扳倒迪士尼

在世界最具聲型的主題公園的環伺下，香港海洋公園何以能夠不斷找到新奇的娛樂方式。

出任海洋公園主席之后，盛智文常有非常規之舉：從不忌憚飾演各種角色，從老鼠、水母到僵尸，不一而足，海洋公園的假日活動宣稱甚至成為他的個人秀。

2003年，SARS恐慌剛剛在香港消弭不久，53歲的盛智文(Allan Zeman)接到時任香港特首董建華的電話。對這位在香港政商界相當“吃得開”的人物來說，接到特首致電并不奇怪。通常，他有求必應。

但這次，盛卻頗感為難。迪士尼樂園已在香港破土動工，虧損多年的海洋公園面臨兩種選擇：閉門謝客，或搬遷。“我們需要你的幫助，我們不知道該怎么做了。”董建華對盛智文說。“可我對主題公園一竅不通。”盛如是回答。不過，董在此后追加5次電話，盛智文終于決定實地考察，之后給出確切答復。“他是我的朋友，我要給他點面子，哈哈。”時隔五年，盛對《環球企業家》回憶說。

這位消瘦、表情生動的猶太人始終保持高調的行事風格，言語亦莊亦諧。在同意出任海洋公園主席之后，更有非常規之舉：盛從不忌憚飾演各種角色，從老鼠、水母到僵尸，不一而足，海洋公園的假日活動宣稱甚至成為他的個人秀。“鬼點子很多，公關技巧過人”，和他打過交道的香港媒體如是評價。

在頗具商界明星風范的盛智文治下，這家擁有30年歷史的香港本土主題公園終于扭虧為盈。2007－2008財年，其入園人數由2000財年的200萬上漲至500萬，園內及門票收益達到2.426億港元和6.819億港元，分別同比增長7％、10％。尤其是，當年整個香港都認為海洋公園終將頹敗于迪士尼的強大威懾力，海洋公園內部曾因此被失業的恐懼所鉗制。但現在，這一競爭預言卻發生了戲劇性逆轉。在權威機構美國主題公園協會(TEA)聯同美國行業經濟研究會(ERA)發布的2008年度全球主題公園入場人次排名榜上，海洋公園位列第16名，首次超過同城的迪士尼樂園。

不過，在香港這個擁有成熟明星制度、坊間傳聞高度集中的城市，極高的曝光率并未給他帶來負面新聞，相反，好名聲有口皆碑。

事實上，盛智文具有某種難以琢磨的多面性。一方面，他性格外向、善于自我表現，想象力極為活躍，但在內心里，盛并不是個喜歡刺激，勇于冒險的人，甚至，有點保守。“每樣東西都在高處的時候，是很危險的。高處是有限的，而下跌是無限的，在那些時候，我總是很保守。”盛智文說。因而，不難理解，面對董建華“三顧茅廬”式的邀請，盛的第一個決定是即刻進行實地考察。

而與此同時，盛智文還擁有那種精明商人的特質：對惡劣環境中的潛在機會時刻保持機警。

當盛智文第一次踏進海洋公園，他見到正在剝落的墻皮和神情沮喪的前任CEO。但在纜車上，盛馬上被水天一色的海景所征服：為何如此頂級景致，但門可羅雀?那位美國CEO無奈表示，他們沒有錢，而且，經營主題公園比他們想象得要困難。眼下，海洋公園很可能從山上遷移到平地。

盛幾乎未經思索的第一反應是：大自然給了無可替代的景色，如果被迫搬到山下，那么，海洋公園與迪士尼有什么區別?他主動撥通了董建華的手機：“聽著!你不能把公園從這里搬走，一定要保留這個公園。”

“是的，我有商業感覺，過去40年來我都是一個商人。”盛智文說。自19歲到香港闖蕩，盛不斷締造商業傳奇。自創的成衣公司于2001年以22億港元賣給利豐集團，1980年代，盛開設“加利福尼亞”西餐廳，這是香港最重要的娛樂休閑地段“蘭桂坊”的前身。目前，盛擁有蘭桂坊物業的7成資產。在這一過程中，盛智文的商業本能得到經驗錘煉。同時，其個人履歷與香港這座城市相互交融，其多面性格已超越單純的商業層面，而得到不斷挖掘。

2008年11月，盛智文的加拿大籍改為中國籍后，據外界猜測，盛很有可能會成為改組后的香港行政會議一員。盛智文似乎有種來者不拒的包容力，商業與政治、西方與中國、激進與保守、想象與實干……在他的世界里圓融相通。

很難確定是哪種力量最有助于盛智文將海洋公園的運營帶入正軌，但可以肯定的是，海洋公園的重生源自盛對其商業潛力的洞悉，“意識到我們可以有自己的競爭力，我坐了下來。”

萬事皆有可能

經營主題公園并獲得成功相當不易。作為高投資，高風險的旅游投資項目，主題公園通常遵循7：2：1定律，即7成虧損2成保本1成盈利。

就在盛智文履任前4年間，海洋公園曾深陷行業魔咒，1999年虧損高達800萬港幣。正在剛剛恢復增長之際，恰逢SARS入侵，海洋公園再度面臨窘境。香港市民對這家滯后于時代的老公園望而生厭。

盛智文可謂臨危受命。但考慮到對主題公園的無知，要使這家瀕臨癱瘓的公園重新運轉起來，究竟該從何人手?

好在，盛智文不大糾纏于這些現實困難，他懂得在何種時機忽略行業界限，直指本源。“從根本上來說，商業都是相似的，產品、成本、盈利……但每個人都有自己不同的做法。”盛智文說，“我學東西很快。”

入駐海洋公園后，盛首先迅速找來曾在西班牙建立華納兄弟影城的苗樂文(Tom Mehrmann)出任新CEO，并著手打造一支具有國際化水準的領導團隊。接下來，以前任主席的工作為基礎，新團隊更進一步探索主題公園的成熟運營方式。

但馬上，他們發現，在長期的低迷之中，海洋公園的員工已經變得意志消沉。在本刊對盛智文和海洋公園現任銷售及市場運行總監貝寶華(Paul Pei)的采訪中，他們均提到員工狀態的重要性。“當公園運營不好的時候，你就會在員工中發現很多毫無生氣的臉。”貝寶華說。盛智文則交相呼應地認為：“而只有快樂的員工，才可能誕生快樂的游客。”的確，對這個行業來說，員工的態度會直接影響游客對公園的印象與體驗。在全球最具品牌影響力的迪士尼樂園內，員工從上班第一天起，便會被不停灌輸如下理念：帶給客人快樂是無上的責任與榮耀。

事實上，當員工們得知“蘭桂坊之父”盛智文即將執掌海洋公園時，已深受鼓舞。無論在香港政壇還是商界，盛智文均擁有廣泛人脈與資源。“政府和其他企業家都非常相信他，這些對于海洋公園的發展很有幫助。”一位市場部員工告訴《環球企業家》。

恢復員工的信心，并激發他們的創造性，成為盛智文及其團隊復興海洋公園的首要重任。

對具有天然親和力的盛智文來說，這并不困難。一位與盛有過交往的香港政界的人評價盛時說：“他很容易感染和鼓勵身邊的人，很有個人魅力。”甚至，有記者稱：“在做人方面，他很圓滑，幾乎從不得罪別人。”而盛本人也坦誠：“我想這也是我成功的原因之一，我想的是很嚴肅的問題，但我也愛開玩笑。不會讓周圍人感到緊張。”他向本刊提及，作為香港多個政府或官方組織的成員，他可以在嚴肅的政治座席上輕松玩笑。

很快，這種性格優勢幫助盛智文為海洋公園創造了一種寬松、開放的交流氛圍。然而，即使在這種氛圍中，盛智文隱藏了一些“處心積慮”的想法。

無論假日活動還是開會，盛智文不放過任何與員工交流的機會。他所樂意詢問員工的如下問題：你是干什么的，你在售賣什么，你認為海洋公園代表什么——其實也是盛本人理解海洋公園的方式。“每個人都在賣東西，如果你想有說服別人買你東西的好點子，你就得理解你的產品。”盛智文相信，從內部文化做起，從里至外改變人們對海洋公園的傳統概念。

為此，海洋公園推出全新的員工表揚計劃“全城喝彩獎勵計劃”，以取代原有的“閃爍一刻獎勵計劃”。這一系列的人才管理措施，使員工保留率高達9成。2007年至2008年度，海洋公園在山上開設了首間員工餐廳，提供一個休息、松弛、上內聯網以及與同事交流的好地方。

不僅如此，盛智文從不忌憚表露自我野心，并以此來鼓勵員工大膽說出內心所想，“基本上，Allan從來不對我們說‘不’。”盛智文身邊的同事告訴《環球企業家》。“我是個夢想家。”盛認為萬事皆有可能，“當每個員工提出他們的想法時，我總會想，怎么來實現它，哪怕只有一部分。”從根本上，盛智文相信，公司文

從游戲設備的更新、無限變幻的假日活動，到強調本地飲食文化的海洋冰室，海洋公園在和迪士尼的競爭中，逐漸重塑品牌。化的開放程度，一方面能夠重塑海洋公園老舊的公眾形象，而更重要的，是為主題公園的重生奠定基礎。

水母主席

由于在政商兩界游刃有余，盛智文的確為公園帶來了獨特的競爭優勢。2006年11月，海洋公同在香港政府的支持下獲得55億港幣融資，其中25％來自于香港政府的特惠貸款——不僅利息低，而且最先使用，最后償還，其余75％貸款來自各類商業銀行，香港政府還對其中的25％提供擔保。

這筆款項對于海洋公園的全新發展至關重要j作為一種與傳統山水、歷史文化旅游完全不同的產品，主題公園可依托資源相對較少，在體驗經濟時代，創新幾乎成為生存根本。迪士尼多年長期堅持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件設備，新建1/3的新概念項目，歷久彌新，方能保持公園魅力。而海洋公園融得的55億港幣，將被用來擴充、改造現有的游樂項目，數目從35個添至70個，并且，鱷魚、鯊魚等更多品種的動物將得以加入海洋公園。

不過，僅靠硬件的更新，從成本和市場吸引力而言均不足以支撐海洋公園迅速獲得品牌效應，新鮮、富有想象力的假日活動對主題公園來說更為關鍵，萬圣節的鬼活動是2000年以來海洋公園的經典創新項目。但從2005到2006年，海洋公園鮮有具備同等轟動效應的活動。

作為深諳秀場精髓的盛智文而言，他需要出位的行動迅速招攬香港的目光。

這位“熱愛照相機”的明星領導人決定親自擔任海洋公園的首席代言人。一切始自盛智文扮演水母的經歷。在幾次巡園的過程中，盛智文留意到，游客們非常喜歡一種叫做“水母”的海洋生物。盡管對動物知之甚少，但盛知道，水母并非珍稀物種，很容易抓到。他立即想到，如果建立一個“水母館”，不單可以引發更多人對于水母的興趣，更重要的是，這個項目無需過高成本——通常說來，那些刺激性游樂項目開發需要相當大的投入，購買和維護的成本高達上千萬港元，蘊含風險極高。

“每個人都會有好主意，但是將其變為現實才是更重要的。不是很多人都能做到這點。”盛智文不愿錯過將頭腦中的好想法轉為事實的機會。很快，1000多個色彩、形態各不相同水母就被送到海洋公園，新項目“水母萬花筒”在2006年開館。

在商討為此召開的新聞發布會時，市場部人員按照慣例詢問主席的裝扮和發言。當時，有4位小女孩被安排打扮成水母的模樣宣傳造勢。“作為商人，我平時都穿西裝打領帶。那太無趣，”盛突然冒出一個聽起來有點不切實際的想法：“我打扮成水母怎么樣?”眾人的第一反應是：“你在開玩笑吧。”

盛智文顯然知道玩笑與創新之間的微妙關聯。發布會當天，盛同4個小女孩一樣化妝，穿上“水母裝”。他盯著鏡子中的自己，感到很可笑，但為時已晚。就在眾人靜候西裝革履的盛智文時，水母主席出現了。人們本能地辨認了一下，哄堂大笑。第二天，香港海洋公園主席著水母裝的新聞見諸于各大媒體，“還包括世界其它地方的媒體。”盛說：“每個人都開始討論水母，整個香港都瘋狂了0”

水母項目的大受歡迎，使2006財年前10個多月的入園人數高于前一財年整年的403萬。但對盛智文來說，更具意義的，是他獨創了一種幾乎零成本的創新項目。此后，從“巴西女郎”“僵尸”到“小雪人”……盛智文均以新鮮形象示人。而且，盛懂得利用曝光率，幾乎每月召開記者會，大小活動不斷，借助這類攻勢，海洋公園的全新品牌效應漸入人心。

當然，首席代言人也有責任面對公眾危機。2008年12月，園內熊貓咬傷女飼養員，隨后，公園內一尾中華鱘因外傷感染死亡。由于未及時對外通報這些消息，海洋公園被外界批評為越來越像“凡事不透明”的香港迪士尼。面對媒體質問，盛智文站到公眾面前反復強調，在沒有證據表明事情真正原因時，他確實不知該如何作答。

米老鼠，真老鼠

對于擅長打破常規思維模式的盛智文來說，不知如何作答的時刻并不多——特別是在面對迪士尼這種對手的時候。

眾所周知，在主題公園界，迪士尼樂園具有不可撼動的品牌感召力，在人力培訓、主題營銷及項目創新上，它幾乎被視為業界樣板。而且，對于很多初來香港的旅客而言，迪士尼的品牌效應遠強于香港海洋公園。

貝寶華記得，當迪士尼宣布進入香港，人們甚至認為海洋公園可能關門大吉。一次，在出租車上，出租司機得知貝在海洋公園工作后，半開玩笑地問：“那你下周還能有工作嗎?”

作為主題公園，海洋公園和迪士尼在刺激性游樂項目和節假日特別活動上直接沖突。更關鍵的是，兩者都非常重視本地游客的重游率，而那些游香港的外來游客的日程表上，往往僅能容納一個主題公園。

“不要和與你強大的敵人打架，因為你會失敗。”貝寶華告訴《環球企業家》。面對復雜的競爭態勢，盛智文、苗樂文及其團隊反而回到最基本的概念：什么是迪士尼，什么是海洋公園?最終，迪士尼的形容詞被確定為：幻想、城堡、卡通，而海洋公園的則完全不同：動物、環境、教育。隨后，盛智文找到了最直接的差異化方式：“他們有一只假老鼠，而我們的老鼠是真的。”

這個方向被確定下來之后，海洋公園決定為迪士尼所不為。盛所言的“真動物”就是其中一項。2007年，時值香港回歸十周年，盛智文致電香港政府，詢問中央政府是否可以再多送幾只“國寶”大熊貓。他的愿望很快達成，作為對香港市民的賀禮，兩只大熊貓“盈盈”和“樂樂”被送至海洋公園。

顯然，盛智文在商業操作和政治敏感之間找到了結合點。海洋公園在暑期檔前加緊翻新了“大熊貓園”，并與電訊業的合作伙伴推出“熊貓平臺”，進行“四網合一”的現場直播，即便不在園內，市民都可以通過寬頻電視、互聯網、流動通訊以及固網電話，隨時分享四頭大熊貓的生活點滴。在新熊貓來港的消息傳遍街頭巷尾后，7月1日，年度重頭戲“海洋公園熊貓夏水禮”開幕。結果是，2007年75至8月間的入場人數將近100萬，打破歷年的暑期入場紀錄。

反觀香港迪士尼的表現卻差強人意。2005至2006年財年其入場人數達到520萬，但之后逐年下降，第二年與第三年的人數分別為417萬和450萬。迪士尼被指樂園過小，擁擠不堪。同時，由于受制于總部，香港迪士尼不可能像海洋公園那樣靈活應變，在媒體和公眾溝通方面，鮮有作為。

盛智文很清楚，作為新來者，迪士尼還未真正適應中國市場：“就像是個遠道而來的客人，他們不怎么清楚這里的文化。”而海洋公園不打算給對手任何喘息機會，這也是對盛本人及公園營造創新競爭力的巨大考驗。

在很多時候，盛智文都不拘泥于小事。譬如，50年來，他幾乎沒穿過襪子。這種風格使他能夠迅速擊中復雜局面的關鍵點。但另一個層面上，他卻對細節有著過人的洞察力。

“怎么有好主意?答案很簡單，我總是將自己當作一個客人。”盛智文說。他發現，每逢雨天，連接公園兩邊的攀山吊車便無法使用，游客不得不乘坐公園外的路線巴士從另一個門口進入，極不便利。于是，他決定打造貫穿海洋公園所在的南郎山的隧道，以方便游人。

同樣，盛智文還發現，公園內的食物不甚可口時，游客們會出園吃飯，這大大降低了他們在園內的逗留時間，相應地，更多個人消費的可能性也會降低。作為“蘭桂坊”之父，盛智文清來最好的掌勺。2008年5月，提供各地風味，但以港式美食為主打的餐廳“海洋冰室”高調開張。

強調地域特色的飲食也是一種區別于迪士尼國際化運作模式的做法。事實上，“香港本土特色”在海洋公園的媒體策略中被反復推崇。這不僅能爭取香港市民，提高公園的重游率——重游率對于主題公園相當重要，在全球迪士尼樂園，大約3/4是回頭客，而且也能激起大陸及外國游客的天然好奇。用苗樂文的話來說，他們力求達到的效果是讓所有來到香港旅游的游客覺得“沒有海洋公園的香港之旅不完整”，從而成為香港游的“必到之地”。

而今，這個目標尚未達成。盛智文和他的團隊每天都面臨同樣命題：如何能吸引更多的游客。“每一天都很難，每一天都像是一個挑戰。”盛智文說：“但我們要思考的太多了，不能超出預算，還有各種各樣突發事件。”的確，在這個創新關乎生存的行業，無論消費需求還是宏觀經濟走勢，都會對主題公園的經營團隊提出迅速應變的要求。

正如眼下的經濟衰退，很多行業的動蕩都會波及旅游業，對于每天費力維持入園人數的海洋公園來說，很難不感知到生意的縮水。盛智文承認，2009年將是非常艱難的一年。為此，領導團隊取消了花費不少的大年初一旅游花車巡游的計劃，并加緊拓展大陸市場。2008年105，海洋公園在上海成立辦事處，目標指向消費能力較高的長三角地區；同時，為吸引更多本土游客，海洋公園在一定時間內給出了30％的門票折扣。“當你沒有那么多支出計劃時，我們要讓你知道，海洋公園沒有那么貴。如果孩子要來，你很難對他說‘不’。”

但無論怎樣，盛智文性格中的多樣性，在很多關鍵的方面塑造了海洋公園今天的摸樣。這或許會使海洋公園在未來的挑戰面前更為自如——盛本人的職業及生活軌跡足夠豐富，35年前，他去過英國沒有馬桶的衛生間，30年前，他在長沙試著了解中國社會與文化——憑借這些復雜的經驗，盛智文的內心世界日益新奇變幻，他需要在現實中不斷兌現。

“我可以戴兩頂帽子，”盛智文說，“西方的和亞洲的。”

貝寶華五年前的一次戲劇性經歷。當迪士尼宣布進入香港，人們認為海洋公園可能關門大吉。在出租車上，出租司機得知貝在海洋公園工作后，半開玩笑地問：“那你下周還能有工作嗎?”

香港回歸十周年之際，中國政府送給海洋公園兩只可愛的大熊貓“盈盈”和“樂樂”，以作為給香港市民的賀禮。海洋公園對此進行大規模宣稱，使當季入園人數創歷史記錄。而借此，盛智文也在商業操作和政治敏感之間找到了結合點。