百思買的新身份

在消費者對國美和蘇寧的低價攻勢習以為常后，全球最大電器零售商必須在中國重新尋找自我。

如果說還有什么東西比奧運會開幕式門票更能讓百思買集團亞太區兼中國區總裁楊得銘(Redmond Yeung)興奮，那就是上海第二家門店的開店批文——在奧運會開幕之前，楊終于得到了這張“入場券”。

位于上海中山公園區域的百思買第二家門店(下稱“中山公園店”)可謂命運多舛：外資大賣場在中國開店需要報商務部批準，2007年中，在中山公園店建設之初，百思買便開始通過北京辦事處著手辦理證照。其間，公司經歷了楊得銘空降亞太區，中國區主席兼總經理呂維民辭職的高層動蕩。一位內部人士透露，管理層變動導致北京方面辦事效率低下，證照遂成為百思買的瓶頸。2008年3月，楊得銘怒撤北京辦事處，等到他在北京換上得力之人，又偏逢時運不濟——整個2008年上半年，大部分外資零售商從商務部得到的批準都少之又少。

第二家門店遲遲不能落地，直接的影響就是新店員工無法上崗。百思買不用廠商促銷員，雇員全部實拿工資，拖延開店必然導致人工、管理成本過高開張一再延遲，也讓百思買變成了童話“狼來了”的主角。一反百思買初入中國時的謹慎態度，黃光裕現在對外宣稱，國美還不至于為百思買調整生意模式，那樣是浪費子彈。在目前擁有超過1000家店面的國美眼里，百思買收購的五星電器(目前有170多家門店)充其量也不過是個區域品牌。店面超過700家的蘇寧電器總裁孫為民則形容，百思買和本地家電零售商競爭，就像外國人“找中國人打乒乓球”一樣優勢全無。

不過，僅有一家門店的百思買仍然顯露出它的不緊不慢和“綿長內力”。2007年9月前后，蘇寧、國美相繼在徐家匯開設3c店面，用價格戰圍攻百思買第一家店(下稱“徐家匯店”)。與人們的設想相反，百思買內部的客流和銷售的監測數據表明在國美蘇寧落戶后，百思買的銷售額不降反升。一位內部人士說，徐家匯店面積為8000平方米，2007年的銷售額是4億人民幣，排入百思買全球店面前20名；而蘇寧一個超過17000平方米的旗艦店銷售額大約是6億人民幣左右——這是其產品和服務與中國家電銷售商逐步形成差異化的結果。

“百思買在美國有過一年開100家店的紀錄，”楊得銘對《環球企業家》強調。楊最重要的任務是找到合適中國的運營模型，之后，開店不過是重復拷貝而已。“對我來說，(在中國)開店最難的是證照審批。”上任之初，這位一手將寶姿打造成服裝界高端品牌的資深零售專家便對困難有準確的預感——其時，百思買與商務部的磨合才剛剛開始。

中山公園店批文落實，結束了百思買近一年的停滯不前，意味著其在政府關系方面“著了調”。業內人士估計，百思買另外三家位于浦東的門店：正大廣場店、新大陸廣場店和聯洋廣場店將會以快得多的速度在年內落戶上海。

“中山公園店將在10月前后開始正式營業，”一位內部人士透露：“百思買目前將集中在上海開店以形成規模優勢，尚無去其他地方發展的打算。”

在起跑線上保持了太久預備姿勢的百思買，現在終于可以一躍而起了。

高端百思買

對百思買而言，相比開店數目，更重要的是徐家匯店在2008年發生的微妙轉變：數碼產品區域的分類更為精確，僅筆記本電腦就分成入門、旅行、高科技等幾個專區；除了穿藍色T恤的店員，一身西服的百思買服務經理時刻準備為VIP顧客(單次消費滿4萬元或累積消費6.5萬元)服務；店內著重展示高端家電，一款雙開門的GE電冰箱售價超過30萬元。

所有的轉變歸根結底是因為百思買想擺出一個新的POSE：高端電器零售商。這個形象不但與百思買初入中國時的定位相反，也與它在美國的形象截然不同——百思買在美國相當于國美，價格戰是其主要競爭手段之一。1990年代與競爭對手電路城(circuitCity)爭奪市場時，百思買快速擴張到近1000家門店，動輒便以供應鏈和規模帶來的價格優勢打擊對方。然而，中國家電零售商過于血腥的價格戰，導致百思買的騰挪空間急劇縮小。缺乏規模的百思買無法運用慣常武器，只有改弦易張。

2008年初，楊得銘在徐家匯店正式推行的會員制是百思買向中高端定位轉變的關鍵舉措：半年之后，百思買已擁有超過6萬名會員，平均每兩人購物，就會有1人辦卡，而會員的消費總額占到了總量的4/5，VIP客戶有固定專人為其服務。百思買會員的購買行為被系統記錄在案后，由英國公司Dunnhumby收集起來進行數據分析。Dunnhumby的客戶里還包括英國的零售商TESCO，后者正是靠會員制塑造其內部的品類管理和服務，成為全球第三大超市。

百思買同樣希望憑借會員制來實現與本土競爭者的差異化。它的如意算盤是：通過數據分析了解客戶，并且用電話、直郵等方法跟這些含金量極高的客戶保持密切聯系。這些人對音響、家庭影院產品、平板電視、蘋果產品、筆記本電腦這類熱門和高利潤的消費電子產品往往最感興趣。百思買會根據這些人的消費特點，讓雇員為之提供更細致周到的產品服務，鼓勵他們花錢并時常光顧。

“事實證明，百思買中國銷售最好的品類是電視、音響這樣的‘黑電’和與之搭配的線材，”一位百思買銷售人員說：“時尚的數碼產品也是賣點。”據統計，百思買是2007年中國單位面積銷售額最高的蘋果經銷商。

為了吸引會員，徐家匯店的商品陳列方式幾乎每隔幾天就會發生變化，這些變化并非根據經驗或心血來潮做出，而是取決于會員購買行為的數據分析。“零售店給人的感覺必須新鮮刺激，”一位員工說。這些“表面功夫”其實是采購的一個重要工作。刺激出顧客的購買欲后，顧客的定單會反饋給采購部門，后者要根據這些歷史數據預測定貨和庫存。“美國百思買可一天三變，它們有極其成熟的空間管理系統，”該員工說：“系統會根據顧客購物數據自動形成陳列方案。”在中國，因為該系統價格昂貴，一店還做不到“一天三變”，雇員還在依靠經驗進行手動調節，這樣既不夠準確，也比較費力。但這使得楊得銘本人的零售經驗變得十分重要——和前任呂維民相比，百思買內部公認楊更精通業務，也更關注細節。“他會在巡店后對一些陳列細節直接提出要求，(照著要求做后)我們會發現，他往往是對的。”

高端定位也給未來的百思買中國帶來了兩難，一方面，零售商要減少庫存資金占用，那么頂級商品就不可能大規模備貨；另一方面，如果沒有備貨，臨時從國外進口，耗時很長，顧客和零售商之間就容易爆發沖突。這類問題也困擾過國美——在試圖獨立運作鵬潤電器失敗后，后者已經放棄了高端品牌策略。

在中國，百思買曾經賣給顧客一只頂級中置音箱，是從英國工廠定制后直接運到上海。原本預計兩個月內到貨，后來因為材料上漲導致價格變動，時間被耽擱了。百思買的緊貼服務理念在這件事上終于被證明棋高一招：它的VIP服務人員每周至少要打3個電話給VIP客戶安撫其情緒，事態一有進展就馬上告知對方。最終，盡管整個過程花費了近四個月，顧客并沒有失去對百思買的信任。

“真正出色的零售商必須要能在滿足、拉動顧客需求和加快庫存周轉中保持微妙的平衡。”百思買一位銷售人員說。百思買正通過會員制的方法收集中國顧客對中、高端品牌的看法和消費習慣，這些數據將有助于它調整自己的庫存與物流，以求達到平衡點。

大眾五星

如果說高端業務是百思買中國業務的一條腿，它的另一條腿則是五星電器。遵循百思買的雙品牌策略，五星電器仍然要繼續保持走大眾路線，與國美和蘇寧纏斗。

給五星電器帶來真正“沖擊”的人，是2008年1月接手百思買國際業務的首席運營官(C00)Kevin Layden。47歲的Layden曾在百思買最大的競爭對手電路城工作過17年，被公認為是百思買內部最精通業務的管理者之一。據五星電器的員工回憶，Layden上任后，每次訪問中國必到店面巡視，這種巡視絕非走過場，五星電器董事會主席汪建國和陪同人員經常被他一連串刨根問底的問題弄得應接不暇。

在他的詢問和示范面前，五星電器員工切身體會到百思買服務理念的細致之處。Layden不但要求銷售人員能按照顧客的需求，推薦最合適的產品組合方案。還要求他們能夠通過計算，將低毛利的家電產品和高毛利的配件搭配起來銷售：比如，一臺在價格戰里血本無歸的彩電毛利可能只有20元，但是連帶推銷出去的機頂盒、插線板和連線的毛利卻遠高于彩電。

“五星在培養員工方面受百思買影響很大，”一位五星員工說，“并購一結束，五星就開始把員工送去(百思買)輪訓。”和外界對百思買高薪的猜想相反，店員們普遍拿固定工資，數目比旺季業內促銷員的平均工資少10％左右。因此，激發他們的工作熱情和團隊合作精神，成了企業文化核心。據說，百思買的店員流失率最多不超過30％，在家電零售行業里屬于人員穩定一類。

百思買內部流傳著一個激發員工創造力的故事：在美國，百思買鼓勵員工將個人特色與銷售聯系在一起。每個店每年都有最好和最差員工的評選，評選依據一是顧客滿意度調查，二是其管轄商品的銷售情況，三是產品的損耗率。有一個店的員工在銷售MP4時不幸落到最后，他絞盡腦汁，把自己的頭發染成五顏六色以呼應MP4的時尚色彩，得到了顧客的認可。結果，一年之內此人從最差員工一躍成為了最佳員工。

善于挖掘員工銷售潛力的Layden也是百思買雙品牌策略成功的關鍵——未來店(Future Shop)在2001年被賣給百思買時只有82個商店。他在保留其品牌的基礎上，在加拿大全國范圍內一口氣開了134家未來店，50多家百思買。Layden推行的雙品牌策略如此成功，以至于直到現在，有30％的加拿大人不知道未來店和對門的百思買是一家人。Layden上任后在中國的多次親身示范感染了汪建國，令其興奮不已。盡管在被收購后，五星有意識地將開店速度放緩一半(在收購前每年開40家店)，并大力改進了賣場環境的環境和員工服務。但在Layden面前，汪還是意識到了五星在服務方面的不足和潛力——Layden提出的業務問題曾經不止一次考倒過這位創始人和在場的業務骨干。

但2008年7月，Layden從百思買辭職的消息讓五星的命運變得有些撲朔迷離。據說，Layden為百思買最大的競爭對手電路城工作過17年，其個人管理風格在百思買中是個異數，這是他離開的誘因之一。外界普遍猜測，他的離職多少會對雙品牌戰略產生影響。

“百思買的國際業務戰略沒有發生任何改變，”百思買中國的一位高層事后說，公司有可能在2008年底收購五星電器的全部股份。

百思買憑借會員制來實現與本土競爭者的差異化。它的如意算盤是：通過數據分析了解客戶，并且用電話、直郵等方法跟這些含金量極高的客戶保持密切聯系，讓雇員為之提供更細致周到的產品服務，鼓勵他們花錢并時常光顧。

對手

中山公園店的選址可被看作是百思買在中國市場處境的縮影：距離它100米左右的地方，就是蘇寧長寧旗艦店(華東大區管理總部所在地)和國美電器的長寧店。不論走高端路線還是以大眾市場，百思買的對手都步步緊逼。

盡管在口頭上極盡奚落之能事，國美和蘇寧還是被百思買刺激得進行了變革：國美因此走上并購的道路，蘇寧的步調則相對穩健，試圖犧牲速度換取進行供應鏈和管理優化的時間。2008年，國美費盡心機試圖收購三聯商社，靠圈地鞏固自己的市場份額；蘇寧則在調試花費8000萬元購買的SAP管理軟件。它先后在北京、南京和杭州建立了3個物流基地，僅僅在南京大區，蘇寧的雨花基地就包括了一個4.6萬多平方米的自動化倉庫和300個坐席的呼叫中心，能輻射到周邊半徑為150公里的地區，為用戶提供更精確的送貨上門服務。國美和蘇寧其實并不是讓百思買頭痛的真正對手，在全球市場，對百思買而言，最具威脅性的對手是沃爾瑪。

兩年前，沃爾瑪開始在美國嘗試插手消費電子產品，尤其是電腦和平板電視的銷售。它摒棄了簡易的倉儲(Depot)方式，選擇充滿質感的商店(Shop)陳列方式，在很多商店留出巨大空間，搭建了22寸到55寸完整的平板電視墻來展示產品。2007年，沃爾瑪著手和戴爾合作賣電腦，接著，它還試圖涉足百思買最引以為傲的服務領域。百思買的服務部門奇客(GeekSquad)利潤極高，為顧客提供從調試平板電視到Pc技術支持和咨詢的各類服務。現在沃爾瑪也組建了一支團隊提供類似服務，加上其遍布全球的銷售網絡和低價策略，對百思買的生意形成了巨大沖擊。

這使得以往靠打服務牌化險為夷的百思買不得不在增加品類和業務創新上大動腦筋：2006年，在推出5家獨立運營的移動產品商店后，百思買與英國Carphone Warehouse集團合作，將移動商店擴大到目前的十幾個地區，并設立了200多個移動體驗廳。根據西雅圖13家連鎖店面內家庭影院系統的成功銷售經驗，百思買將其全面復制到了300多家門店中。它的最新計劃是切下一塊美國每年80億美元左右的樂器市場蛋糕——在2008年底之前，百思買準備在其85家門店內開辟“音樂中心”(music centers)，銷售1000種以上的高級吉他、貝司、DJ專業設備等樂器產品和配件，它還打算為發燒友提供聚會、灌碟、樂器培訓等服務。

在中國的競爭者還身陷價格戰時，百思買已經準備開始新的嘗試——他們從全球業務中挑選了電子汽車產品系列放入中山公園店，這是直接從美國市場拷貝過來的一塊業務，包括汽車DVD、音響、GPS等。

“我們計劃在中山公園店的停車場里為顧客搭建體驗區，”百思買一位中國雇員總結說：“隨著消費環境的改善，從長遠看，全球業務創新最終將讓中國的銷售受益。”

百思買在中國賣什么

黑電 電視機 音響 線材

白電

冰箱 洗衣機 空調 小家電

消費電子產品

筆記本電腦 數碼相機 手機 電子汽車產品 錄音筆等

店中店 奇客 蘋果 Magnolia影音店 妙趣廚房

未來 移動商店 音樂中心