蕭條時代的增長秘密

Coach所開創(chuàng)的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級品牌形象的新道路。

2008年7月29日早晨，62歲的盧·法蘭克福(LewFrankfort)起得很早，低著頭匆匆走過花園。幾乎完全沒有注意到園丁熱情的問候，法蘭克福鉆進那輛價值16萬美元的阿斯頓·馬丁，緩緩駛出了這座紐約市新澤西州內(nèi)最豪華的百年老宅。

這一天是Coach發(fā)布2008財年第四季度財報的日子，身為公司CEO兼執(zhí)行董事的法蘭克福感到有些緊張。坐在車后座上，他不自覺地挺直了脊背。昨晚兒子薩姆的嘲諷在耳旁仿佛再次響起：“你是個害怕失敗的人。”這一點，就連他自己也不得不承認。

昨晚，法蘭克福又做了同樣的夢，在紐約市最北端的布朗克斯那片埋藏他童年歲月的小森林，自己的房子在懸崖邊搖搖欲墜，只差一步，他和房子就要從懸崖上翻出去。

對法蘭克福來說，這個夢境是對他現(xiàn)實處境的真實影射。

自從1995年擔任Coach的CEO至今，法蘭克福一直精心布局，以顛覆性的舉動改變了Coach那的CEO過于端莊和傳統(tǒng)的女士公文包形象，使它作為一個深諳現(xiàn)代女性消費需求的奢侈時尚品制造公司，與路易威登、Prada、Gucci對峙，爭奪奢華世界的最高統(tǒng)領(lǐng)權(quán)。

法蘭克福清晰記得自己是如何率領(lǐng)Coach沖向行業(yè)制高點的。2000年從母公司Sare Lee正式獨立出來之后，Coach成為這個130億美元市場的狠角色。那些品質(zhì)和路易威登不相上下、售價不及后者一半的Coach包洪水般地撲向整個美國和其他市場，這種在奢侈品業(yè)飽受爭議的作風每年為Coach帶來30il美元的銷售額，而從2003年開始，Coach的毛利率就突破70％，位居全球奢侈品市場的首位。

真正讓那些固守等級觀念的奢侈品公司不寒而栗的是，Coach所開創(chuàng)的“唾手可得的奢侈”概念，已經(jīng)從根本上更新了奢侈品的定義一種民主時代的倡導共享和個人情感的新奢侈主義。

然而，法蘭克福覺得，正是這一核心優(yōu)勢眼下正將Coach驅(qū)趕到懸崖邊緣。“唾手可得”和奢侈品原有的“珍貴稀有”特質(zhì)有著不可調(diào)和的矛盾，Coach為此一直背負“奢侈品行業(yè)中的麥當勞”的諷刺。

投資者和分析師們相信，在蕭條時代，Coach自相矛盾的成功法則會令它比Gucci們更脆弱。按照慣例，奢侈品抵御經(jīng)濟周期的能力相當強。但那是就傳統(tǒng)奢侈品而言，它們鎖定的消費金字塔最頂端1％－2％的人群，不會在蕭條時期縮減對Gucci手袋的欲望，真正對此望而卻步的，是受到多重擠壓的中等收入人群，他們處于金字塔塔基部分一不幸，這是Coach的主流客戶群。“美國經(jīng)濟的恢復至少需要一年的時間，關(guān)鍵是深深植根于美國消費者的悲觀情緒使他們減少了逛街的次數(shù)。”法蘭克福對《環(huán)球企業(yè)家》說。更致命的是，Coach目前主要的業(yè)務還是基于美國，無法受到強勢歐元的蔭庇。

好在，艱難的品牌重塑使法蘭克福對風險異常敏感，他在第一時間意識到了這個日益滑落的市場。新的財報成績不錯，總利潤上漲了33％，但在法蘭克福看來，有些細節(jié)禁不住推敲，銷售利潤主要歸功于亞洲東部和中國市場，此外，凈利潤從上一季的78.1％縮水至75.9％，這是因為為了確保總銷售額，Coach在美國賣了更多的打折包，而這會侵害來之不易的高端品牌形象。

如果股東們像上一季那樣要求公司分別公開美國市場和亞洲市場、正價店和折扣店的銷售額，該怎么辦呢?這是讓法蘭克福一早感到憂慮的原因。他清楚記得，4月22日，當自己拒絕公布具體銷售額時，不少憤怒的股東立刻拋售股票，導致Coach股價于當天下午4點猛跌2.5％。事實上，Coach股價從2000年2美元開市起，年均漲幅高達2位數(shù)。2006年，Coach每股盈利高達2000％。在財報會上，法蘭克福走進會議室，全體股東的掌聲久久不能平息。但次貸危機以來，Coach的股價已損失至半。現(xiàn)在，高盛對Coach股票的推薦評級從去年的“大量買進”變成了“繼續(xù)持有”。

然而，最好不要因此對C0ach的未來妄下斷語。畢竟在過去8年里，Coach品牌對歐洲歷史悠久的傳統(tǒng)奢侈品行業(yè)構(gòu)成了巨大威脅，而且，沒有人考慮到在這個過程中，Coach究竟積蓄了多少能量。這個行業(yè)十年來最大傳奇的締造者，對于如何將以往優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為蕭條時代的增長手段，已經(jīng)有了些切實想法。“我是個害怕失敗的人，但是我不認為這一點會擊敗我，害怕讓我變得更加謹慎和敏捷。”法蘭克福自我剖析說。

車子沿著哈得遜河往港口開，隱約可見前方棕色的Coach總部大樓。法蘭克福終于打定主意，決定對總銷售額的具體構(gòu)成繼續(xù)保持緘默，避免自己精心布局的棋局受到過多的質(zhì)疑和干擾。

瘋狂的平衡術(shù)

法蘭克福走進位于Coach總部12樓的辦公室，透過老花鏡，聚精會神地盯著計算機屏幕，開始瀏覽當天股市。在所有干擾中，來自資本市場的力量是最無情的。

不過，法蘭克福信心倍增的是，過去連續(xù)24個財季都達到利潤雙倍增長的Coach有一個最大的優(yōu)勢——公司資產(chǎn)負債為零，這能幫助它比同業(yè)者更快化險為夷，比如，能夠支持更瘋狂的擴張。

為了占領(lǐng)對手們在蕭條期拱手讓出的市場份額，法蘭克福決定以更快速度推進年初制定的大規(guī)模開店計劃：在2009年，在北美開40家零售門店，在2013年之前將這一數(shù)目推至500；Coach的興趣點開始向美國經(jīng)濟欠發(fā)達的邊遠地區(qū)擴散，比如賓夕法尼亞洲、堪薩斯州、利默里克郡，在海外，日本的計劃是15家新店，最重要的是進駐中國市場，在接下來的5年內(nèi)把中國的店面從15家擴充50家，將Coach在中國的市場份額從目前的4％迅速提至10％，在那里，路易威登的市場份額已達到30％。

不過，法蘭克福需要斟酌的是，在大舉擴張的過程中，如何平衡正價店與折扣店之間的危險關(guān)系。

事實上，30年前，為了處理停售產(chǎn)品，Coach在美國得克薩斯開設了首家折扣店，產(chǎn)品意外地供不應求。這給了法蘭克福最重要的啟發(fā)：Coach要發(fā)展成為“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端產(chǎn)品市場，最好的方式是把維持品牌形象的正價店和折扣店相結(jié)合，這樣可以同時覆蓋奢侈品消費金字塔的塔尖和塔基。

從1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中產(chǎn)階級對奢侈品逐漸增長的需求，但由于唾手可得的概念過于深入人心，人們通常認為折扣店是Coach的核心渠道。實際上，這個成功法則真正的秘密在于法蘭克福一直像一個魔術(shù)師一樣，精心把玩著正價店和折扣店之間的這桿天平。

一個根本的原則是，正價店的顧客定位被精準地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時，任何兩家正價店和折扣店之間的直線距離被嚴格控制在60英里以上。法蘭克福得意地告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他們永遠不會發(fā)現(xiàn)Coach折扣店。

四年前，法蘭克福說服管理團隊在紐約皇后區(qū)開設折扣店，因為那里的消費者絕大多數(shù)是大學畢業(yè)生、教師和社會工作者，而出入紐約曼迪遜大道、長年購買奢侈品牌的客戶根本不會去皇后區(qū)購物，因此后者對折扣店的情況一無所知。

經(jīng)過大量分析，法蘭克福發(fā)現(xiàn)，正價店和折扣店的顧客重疊率大概占總體的20％，也就是說，僅有10％的Coach消費者既光顧正價店，又會熱衷于折扣店的狂歡式消費。因此，多年來，Coach一邊以折扣店來獲得市場占有率，在2003至2005兩年間，Coach的市場占有率從18％提升為23％，但另一方面，它必須以正價店來維護高端形象。現(xiàn)在，這個需求變得越來越重要。

關(guān)于平衡術(shù)的經(jīng)驗累積使Coach具備了一種獨特的能力：在必要時，在某一方進行適度傾斜。事實上，在截至2009年度全新擴張計劃中，北美地區(qū)的正價店是40個，其中約有6家折扣店。而2004年以米，Coach新開的94家店中，包括大量盈利豐厚的折扣店。可見，折扣店的開設無形中受到了限制。

次貸危機已經(jīng)激發(fā)Coach發(fā)揚這一智慧。盡管連續(xù)兩個季度的總銷售額保持增長，但在美國，很多一年以上的Coach正價店銷量比上一季跌了1.1％，去年同期則上漲了21％。一旦折扣店的顧客數(shù)量越來越多，Coach本已遭受質(zhì)疑的高端奢侈品品牌形象會更加危機。更可怕的是，Coach折扣店的銷量是以10％到12％的單價降幅換來的，這是導致Coach整體利潤下降的關(guān)鍵因素，這也是法蘭克福拒絕向股東們透露正價店和折扣店各自銷售額的真正原因所在。

對Coach來說，折扣下調(diào)的空間很可能是沒有盡頭的。因此，法蘭克福決定，在目前的蕭條時代，有必要將Coach多年來被忽視的高端奢侈品形象渲染出來。事實上，自1941年誕生以來，Coach品牌的產(chǎn)品一直以耐用、經(jīng)典的款式在高端箱包市場占有一定地位，而近十年，更便宜、更時尚的品牌形象卻使這一傳統(tǒng)日漸模糊，法蘭克福必須制造新一輪平衡，

親民路線

對coach來說，目前最大的利好消息是價值400美元以上的手袋占今年二季度總銷售額的22％，而一季度的份額還只有13％。這意味著Coach在奢侈品消費金字塔結(jié)構(gòu)中仍有上升的空間及潛力，但同時，和正價店的銷售下滑相結(jié)合，高端奢侈品市場的競爭已經(jīng)日益激烈。

從2007年開始，對數(shù)字極為敏銳的法蘭克福就洞察到這一趨勢。當類似ColeHaan和Jmcy Couture這樣的更大眾的品牌也希望從奢侈品行業(yè)中分得一羹，Coach加大了傾向于高端市場的調(diào)整力度。

去年4月，為了進一步提升Coach品牌的尊貴性，法蘭克福停止了批量制作公司禮品皮包的業(yè)務，這一決定使得當天的股價掉落了5％，但他堅信此舉旨在為Coach贏得未來的品牌價值，而股價無非是眼前的蠅頭小利。

同時，設計總監(jiān)瑞德·克拉考夫(Reed Krakoff)開始招攬大批偶像派明星為Coach的高價手袋造勢，Coach為此專門籌備了4千7百萬美元的預算。今年，瑞德在這個龐大的明星代言陣容中增添了更多耀眼的名字：達文波特、佩內(nèi)洛普·克魯茲、艾娃·曼德斯－1月，100個價格高達498美元至1200美元的限量版G0ach手袋這幾個名字的光環(huán)下被一搶而空。

這幾乎是在顛覆Coach苦苦經(jīng)營并廣為傳頌的商業(yè)傳奇。十年前，對女性手袋一無所知的法蘭克福在大量的市場研究中發(fā)現(xiàn)了一個秘密：在售價高達600美元以上的高端設計師品牌模式和低端潮流百貨之間，存在一個巨大的市場空間。

但事實上，Coach的所為超越了一個藍海發(fā)現(xiàn)者的意義。它改變了女性和手袋之間的關(guān)系，而在這個過程中，Coach逐步確立了和以往奢侈品公司全然不同的以客戶為導向的運作模式。

最為人所稱道的是，Coach對第一款手袋都會做全方位的產(chǎn)品測試，公司每年都會做7萬次深度的消費者訪問，訪問地點有時甚至是在暫時歇業(yè)卻擺滿產(chǎn)品的零售店里。

而當調(diào)查顯示產(chǎn)品越快更新，顧客光臨的頻率也隨之加快時，法蘭克福立即決定每個月都補充一次新品。現(xiàn)在，平均每個Coach顧客光臨的速度從每年三次變成了每月一次。于是，在Coach和它的消費者之間，產(chǎn)生了一種空前的互動需求，這不僅使Coaeh對微小的市場變化時刻保持敏感度，而且，動態(tài)模式令Coach的品牌形象更具彈性。

在Coach，設計總監(jiān)瑞德·克拉考夫與新模式的建立息息相關(guān)。1996年，在克拉考夫接受法蘭克福的邀請加入Coach之后，他沒有像人們所揣測的那樣成為Coach的湯姆·福特，而是和法蘭克福一起顛覆了奢侈品公司所推崇的設計師導向，改走親民路線。

在奢侈品的價值觀上，他和法蘭克福出奇地一致，了解一只手袋真正生產(chǎn)成本的瑞德對于天價價格完全無法接受。在他看來，奢侈品的概念并不等同于手工制作，半機械化生產(chǎn)的Coach出質(zhì)量和佛羅倫薩工人手工縫的手袋一樣完美。

瑞德并不乏大牌設計師那種藐視傳統(tǒng)的風范。正是瑞德使Coach手袋不再厚重，變得絢麗多姿，同時更富女性氣息。但在產(chǎn)品設計過程中，瑞德卻有一套實用主義的鑒別方式，他喜歡背著新款的Coaeh出席各種場合，如果沒有人對手袋發(fā)表任何評論，這就是一個失敗的設計。另外，瑞德一貫堅持三個關(guān)鍵因素以確保銷量：價格、款式、材料，這使它看起來頗具瑞典家居制造商宜家的風格。

每一款手袋上市前，瑞德都會指導設計部員工就這三點反復調(diào)試，通過款式的設計來考慮材料的運用，通過增減材料來控制價格，比如，需要采用價格高一些的皮革，那么就只能少裝一個金屬扣環(huán)。

這種設計風格使Coach的策略調(diào)整更為靈敏。去年以來，隨著市場份額的高速增長，瑞德產(chǎn)生了和法蘭克福一樣的擔心：平民奢侈品定位會損害苦心經(jīng)營的高端品牌。當每個女人都能買一個印有“C”的手袋時，很有可能就沒人再有購買欲望了。

盡管最能體現(xiàn)“唾手可得的奢侈”概念的c手袋年前出自瑞德之手，但現(xiàn)在，他決意在設計中削弱了“C”的成分，同時，瑞德多次向法蘭克福表示，不希望C0ach的生產(chǎn)線擴張得太快。

數(shù)字狂

事實上，Coach所有被傳頌的成功經(jīng)驗都值得在新的市場環(huán)境下被重新解讀。在加固高端品牌的同時，Coach需要繼續(xù)推出一些價格更低、更吸引人的產(chǎn)品，幫助消費者沖破蕭條期的消費心理障礙。就是說，長期以來的低成本優(yōu)勢仍可為增長提供動力。

自從在較低成本的國家以半機械化的方式制造，Coach已節(jié)省下巨大的勞動力成本，“法國和意大利的人工成本是每小時50美元，制造一個手包大約要花5小時，而我們的勞動力成本只有這個數(shù)字的10％。”法蘭克福透露說。盡管該做法曾飽受嘲諷，很多歐洲大牌的中等價位產(chǎn)品卻開始秘而不宣地進行仿效。

其實，低成本只是Coach最為表面的優(yōu)勢。在Coach，每一件產(chǎn)品的定價都會由法蘭克福親自把關(guān)，這個出生于工薪家庭的奢侈品公司領(lǐng)袖，對數(shù)字有著一種近乎偏執(zhí)的依賴和信任，而低成本的根源在于Coach對數(shù)字極強的控制力。

他在整個公司內(nèi)部制定了一套嚴格的數(shù)據(jù)管理體系，每天早上，30個高級經(jīng)理必須通過語音郵箱匯報前一天的銷售數(shù)據(jù)。如果誰搞不清楚任何一個數(shù)據(jù)，法蘭克福就會向他追問更細節(jié)的數(shù)據(jù)。

曾經(jīng)是市長內(nèi)閣成員的法蘭克福的管理風格略帶點兒官僚作風，這在某種程度上加劇了數(shù)字化管理的強度。在每周例會上，他會仔細地和公司高層協(xié)調(diào)每一項業(yè)務，并將最不起眼的數(shù)字也精心盤算一番，比如，他發(fā)現(xiàn)38美元一條的鑰匙鏈過于便宜，就會建議公司產(chǎn)品部門重新考慮是否將其納入當季貨品。

經(jīng)過十年的驗證，這套數(shù)據(jù)管理體系被一系列數(shù)據(jù)證明是行之有效的。而現(xiàn)在，為抵御經(jīng)濟低迷的影響，法蘭克福將這種能力延伸至成本控制之中。

管理層已經(jīng)縮減了一部分不必要的開支，比如舉行精簡版本的公司員工子女年會。去年12月中旬的一個早晨，年會在公司頂部的閣樓中舉行，這里曾是goach的一個手工制作作坊。閣樓角落的一張小桌子上放著四盒麥片、一堆彩色塑料碗、一大盒牛奶，62歲的法蘭克福裝扮成了一個邋遢的圣誕老人，但孩子們都玩得很開心。

這種做法體現(xiàn)出以簡單的積極態(tài)度應對艱難時光的美國處事風格，事實上，Coach公司從產(chǎn)品到品牌模式都充滿了美國味道。在西方經(jīng)濟史上，這幾乎成了一個固定的角色分配：偉大的開創(chuàng)性的產(chǎn)品在歐洲誕生，然后，由美國人將其帶入工業(yè)時代。

法蘭克福本人有著強烈的美國情結(jié)，他酷愛拉爾夫·勞倫的定制套裝。最近。他透露了一個從未公開的狂想：“我們有個驚人的計劃，我一直渴望著在適當?shù)臅r機跟拉爾夫·勞倫進行合作。”或許，在法蘭克福看來，在奢侈品行業(yè)，Coach和拉爾夫·勞倫白手起家的歷程，正是美國商業(yè)精神對等級森嚴的歐洲傳統(tǒng)最有力的還擊。