商業模式決定成敗

艾美特的轉型經驗

金融危機的沖擊下，外銷轉內銷已經是時下眾多臺資企業「不得不走的路」。艾美特卻早在這之前就壯大了自己，當外界欣賞艾美特轉型成功之美時，卻很少有人知曉他們一路走來的規劃與挑戰。

艾美特，在珠三角這個小家電企業多如牛毛的區域里，如「謎」一般快速崛起。值得注意的是，艾美特不僅在外銷市埸做得如火如荼，內銷同樣做得有聲有色（2008年外銷市場占52%，內銷市場占48%）。真正做到內外銷「同步發展，共同成長」。在經歷過眾多考驗后，艾美特逐漸從一個弱小的企業成長為小家電行業龍頭（從10多年前的數百萬人民幣銷售額小廠，發展到2008年的16億元人民幣銷售額，成長十分迅速）。

轉型需要有效的商業模式

「剛開始的時候，我們所考慮品牌不僅僅是產品的名稱，更多的是企業發展能否成功。」艾美特總經理楊浴復告訴記者。當時臺商過來大陸，只是把臺灣勞動密集型產業移過來，依然是做外銷，但從臺灣的經驗看，只做代工是不可能成長為一個成功企業的。所以，當時的艾美特最先要做的是建構一個商業模式。

怎樣才是一個成功品牌的商業模式？楊浴復說：「不會隨著時間走過，再次面臨同樣的問題，然后再次被淘汰。」大陸是一個世界工廠，這個毫無疑問。在為世界代工的過程中，農村勞力大量走向工廠，當他們走入工廠后，農村整個收入都會增加，這樣，農村也會開始都市化，最后，以13億人口來講，也會成為世界最大的市場。「所以，那個時候我們就想，要創建一個商業模式，在大陸一定要建立自己的品牌，才能脫離臺商代工的宿命。」

據楊總介紹，經過思考，艾美特選擇「內外銷同步走」的商業模式——用做外銷的品質做內銷，用做外銷賺的錢發展內銷市場。

當時艾美特在歐洲、美國都占有一定的市埸，但是，艾美特在當時決定從全世界最難做的市場——日本、韓國市場做起，因為困難的事情，別人往往不容易去復制。把日本市埸做成功了，利潤回收就比較高，這樣，就有足夠的利潤支持內銷市埸發展。當時艾美特的一個政策就是：「發展中國品牌，以及全力發展日本市場，做全世界最高檔的市場。」這樣，有了歐美，日韓，大陸三個支點，艾美特一路走來都很暢順。

品牌定位高 最貴最精致

「那個時候，也有一些臺商電器廠家在大陸投資，他們當時都把淘汰的模具拿過來，他們把大陸市埸看成是一個比較低級的市埸，我們一開始就認定這種做法是不會成功的。因為大陸有最大的市場，面對最大的市埸時，人的動作一定是最積極的，當你拿一個過氣的東西來低看大陸市埸時，那一定是做不成的。所以，一開始，我們就認為大陸市埸會關注一些比較精致的東西。從做大陸市場開始，我們就根據亞洲人的一些習性，把在日本開發的一些產品，先挑一部分轉入大陸市埸。」楊浴復說：「我們出來的產品就是要賣最貴的，因為品牌自主性比較高，假如剛剛開始就殺價，做到最后，你的量有可能做大，但是不會賺錢，這個品牌也沒有價值。所以，艾美特一開始就把產品品質定位很高，外銷要做日、韓高收益的市埸。我們認為，這樣的商業模式，即使到最后，工資上漲了，經營環境惡劣了，也一定是最后被淘汰的。」

攜手經銷商 誓做亂世英雄

「要打一個品牌，跟企業有核心關系，能共同成長的經銷商不能少。我們的體驗是：經銷商的資金加上艾美特的資金，共同支持品牌發展。」楊浴復說。所以，艾美特初創大陸內銷市場時是借力使力，先找幾個大區域的經銷商，把商品慢慢推出去，慢慢建立自己的經銷團隊，但是，培養自己的營銷團隊一定要找那些對大陸市埸銷售有概念的人。楊浴復說：「我們愿意支持一些愿意跟我們一起成長的經銷商，從幾十萬，一百萬做起。」當時艾美特的經銷商第一年拿到六、七十萬元人民幣的貨，可是還會有30幾萬的庫存，艾美特就會允許經銷商使用信用額度，到第二年再賣。「當時也面臨賬款收不回來、銷售團隊誠信不足、市埸不規范等問題。但是，我們當時想，亂世才能出英雄嘛，這個時候，你不做，等到都規范了，你想伸一只腳都伸不進來。其實，這些都是一些技術上、支節上的問題，千萬不要忘記你的戰略布局，一定要沿著已定的商業模式走。」

已有美譽度 尚需知名度

艾美特現在有了自己的品牌，并且獲得了中國馳名商標、中國名牌等稱號。很多大賣埸也認可艾美特。一個沒有銷售艾美特產品的百貨公司或者大賣場，一定不上檔次，因為艾美特產品已經成為家用電器品質保證的象征。就這一點來說，艾美的美譽度是很高的，楊浴復說：「但是我們的銷量跟我們的知名度是不成比例的。我們的銷量遠遠超過我們的知名度。」

艾美特一路走來，在當時企業實力不大的時候，從產品質量入手，在占有一定市埸份額后，就開始做品牌推廣。相信有了一定美譽度的艾美特，加上知名度的翅膀，一定會飛得更高更遠。