國有大型物流企業的競爭戰略分析

[摘 要] 隨著我國社會對物流服務需求的持續高速增長，經濟社會發展對物流行業的依存程度明顯增大。國有大型物流企業作為物流行業中一支主力軍，如何適時調整和完善企業的戰略，以贏得市場競爭的優勢，從而撐起民族物流業的脊梁，是本文討論的核心主題。

[關鍵詞] 國有物流 競爭 戰略

一、物流相關概念

1.物流的概念

物流的概念并不是永恒不變的，隨著時間的發展和人們對其認識的深化，物流的定義也在不斷地變化著。本文引用美國物流管理協會所提出的定義如下：物流管理是供應鏈流程的一部分，它對從起點到消費地的貨物流和貨物存儲、服務及相關信息進行有效的計劃、實施和控制，以滿足顧客的需要。一個完整的物流系統應包括七項功能要素：運輸、存儲保管、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送和物流信息。

2.物流業態概念

第一方物流:是指制造業企業自營物流的一種模式。在這些企業中，產成品和原材料的物流都是由企業自己來實現，也就是企業自己組織運輸車輛，規劃運輸方案，完成運輸任務。主要指供應方。

第二方物流：是指商貿企業在購、銷、存的過程中自身實現物流的運作。主要指需求方。

第三方物流：:通過物流管理的代理企業(物流企業)為供應方和需求方提供物料運輸、倉庫儲存、產品配送等各項物流服務。第三方物流是處于供應方與需求方之間的連接紐帶，是中間流通企業。因此，第三方物流也叫合同制物流。

第一方物流和第二方物流都屬于自營物流。自營物流是指企業對物流服務，是以自我提供的方式實現的。

二、國有大型物流企業所處行業競爭狀態分析

戰略研究領域著名的邁克爾·波特教授認為，一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力——潛在進入者威脅、替代品威脅、客戶價格談判能力、供應商談判能力和現有競爭對手的競爭。在分析企業具體競爭戰略之前，我們從五種競爭力入手，首先對國有大型物流企業所處行業的競爭狀態進行分析和總結。

1.現有競爭對手分析

首先，物流行業的競爭結構。目前我國物流市場競爭格局主要表現為國有大型物流企業、民營中小物流企業和外資物流企業三足鼎立、互相競爭、互相制約、共同發展。三股勢力的特點是:優劣勢各不相同，短時期內三者都無法形成單一的霸主地位;各自的劣勢要轉化為優勢都不是一朝一夕的事情;各自的優劣勢難以互補。

其次，國內物流行業需求的高速增長，在一定程度上緩和了行業內企業的競爭壓力。概括地說，需求保持增長，則市場存在較大的擴張空間，從而可以緩和行業內競爭。目前，國內物流行業的巨大增量市場為業內競爭者提供了緩解在存量市場上惡性競爭的廣闊空間。

2.供應商和客戶的價格談判實力

隨著我國物流企業的增多，市場競爭的加劇，工、商企業作為客戶方具有更加廣泛的選擇性。物流企業在為客戶提供交易服務的過程中，必須根據客戶個性化要求為其提供定制的物流服務，這樣才能為客戶創造營銷價值。同時，物流企業所提供的服務質量往往直接關系到工商企業供應鏈上各個環節的效率與效益，這就要求物流企業掌握客戶的流程管理，做到時時信息共享，最后共同承擔風險。這樣一來，雙方結成了建立在共同利益基礎之上的戰略聯盟關系。可見，物流企業與客戶方的關系不是簡單的此消彼長的價格博弈關系，更多的是雙贏的合作伙伴關系。這種客戶關系為物流企業在激烈競爭中爭奪客戶資源提供了取勝的戰略發展方向。

3.替代品威脅

盡管在社會分工的趨勢下，很多生產企業或零售企業以“外包”的形式選擇了專業物流企業，一些知名工商企業依然在不遺余力地“自營”企業的物流體系。從理論上分析，“自營”替代“外包”是與經濟發展的軌跡相背而馳的。工商企業“自營物流”無論從培養企業核心競爭能力的角度，還是規模經濟的角度都是沒有優勢的。當然，工商企業自營物流并不會在物流市場消失。一些具有特殊情況的企業還是適合自營物流的。

4.潛在進入者威脅

對于一個行業來講，進入威脅的大小主要取決于呈現的進入壁壘。我國的物流業總體來說是一種進入壁壘比較高的行業。它包括規模經濟壁壘、必要資本壁壘、資源占有壁壘、產品差別、政策法規制度壁壘。對于從事綜合性物業企業來說，規模、資本、資源都是市場進入的主要障礙，特別是在資源壁壘方面，企業在進入物流市場時，明顯遇到一個物流管理人才嚴重缺乏的困難。從物流企業的資本構成看，固定資產占絕大部分，這使物流行業成為一個進入成本高、退出成本也高的行業。對于從事專業物流的企業來說，公路運輸和倉儲是進入壁壘相對較低的兩個領域，但它們對產品差異化的要求比較高。其他運輸領域的進入壁壘比公路和倉儲高，只是其他領域的進入對產品差別化要求相對較低。綜合以上分析，我們得出中國的物流業總體上是一種進入壁壘比較高的行業。

三、國有大型物流企業的競爭戰略

1.差異化集中戰略

建立差異化集中戰略是國有大型物流企業在競爭市場上立足的正確之選。這里集中化強調利用企業的特長選擇正確的目標細分市場；差異化強調利用企業的特色戰勝細分市場中的競爭對手。國有大型物流企業應根據自身資源狀況和運行能力確定自己的目標市場，通過在該目標市場實施集中戰略，企業能夠劃分并控制一定的產品勢力范圍。同時，通過目標細分市場的戰略優化，企業圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動，可以更好地了解市場和客戶，能夠比競爭對手提供更有效的商品和服務，不僅獲得穩定的業務來源，還帶來更多同質客戶的加入，這是以獲得整個市場為經營目標的企業所不具備的競爭優勢。

2.品牌戰略

物流企業的品牌是指物流供應商提供給物流需求商的一組特定的服務和利益。當物流企業發展到一定階段，品牌戰略應成為物流企業戰略組合的核心。國有大型物流企業長期發展歷史使之在品牌的知名度上積累了一定的優勢。在新的市場競爭形勢下，進一步強化和鞏固品牌的知名度將為國有大型物流企業贏得競爭優勢。品牌策略要與公司整體戰略相一致，國有大型物流企業的品牌建設應包括品牌形象的設計和推廣、物流服務運作體系的完善和物流服務質量體系的建設三個層面內容。

品牌形象的設計和推廣是品牌戰略的初級階段；完善的物流服務運作體系是品牌戰略的基礎；物流服務的質量體系是品牌戰略成功與否的保障。品牌戰略是一個系統工程，它需要品牌形象、運作體系和質量體系共同來打造。而企業品牌一旦建立，將成為企業在市場機遇中獲勝的重要優勢。

3.戰略聯盟

到20世紀80年代中期以后，越來越多的企業開始將建立戰略聯盟作為市場競爭的主要手段。通過對物流市場以及物流交易性質的分析，可知合作已經成為物流行業發展不可逆的趨勢。面對強有力的外資物流巨頭的競爭威脅，國有大型物流企業更應當及時認清形勢，通過橫向聯盟及縱向聯盟的方式，進一步增強自身優勢，從而最終提升企業的市場競爭力。

在物流領域中，可供企業實踐的戰略聯盟方式有以下三種：以達到規模經濟為目的的集中制聯盟，屬于橫向聯盟范疇，是指伙伴公司為了開發、設計和營銷共同的產品或服務而憑借類似的資產和能力組建的聯盟；以開拓新市場為目的的市場滲透聯盟，屬于橫向聯盟范疇，是指伙伴公司為了充分利用彼此之間所存在的互補性，而在共同實施特定項目的時候憑借不同的資產和能力組建的聯盟；與工業、商業企業長期結盟的供需聯盟，屬于縱向聯盟范疇。這是物流企業與工業或商業企業在供需關系的基礎上建立的一種長期的、穩定的、有計劃的戰略聯盟關系。雙方彼此滿足對方需要，為實現共同的利益共擔風險，是具有共同價值取向和收益共享的利益共同體。

4.人才戰略

在長期的體制和機制的限制下，國有大型物流企業的人才問題成為企業參與市場競爭的劣勢。因此，國有大型物流企業迫切需要一種長效的人才機制，包括人才的選拔、培訓、培育、留用和評價。國有大型物流企業在人才戰略上應采取相應的措施。

一是面對物流高級管理人才稀缺的現實，把目光投向高校，通過校企聯合，實施產、學、研相結合的運作模式，使人才培養和業務發展相輔相成。應充分利用起高校的教育資源，使之成為企業選拔和培養人才的重要途徑。二是建立完善的企業用人機制，吸引并留住人才。國有大型物流企業要用獨特的企業文化培養員工的歸屬感和忠誠度，加強不同文化背景、價值觀人員之間的溝通和協調；同時，國有大型物流企業要進行改革并建立相應的績效管理機制，逐步取消以往國有企業中的等級晉升制度，改變工資報酬與職位掛鉤的辦法，將職工工資與所做貢獻相聯系；最后，通過優化業務流程，鼓勵團隊之間、員工之間的競爭與合作，充分發揮其主觀能動性和主人翁精神，提高工作效率和創新水平，為順利實現物流組織目標提供高素質的人力保障。

參考文獻:

[1](美)海因茨·韋里克 哈羅德·孔茨著 馬養光:管理學一全球化視角[M]第11版.北京:經濟科學出版社，2004年12月

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