中石化海外并購(gòu)淺析

[摘要] 海外并購(gòu)是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力快速發(fā)展壯大的一種重要方式，中石化是我國(guó)最具有海外并購(gòu)能力的特大型企業(yè)之一，本文運(yùn)用SW0T方法對(duì)中石化海外并購(gòu)的情況進(jìn)行了分析。

[關(guān)鍵詞] 中石化 海外并購(gòu) SWOT分析

一、中石化簡(jiǎn)介

1998年7月，中國(guó)石化集團(tuán)公司在原中國(guó)石油化工總公司的基礎(chǔ)上重組成立。1999年，集團(tuán)將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和石油、石化主業(yè)集中到改制后設(shè)立的中國(guó)石油化工股份公司(以下簡(jiǎn)稱“中石化”)，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)管理體制的深刻變革。中國(guó)石化以獨(dú)家發(fā)起方式于2000年2月28日設(shè)立股份制企業(yè)。中國(guó)石化發(fā)行167.8億股H股股票于2000年10月18日、19日分別在香港、紐約、倫敦三地交易所成功發(fā)行上市；2001年7月16日在上海證券交易所成功發(fā)行國(guó)內(nèi)公眾股28億股。2001年1月，中石化集團(tuán)注冊(cè)成立了國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)公司，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)上游海外投資與經(jīng)營(yíng)作業(yè)，這也標(biāo)志著中石化“走出去”戰(zhàn)略正式開(kāi)始實(shí)施。

二、中石化海外并購(gòu)的SWOT分析

SWOT分析是從優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)四個(gè)方面進(jìn)行分析的方法。

1.中石化的優(yōu)勢(shì)

規(guī)模資產(chǎn)方面：中國(guó)石化是中國(guó)和亞洲最大的煉油企業(yè)、石油產(chǎn)品經(jīng)銷商。國(guó)內(nèi)最大石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商、國(guó)內(nèi)大部分主要石化產(chǎn)品的最大生產(chǎn)商。在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上，它是目前股本規(guī)模最大、首次籌資額最大以及唯一一個(gè)同時(shí)在境外三大交易所上市后獲準(zhǔn)在國(guó)內(nèi)發(fā)行的企業(yè)，而且控股上海石化、揚(yáng)子石化、儀征化纖、齊魯石化等大盤國(guó)企股。

一體化優(yōu)勢(shì)明顯：中國(guó)石化作為中國(guó)最大的一體化能源化工公司，擁有完整的上中下游產(chǎn)業(yè)鏈，并具有內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)供銷一體化的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，能有效抵御全球原油價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

具有豐富的國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)：中石化公司現(xiàn)已與世界上50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的數(shù)千家廠商、公司、金融機(jī)構(gòu)等建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。中國(guó)石化與埃克森美孚、殼牌、ＢＰ等世界一流的公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴，積累了比較豐富的國(guó)際原油貿(mào)易、海外投資合作經(jīng)驗(yàn)，吸收掌握了國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念。

2.中石化的劣勢(shì)

人力資源方面：一是冗員過(guò)多。目前，中國(guó)石化集團(tuán)員工人數(shù)仍高達(dá)94萬(wàn)，其中股份公司員工人數(shù)44萬(wàn)，后者和國(guó)際大石油公司相比，員工總數(shù)龐大，人均產(chǎn)量及利潤(rùn)有較大差距。二是人力資源整體素質(zhì)有待提高。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中，老員工的知識(shí)需要調(diào)整更新，新員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐本領(lǐng)需要積累。

研究與開(kāi)發(fā)方面：技術(shù)、研發(fā)方面“模仿多、原創(chuàng)少，引進(jìn)多、自主少”。在煉油化工方面與國(guó)際大石油公司仍有一定差距，主要體現(xiàn)在裝置平均規(guī)模小、工藝水平較低、缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、關(guān)鍵技術(shù)與裝備大部分依賴進(jìn)口等。在海上油氣勘探開(kāi)發(fā)、液化天然氣和新能源開(kāi)發(fā)等技術(shù)方面，中國(guó)石油企業(yè)處于落后狀態(tài)。

3.中石化的機(jī)遇

我國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策：我國(guó)的財(cái)稅體制改革(燃油稅實(shí)施、增值稅轉(zhuǎn)型改革、消費(fèi)稅改革、內(nèi)外資所得稅合并、資源稅制改革與完善等)、金融體制和匯率機(jī)制改革將深化，政府對(duì)市場(chǎng)全面放開(kāi)后能源市場(chǎng)、能源價(jià)格形成機(jī)制改革、石油石化市場(chǎng)監(jiān)管體制機(jī)制改革、國(guó)有企業(yè)改革、法制化建設(shè)(如反壟斷法、能源法、石油天然氣法等制定與出臺(tái))等將進(jìn)一步完善和深化。

有需求旺盛和持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)潛力：目前，中國(guó)已成為僅次于美國(guó)的世界第二大原油消費(fèi)國(guó)。2010年我國(guó)汽車保有量將從2004年的2800萬(wàn)輛增至6000萬(wàn)輛，石油消費(fèi)量將從2004年的3.18億噸增至至少3.5億噸。汽、煤、柴油需求量將為2000年的至少1.7倍，三大合成材料需求量將為2000年的至少1.7倍，乙烯產(chǎn)能將達(dá)1 400萬(wàn)噸/年左右。公司的主要市場(chǎng)覆蓋中國(guó)東部、南部和沿海19省市，擁有比較成熟的成品油、化工產(chǎn)品市場(chǎng)，未來(lái)潛力巨大。

4.中石化面臨的威脅

我國(guó)海外并購(gòu)面臨層層陷阱：首先是信息陷阱，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)?fù)鶎?duì)國(guó)外企業(yè)了解非常少。其次是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，有些同行業(yè)的企業(yè)為了探聽(tīng)對(duì)手的商業(yè)機(jī)密，也會(huì)采用假收購(gòu)的手段。除此之外，負(fù)債的陷阱、經(jīng)營(yíng)的障礙和其他的法律風(fēng)險(xiǎn)也是中國(guó)企業(yè)在海外收購(gòu)時(shí)經(jīng)常遇到的陷阱。

國(guó)外政治和法律的限制：許多國(guó)家對(duì)外國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)本國(guó)企業(yè)，采取了抵制態(tài)度。特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)海外并購(gòu)，往往以“經(jīng)濟(jì)威脅”、“國(guó)家安全”等理由加以反對(duì)。

并購(gòu)企業(yè)所在地文化方面的沖突：在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。

三、中石化海外并購(gòu)的建議

1.做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備

當(dāng)前的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)一般都是以增強(qiáng)核心能力為內(nèi)在動(dòng)因的戰(zhàn)略性并購(gòu)。因此，企業(yè)在并購(gòu)之前要明確并購(gòu)的目的是否為企業(yè)的戰(zhàn)略所必需。

2.正確選擇跨國(guó)并購(gòu)的方式

并購(gòu)方式的選擇對(duì)一個(gè)企業(yè)的成功并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生巨大影響。西方國(guó)家的并購(gòu)主要有換股并購(gòu)、現(xiàn)金并購(gòu)、杠桿并購(gòu)和綜合證券并購(gòu)等。我國(guó)多用現(xiàn)金并購(gòu)、資產(chǎn)折股、無(wú)償劃撥等。這些并購(gòu)方式各有利弊，企業(yè)需視情況來(lái)選擇合適的并購(gòu)方式。

3.注重管理整合

企業(yè)并購(gòu)也同時(shí)意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)；在跨國(guó)并購(gòu)中，兩企業(yè)的文化的兼容性對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)有重要的影響；建立能吸納高素質(zhì)國(guó)際化管理人才的機(jī)制，這是整合的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

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