精兵簡政

咨詢業靠幫別人解決問題掙錢，但近幾年，全球咨詢市場增長持續放緩，人力資源成本迅速上升，各大咨詢公司的日子也不好過。畢博(Bearing Point)新上任不到半年的全球CEO哈巴克發現，自己的當務之急不光要止損，在擴大業務和控制成本(主要是人力和管理成本)中取得平衡，還要立刻著手重塑畢博形象，尤其在中國市場——被之前的盲目擴張和人海戰術拖累，這個品牌已經呈現下滑趨勢，這樣一來，喜歡旅行的哈巴克本人的行業經驗和果斷，將成為畢博在日趨復雜的市場環境中不被淘汰的前提。

如果讓哈巴克在企業管理必須的三個因素中做單選題：正確的戰略，正確的人、正確的執行——他毫不猶豫要選擇“人”。這與咨詢依靠人的行業特征不無關系。選擇正確的人的硬幣的另一面是裁員，這是哈巴克上任后首先要做的事情。

我讀過一本書叫《新任CEO生存手冊》(You are in Charge Now：The first－time manager’s survival)。講的是新上任的CEO們在頭三個月里遇到的挑戰，以及該怎樣面對。這書不是杰作，但通過它你可以知道CEO們是怎么想的，很實用。我看了以后意識到CEO們都很孤獨，我似乎不是唯一一個困惑的。

結果我上任第一星期就解雇了一些人，這對我來說確實很難，但是必須要做。我們要保證員工的質量、方案的質量，要找到正確的人。這樣才能管理好我們的增長，實現利潤，并且滿足客戶。我的策略很簡單，回到成本問題和財務報告上來，畢博現在的成本控制已經開始變得正常了，明年會變得更好些。但這些要靠人，如果團隊很差，戰略和執行都很完美，我相信公司也會陷入麻煩之中。我需要的是有贏利的增長，而不是靠招聘3000名畢業生來顯示我們在發展壯大。

由于強調人的因素，管理咨詢公司是典型的注重智慧、效率而非強調其勞動強度的企業。注重個人時間管理不僅是哈巴克的特長，也貫穿于畢博的工作方法論之中。

我安排時間的方式可能比一般管理咨詢人員要規律，周一到周五每天工作，私人時間是晚上10點到11點。周末我盡量不去辦公室。但同樣是咨詢人員，我的一個女同事有完全不同的時間表。她有幾個孩子，因此早上來得稍晚，因為要去送孩子上學；下午通常會早點回去做晚飯。但我常在晚上11點12點間收到她的Email，這是她的方式。她在周日也會工作幾個小時。其實，只要找到合適的方法，人都能有效管理時間和自己。

全球咨詢市場的增長放緩后，中國市場變成了大型咨詢公司業績的晴雨表。哈巴克認為，畢博的壘球業務覆蓋廣度，知識共事和歷史上的積累成為其在中國的核心競爭力。

畢博的公司核心是全球業務——即全球范圍內不同地區的商業活動。這些分散在各地的案例彼此之間是可以互動和借鑒的。如果在一個行業有過6、7個成功的或者現在還在與你合作的老客戶，那么別人下次需要幫助的時候，就會想到你。

在中國，我們有大概60％的客戶是國有公司，當然我們也做一點民企，比如華為、國美。另外，我們仍舊有40％的業務和跨國公司有關系，因為他們在中國也有項目。這就能給中國公司提供很多借鑒，比如說能源行業，在巴西我們做得不錯，在俄羅斯、沙特阿拉伯和中國，我們也做了大量工作，這是我們的競爭力所在——客戶都想知道其他人在怎么做，我發現中國客戶熱衷于問美國、歐洲、非洲的客戶在干什么。

在中國，國有企業需要做的最大轉變，其實是從政府心態轉變為商業導向心態。它們幾乎面臨著同樣的轉型問題，而且同樣缺乏技能。這是個很大的管理問題，但我們的一些紀錄，說明畢博能作好這些事情。畢博曾成功幫助一些公司在全球市場擴張，比如在北美，我們2006年的25個客戶，在2007年2008年都還在跟我們合作。當然中國情況還是有些不同，中國工商銀行的人那么多，怎么去管理?畢博有過IBM這樣的大客戶，但面對像工商銀行這樣的公司時，還是感覺完全不一樣。這需要我們能深入到市場和企業里去。

因此我也喜歡經常旅行，進入一個市場和了解企業最好的調查方式就是去看看，和人們聊聊。我的經驗是，盡量和本地人在一起。我在日本工作的時候，那里有一個美國人的社區，被稱為“美國俱樂部”，那里和紐約沒區別。我個人比較喜歡住在全是日本人的地方，方便你更快更好地理解日本文化。在中國，我也是這么做的。