論平衡計分卡在我國城市商業銀行績效管理中的應用

[摘要] 本文就我國城市商業銀行引入平衡計分卡的必要性進行分析，從五個不同的角度討論了如何構建城市商業銀行的關鍵績效指標體系，以臺州市商業銀行為例設計了戰略地圖和銀行經營績效評估表，促進城市商業銀行加強經營管理和風險控制，切實提高經營效益和核心競爭力。

[關鍵詞] 城市商業銀行平衡計分卡關鍵績效指標

目前我國城市商業銀行呈現資產規模擴張趨緩，資本補充顯著加快，資產質量不斷改善的趨勢，但城市商業銀行的盈利能力與資產規模關系不大，而且其經營狀況，在地域上長三角地區要明顯好于珠三角地區和內陸地區。大多數城商行沒有明確的市場定位，客戶規模過大，信貸相當集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實城商行在中小企業業務中，具有信息與服務本地化的比較優勢，確立“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位十分重要。進一步發展中小金融企業，解決中小企業融資困難，是完善中國銀行體系的關鍵。

平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略創始人大衛·諾頓發明的一整套用于企業經營績效衡量與評價的財務及非財務指標體系。它將企業的主要績效評估指標分為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度，根據企業戰略發展需要，設計各角度的績效目標，涵蓋決策所需要信息的績效衡量指標，分析出其中的關鍵成功因素，及評價項目的執行情況，并不斷地審核這一過程，以保證企業內部策略及遠景目標的達成。

實施平衡計分卡要求銀行明確戰略目標，并將其轉化成可評價的績效指標，同時要層層分解至各部門及員工予以貫徹落實。銀行在運用平衡計分卡進行績效評估時，有必要增加銀行經營過程中特有的風險控制角度。平衡計分卡的基礎是目標的衡量，根據每個角度設計恰當的衡量指標，制訂出可量化的銀行運營績效評價指標，稱為關鍵績效指標。財務類指標直接反映銀行資產經營狀況，非財務指標則間接協助分析完成財務指標的關鍵因素及存在的問題，以便最終實現戰略目標。

財務類指標主要考察銀行的盈利能力、經營能力、資產質量等，體現了戰略目標對財務績效的要求，也是其他角度指標的出發點和歸宿；客戶類指標則關注客戶需求，為目標客戶提供滿意的金融服務；內部流程類指標針對銀行內部流程進行控制，強調導向財務成功和客戶滿意，是銀行改善業績的重點；風險管理類指標重點控制信貸風險的監測和預警等管理體系，規范信貸前后的操作、檢查和報告的情況；學習與成長類指標表明銀行獲得持續提升并創造價值需要員工不斷的成長。

臺州市商業銀行是一家地方性股份制商業銀行，以“中小企業的伙伴銀行”為市場定位，努力發揮地方商業銀行的地緣優勢、人緣優勢、機制優勢，與臺州中小企業共生共榮，贏得了廣泛認同。基于此，本文運用平衡計分卡為臺州市商業銀行設計了戰略地圖。首先，應該明確臺州市商業銀行的戰略目標：鞏固在本地區中小企業融資中的市場地位，防范經營風險，增加凈利潤。其次為了最終實現戰略目標，從不同方面找出支撐目標達成的關鍵因素。財務方面，保障收益的持續增長，從優質核心目標客戶中爭取最大利益，同時降低信用成本和加強支出管理；客戶方面，提供快捷的服務、量身定制的理財方案、區域性行業咨詢和中小企業融資建議，成為客戶可信賴的財務顧問；內部流程方面，認真執行管理規定，加強業務訓練，建立有效監督，開展專家管理，保持協同合作與有序競爭機制；風險控制方面，充分利用地緣優勢和人緣優勢，加強項目資產真實性的調查，完善貸前審批環節的操作，強化貸后風險的追蹤報告；學習與成長方面，為員工提供優質的業務培訓，有激勵性的薪酬和升遷制度，并與工作業績掛鉤，以及積極溝通企業戰略的實現情況。

這樣，通過對不同方面的關鍵影響因素詳細分析，制定出可執行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強員工的學習和銀行的成長，注重銀行的風險控制管理，規范化制度化內部流程，到提高客戶的滿意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財務指標，最終實現戰略目標。

而本文也設計了臺州市商業銀行經營績效評估表，選擇了相應的指標來科學評價銀行的經營情況和績效水平。財務指標中為了考察資產負債業務規模、中間業務收入水平、經營效益、優質客戶貢獻度等項目，選擇了存款/貸款余額、中間業務收入、資本充足率、資本收益率、資產收益率等相關指標；客戶指標中為了考察客戶滿意程度、客戶開發/維護水平、服務專業水平、投訴處理水平等項目，選擇了客戶滿意度、客戶開發率、客戶流失率、勞動技能測試達標率、客戶投訴處理時限等相關指標；內部流程指標中為了考察業務分流、業務量水平、客戶維護功效等項目，選擇了自助機具使用率/金額、柜臺平均業務量、業務查詢差錯率等相關指標；風險管理指標中為了考察信貸風險控制、不良貸款規模、利率和外匯風險等項目，選擇了貸款風險分類、貸前調查、審批環節規范操作、貸后檢查情況、重大風險事項報告制度執行、利率和外匯風險分析等相關指標；學習與成長指標為了考察員工素質、員工工作表現、員工滿意程度以及內部管理情況，選擇了員工培訓時數、出勤率、流動率、員工提升／表彰次數、內部溝通次數、產品研發水平、內部檔案管理信息化程度、專業金融軟件工具使用情況等相關指標。

總之，運用平衡計分卡要切合銀行的實際情況，有所側重地設計指標，構建科學、合理、有效、可量化的績效評價體系，對于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標要采用如市場調查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數據管理系統支持。由于城商行資產規模較小，開展業務較少，地域相對獨立，所以運用平衡計分卡評估經營效益較容易，也便于開展內部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業因素對城商行的發展的影響和約束，因此這項應用既有廣闊的前景又面臨現實的挑戰。

參考文獻：

[1](美)畢意文 孫永玲著:平衡計分卡中國戰略實踐[M].機械工業出版社

[2]周 瓊:平衡計分卡在商業銀行績效管理中的運用[J].特區經濟，2005，7