從「明基道歉」看供應鏈危機管理

臺資企業的特色是小而專精，這種特殊產業結構與企業特性，使臺資企業非常依賴上下游產業鏈，或說是與周邊衛星工廠的合作關系。這種唇齒相依的臍帶關系，在這次金融風暴中卻成為極大的風險。如何成功的規避這些風險，成了臺商們最頭疼的事情。

案例重播：

2009年2月11日，明基電通有限公司(簡稱「明基」)中國區顯示器管道商們都收到了明基中國區總經理洪漢青的一封致歉信。

洪漢青信中直言：受嚴峻經濟形勢影響，上游廠商在飽受降價之苦后，面板產能降低、供應量減少，造成全球范圍內的液晶面板缺貨。在這股浪潮中，各個液晶品牌都遭受到了沖擊，BenQ（明基）也未能幸免，造成部分管道缺貨現象。

原來，自洪漢青2008年7月上任，明基液晶顯示器一改往日的不溫不火，以一輪輪的殺價帶動銷量增加到16萬臺。可是2008年10月后，管道商發現，明基液晶顯示器的有些型號卻遲遲不能到貨。經濟形勢暗淡，終端購買力下降是不爭的事實，包括明基在內的廠商開始重新規劃庫存量，有意縮減了庫存和管道周期，把安全庫存控制在7天，再加之上游面板的產能不足，一時間影響了某些型號的出貨。

供應鏈斷裂

引發多米諾骨牌效應

企業從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈同時連接供應商、制造商、分銷商和用戶，結構非常復雜，每一個環節都存在著潛在的危機，任何一個環節出了問題，都會給整條供應鏈造成嚴重的影響。比如，一旦臺商供應鏈出現斷層，代表公司生產也會出現問題，或是后續訂單無法準時交貨，就算有了新供應商，因沒有合作經驗，也會有品質及交期上的風險。以明基的案件來說，商品斷檔和市場價格波動，可能導致終端客戶在供應商的選擇中，有所保留。

富蘭德林事業群總經理劉芳容認為，臺商應視自己企業規模大小，有如定期健康檢查一般，為供應商制定出專門的信用及企業評鑒制度，提早評估金融海嘯所引發的供應鏈倒閉風險，也準備萬一供應商無預警倒閉時該采取的補救之道。

從2008年底開始，已有許多臺資企業對自己的供應鏈進行普查，一來供應鏈情況可以反應產業現在真實情況，如供應商的現金、庫存銀行往來狀況，或其他業務、財務等指標，甚至要更深入了解供應商在經營過程中，有沒有類似勞動人事、海關、稅務等各項法律風險，并判斷供應商的經營決心及企業實力，作為自己供應鏈是否會有問題的依據。其次，從供應鏈也可反推回企業未來經營狀況的預估。在2009年訂單普遍還未明朗前，預防供應鏈倒閉會是臺資企業在資金問題外的關鍵工作。

企業實施供應鏈管理的對策

除了上述對企業周邊供應鏈的檢視普查之外，在日常營運中，企業如何做好自身建設，規避供應鏈瓦解的風險？

（一）建立應急處理機制

供應鏈是多環節，多通道的一種復雜的系統，很容易發生一些突發事件。因此，必須建立相應的預警系統與應急系統。對于一些偶發但破壞性大的事件，可預先制訂應變措施。同時，要建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水準并超過某一「臨界值」時，發出預警信號并及時應對，避免損失。

（二）加強資訊交流與共用，提高資訊溝通效率

供應鏈企業之間應該通過建立多種資訊傳遞管道，加強資訊交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大資訊共用程度來消除資訊扭曲。一般來說，企業上下游間的資訊有先進的通訊方式，及時的回饋機制，規范化的處理流程，供應鏈風險就小，反之就大。

（三）加強節點企業的風險管理

供應鏈從采購、生產到銷售過程是由多個節點企業共同參與而形成的串列或并行的混合網路結構。其中某一項工作既可能由一個企業完成，也可能由多個企業共同完成。通過對節點企業風險的識別與判斷，進行風險調整和優化，將大大加強整個供應鏈的風險控制。

（四）優化合作伙伴選擇

一方面要充分利用各自的互補性以發揮合作競爭優勢，一方面也要考量伙伴的合作成本與敏捷性。合作伙伴應將供應鏈看成一個整體，而不是由采購、生產、分銷、銷售構成的分離的塊功能。

（五）建立戰略合作伙伴關系

建立長期的戰略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任；其次，應該加強成員間資訊的交流與共用；第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。第四，加強契約規定等規范建設，促使伙伴成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態度和行為。