知識型員工組織承諾研究

[摘要] 隨著當代經濟社會信息化程度不斷提高和各類新興產業的迅速崛起，知識員工已成為促進現代企業快速發展的核心力量，同時，其離職問題也成為備受關注的話題。本文以知識員工特點為出發點，論述其組織承諾的形成機制和影響因素，并對如何提高他們的組織承諾提出了幾點建議。

[關鍵詞] 組織承諾 工作行為 影響機制

一、引言

所謂知識員工，即指自身具有較強的學習知識和創新知識的能力，在企業中從事知識的創造、傳播、共享和運用，并能為企業創造較大價值的人。在當前的知識經濟社會中，企業與企業之間的競爭集中在科學技術和人力資源的競爭上，因此，掌握著企業的關鍵資源和核心技術的知識員工就成為企業最不愿意流失和不惜代價要保留的重要資源之一。如何提高知識員工對組織的忠誠度、如何激勵知識員工為企業創造更大的價值成為現代企業人力資源管理的重要問題。在人力資源管理中，組織承諾這個變量對員工工作行為有多方面的影響，研究現代企業中知識員工的組織承諾，對促進企業人力資源管理、提高企業核心競爭力具有十分重要的理論意義和現實意義。

二、知識員工的特點

1.具有較強的流動意愿

具有高度智慧的知識員工是人力資源市場上的稀缺資源，因此，知識的力量使其在與企業的關系中處于更加對等的地位，一旦發現企業的環境不利于自身發展或是對企業感到不滿意，他們就會轉向其他企業，尋求新的成長機會。

2．具有較強的自主性和獨立性

知識員工是一個富有活力的群體，擁有企業生產所必不可少的知識和特殊技能。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，容易將個人目標與企業目標結合起來，注重發揮自己的專業特長和成就自己的事業。

3．具有較高的創新性

多數知識員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中發揮個人的才干和靈感進行創造性的勞動。他們依靠自身的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果，這也使得知識型員工在組織中具有不可替代的地位。

4.注重非物質激勵

知識員工的成就感很大程度上來自于工作目標的完成情況及對企業的貢獻，他們格外重視他人、組織及社會的評價。較高的薪酬福利待遇對于吸引和留住知識員工會起保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，組織必須從工作的挑戰性、成就感和職業生涯發展等方面入手。

5.傾向于進入大公司任職

對知識員工而言，進入與自身的專業知識相關的大公司中任職不僅能更好的展示他們的專業水平，而且使他們在公司中可以與其他知識員工一同實現知識的互補和共享。同時，在大公司中任職工作本身具有更多的機遇性和挑戰性，能夠促進其知識水平和能力素質的不斷得到提高。

三、組織承諾的形成過程及影響因素

1.組織承諾的形成過程

組織承諾這一概念最早由Becker(1960)提出，他認為組織承諾是一種一維的結構，并將組織承諾定義為“員工隨著其對組織的‘單方投入’的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象”。學者Meyer與Allen對組織承諾的研究進行了全面的分析和回顧，并在實證研究基礎上提出了承諾的三因素模型。他們將組織承諾定義為“體現員工和組織之間關系的一種心理狀態，隱含了員工對于是否繼續留在該組織的決定”，并將組織承諾劃分為感情承諾、持續承諾和規范承諾三個維度。

組織承諾是在社會交換原則的基礎上形成的。組織承諾與理想的工作環境呈現正相關，與不理想的工作環境呈現負相關。但是，組織承諾發展的實際過程遠遠比這個復雜。前人從很多不同的角度對組織承諾的形成進行了研究，如：員工組織匹配模型、期望滿足模型、組織公平模型、組織支持模型、因果歸因模型、社會比較模型和基于社會交換理論的組織承諾形成機制模型等。上述模型都有一個共同的特點——員工與企業的關系可以看作是一種強調報賞的社會交換關系，因此可以把各個模型整合在以社會交換思想為框架的一個綜合模型中，即認為組織承諾是建立在社會交換的基礎上，員工只有感受到來自組織的支持，才可能形成承諾。

2.組織承諾的影響因素

影響組織承諾的變量主要有三類：一是組織因素。組織因素從微觀層面影響制約著員工的組織承諾。組織氣氛、領導特點、組織福利等對員工的組織承諾影響最突出。二是工作因素。影響組織承諾的工作因素主要包括工作特征、工作投入、工作滿意度、職業承諾等。三是個人因素。個體因期望而產生的情感承諾會使他們產生依附組織的更強傾向，現實組織中存在大量的事件對人的行為產生影響，當個體以情感承諾為主時，他們受到的影響會比較小，從而能夠專注于自己穩定的行為表現，而以繼續承諾為主的個體，則更可能會偏離“束縛”，表現出和承諾不一致的行為。

四、提高知識員工的組織承諾水平的建議

1.創造“以人為本”的企業文化

知識員工的工作創造性要求較高，所以寬松、融洽的工作環境，簡單、平等的人際關系能讓他們將更多的精力投入到工作中，創造更多有價值的工作成果。因此，企業應該充分做到“以人為本”，為知識員工創造良好的工作氛圍，提供自主的工作環境，讓他們在愉悅的環境中工作。同時，企業應該積極為知識員工解決工作和生活中的困難，從而使其真正做到忠于企業、熱愛企業。

2.建立合理的績效評估體系

知識員工非常重視各項制度的公正性，因此制度的公正性比合理性更重要。在整個績效管理過程中，應將團隊績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地了解到只有團隊績效獲得提升，個人的成績才能得到充分肯定，并幫助員工樹立依托組織獲得發展的觀念，促使員工與組織結成利益共同體，使知識員工的個人目標與組織目標達成一致，合理的績效評估體系能有效地增強員工的組織承諾。

3.建立全面科學的薪酬管理體系

全面薪酬管理是以員工為導向的整體性的系統薪酬設計，它是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉。全面薪酬管理不但包括直接的貨幣形式和可以轉化為貨幣的其他間接形式，并且還包括個人的成長與發展，工作的挑戰性等難以用貨幣來衡量的形式。但全面薪酬管理應建立在科學、公平原則的基礎上，因為知識員工會通過橫向與縱向比較來判斷自己所獲報酬的公平性。

4.建立有效的激勵機制

與其他類型員工相比，知識員工更重視能夠促進他們發展的富有挑戰性的工作，他們對知識、對個體成長和事業成就，有著持續不斷的追求。對知識員工而言，最重要的是結合他們的核心需要和驅動因素，把企業內部的報酬激勵、成就激勵、機會激勵，構造成“自我超越”激勵的有效機制，建立起關鍵指體系和任職資格標準，很好地體現對知識員工的價值評價，形成良性激勵的文化氛圍。

5.建立人才培養機制

企業知識員工具備各自的專業知識，具有較強的吸引能力和實踐能力，因此，他們對知識的渴求程度往往高于普通員工。企業應該對知識員工給予足夠的重視，建立科學的人才培養機制，給他們創造不斷學習和提高的機會。可以通過組織業務知識培訓、創建知識共享體系、組建學習團隊等方式，進一步提升知識員工的能力素質，增強企業對于知識員工的吸引力和凝聚力。

6.建立決策參與機制

知識員工不但要求在自己工作范圍內有高度的決策權，而且希望對公司較高層面的決策有所影響，這就要求企業管理者一方面要保持企業信息的共享，使知識員工時時了解公司運作情況，另一方面要認真傾聽和重視知識員工的意見和建議，與他們一起討論有利于企業長遠發展的計劃和方案，鼓勵他們參與決策的積極性，提高組織承諾水平。

參考文獻:

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