技術(shù)，是高質(zhì)量舉辦奧運會的關(guān)鍵。作為新興的管理技術(shù)，歐美等發(fā)達國家已經(jīng)在工商界、軍界、政府部門廣泛應(yīng)用項目管理，并且取得了極大的成功。隨著人類社會跨入信息經(jīng)濟社會，活動過程的獨特性逐漸取代了重復性。在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里發(fā)展起來的、單一的、重復的傳統(tǒng)管理，必然無法對信息經(jīng)濟環(huán)境里跨領(lǐng)域的、獨特的、靈活的復雜問題進行有效管理。跨領(lǐng)域、獨特性、靈活性成了新秩序的代名詞，項目管理正是實現(xiàn)管理靈活性的關(guān)鍵。正如美國著名學者羅伯特.J.格雷厄姆認為，“項目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，一個組織的成功與否取決于其項目管理的水平”。因此，對在2008年奧運會中如何應(yīng)用項目管理進行研究，有著深遠的意義。

一、項目管理概述

1.項目管理發(fā)展現(xiàn)狀

項目管理從二次世界大戰(zhàn)開始發(fā)展。戰(zhàn)爭期間，美國在研制原子彈的“曼哈頓”計劃中首先采用項目管理，德國、日本等國家也將項目管理應(yīng)用于武器系統(tǒng)的開發(fā)。20世紀50年代，美國杜邦公司開始把項目管理用于民用。之后，建筑業(yè)又極大推進了項目管理的發(fā)展。20世紀80年代以前，項目管理只局限于航空航天、國際建筑等特定行業(yè)，未能作為一種管理技術(shù)加以推廣，學術(shù)界稱之為傳統(tǒng)項目管理。20世紀90年代以后，知識經(jīng)濟的到來和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的突飛猛進，使得項目管理在世界范圍內(nèi)得以廣泛應(yīng)用，從根本上改變了中層管理者的工作效率。目前，在北美和西歐等發(fā)達地區(qū)，項目管理已經(jīng)成為最主要的管理手段。我國從20世紀80年代初開始引進項目管理，主要用于建筑領(lǐng)域。1982年，在我國利用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站引水導流工程中，日本建筑企業(yè)成功地運用了項目管理技術(shù)。20世紀80年代中期，二灘水電站、三峽水電站、小浪底工程都采用了項目管理，取得了巨大成功。1991年，建設(shè)部提出在全行業(yè)內(nèi)全面推廣項目管理技術(shù)，收到了良好的效果。

2.項目管理的概念

美國的項目管理權(quán)威機構(gòu)—項目管理協(xié)會（Project Management Institute）PMI認為，項目是一種被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性努力。英國管理學者哈里森等認為，現(xiàn)代項目有如下特征：一次性：有明確的起點和終點；有確定的目標，通常包括時間、費用和績效目標；有巨大的規(guī)模、價值和復雜性，并且工期緊迫；是跨越不同行業(yè)、團體、公司等界限的組合。美國制造原子彈的“曼哈頓”計劃、“阿波羅”登月計劃，以及大型體育比賽，都是典型的項目。奧運會是“國際奧委會主辦的世界規(guī)模最大的綜合性運動會”，包括競技運動比賽、奧林匹克儀式、奧林匹克藝術(shù)節(jié)、奧林匹克青年營四部分。根據(jù)奧運會的定義和實際的組織過程，奧運會是典型的項目。該項目的壽命周期遵循下列規(guī)律：

圖1 奧運會項目壽命周期

項目管理就是通過項目經(jīng)理人和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系，它能夠處理跨領(lǐng)域的復雜問題，是被公認的一次性管理模式。在PMI編寫的PMBOK《項目管理知識體系》中，把項目管理劃分成9個知識領(lǐng)域：范圍管理，時間管理，費用管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和整體管理。項目有四個主要目標：P—預期績效 C—成本T—時間S—范圍。如果只考慮人力費用的話，這四項可表示為：C=f（P，T，S）。理想情況下，該函數(shù)關(guān)系可以表示如下：C=2P+3T+4S.

二、奧運會中的項目管理過程

奧運會項目管理的周期分為若干個階段，每個階段都可以分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾等五個基本管理過程。這些過程按一定順序發(fā)生，彼此交疊。一般情況下，執(zhí)行過程消耗的資源較多，持續(xù)時間較長，啟動和收尾過程時間較短，消耗資源較少。如圖：

圖2 項目管理過程的交疊和投入的大小

1.啟動過程

啟動過程要產(chǎn)生項目的初始文件、項目章程、項目負責人、項目關(guān)鍵的約束、假設(shè)條件等。在奧運會項目管理的啟動過程中，項目章程要描述項目的積極因素和消極因素、項目定義、項目目標、項目范圍、可交付成果、所需資源、成本初步估算、時間進度、資金籌集等。不同于職能式的組織結(jié)構(gòu)，項目組織結(jié)構(gòu)中，項目組作為相對獨立的單元，項目組的所有成員對項目組負責人負責，這種結(jié)構(gòu)易于操作，能夠更好控制質(zhì)量、進度、和成本。進行項目管理，要根據(jù)項目任務(wù)的分解，建立項目組織型結(jié)構(gòu)，確定項目負責人。 見下圖：

圖3 奧運會項目管理組織結(jié)構(gòu).

2.計劃過程

項目計劃過程主要有兩類子過程:(1)依賴型過程：包括范圍規(guī)劃、項目分解、活動定義、確定活動順序、活動持續(xù)時間估算、進度計劃、資源規(guī)劃等;(2)保證型過程：主要有質(zhì)量規(guī)劃、組織規(guī)劃、溝通規(guī)劃、采購規(guī)劃等。首先要明確奧運會項目的起點和終點，以及主要任務(wù)；然后，進行項目分解，確定任務(wù)。這是進行項目管理的前提。舉辦奧運會主要包括競技運動比賽；奧林匹克儀式、奧林匹克藝術(shù)節(jié)；奧林匹克青年營等項目。以競技運動為例，2008年奧運會的競技運動比賽共有28項，它可以用工作分解圖（WBS）進行如下分解：

圖4 奧運會項目工作分解圖

3.執(zhí)行過程

啟動過程和計劃過程是進行奧運會項目的前期準備。真正為完成奧運會項目進行的活動則始于執(zhí)行過程。這一階段產(chǎn)生項目成果，需要消耗大量的資源，運用各種手段和技術(shù)。執(zhí)行過程有若干個子過程，相互之間緊密聯(lián)系。這些過程主要是保證性過程，包括：項目計劃執(zhí)行；質(zhì)量保證；團隊建設(shè)；信息傳遞；供方選擇；合同管理等。

4.控制過程

由于奧運項目的一次性特點，奧運會項目管理的控制無現(xiàn)成的標準參考；且奧運會的風險巨大，潛在的影響因素極為復雜。所以，必須要采用靈活高效的控制方法，在對項目執(zhí)行情況跟蹤和評價的基礎(chǔ)上通過協(xié)商和判斷來進行。這個過程有如下基本子過程：績效報告；整體變更控制；范圍核實；范圍變更控制；進度控制；成本控制；質(zhì)量控制；風險應(yīng)對控制等。

5.收尾過程

2008年奧運會是我國舉辦的規(guī)模最大的盛會，臨時集結(jié)了全國大量資源。臨近結(jié)尾時，絕大部分資源已經(jīng)耗盡或轉(zhuǎn)化。如何保證余下的項目質(zhì)量，并合理充分轉(zhuǎn)化剩余資源，是提高項目管理效益的關(guān)鍵。由于結(jié)尾時組織相對混亂，收尾工作又比較瑣碎，容易被忽視，因此，該過程既重要又困難。它主要包括管理收尾和合同收尾兩個子過程。

參考文獻：

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