雀巢的營養學教程

朝向全方位飲食解決方案的轉型，使這家擁有141年歷史的老牌公司得以在衰退時期擺脫成本高企的詛咒。

“再也沒有比此時此刻出任CEO更合宜的時機了口”

面對愈演愈烈的全球性金融風暴及隨之而來的經濟衰退，雀巢(Nestle)全球集團首席執行官保羅·薄凱(Paul Bulcke)的如此說法難以令人信服。這家世界上最大的食品公司，即便銷量未遭重創，但如何抵御原材料價格不可抑制的上漲?

注意，保羅·薄凱的樂觀事出有因。根據世界銀行測算，過去3年來全球食品價格累計上漲83％。而且，這一勢頭將會持續至2010年。分析師們原以為這會令大型食品制造商陷入困境。但以雀巢為代表的大型跨國食品公司，卻保持了強勁的利潤增長。

2008年4月，薄凱正式接掌雀巢之際，該公司已是年銷售額超過1000億瑞士法郎的超級巨鱷，薄凱上任后交出的第一份成績單——2008年上半年財報顯示，雀巢的銷售額為530億瑞士法郎，利潤增長6.1％。

顯然，跨國食品公司們15年來的努力已初見成效。它們想方設法將自己對原材料成本的依賴限定在可控范圍內。長久以來，把危機轉嫁給零售商、消費者以及更為貧窮的地區，這類傳統做法素來飽受詬病。現在，雀巢決定另辟蹊徑。

2008年10月的最后一天，薄凱風塵仆仆趕赴北京為雀巢技術研發中心揭幕，這距他上一次造訪中國7個月有余。嚴格意義上說，北京之行是他履新后在中國的首度正式亮相——薄凱相信，這座建立在新興市場核心城市中的研發中心，隱藏著雀巢的未來。

繼2001年雀巢設立上海研發中心重點開發適合中國烹飪傳統和冰淇淋相關的新產品后，中國在雀巢全球研發版圖中的戰略位置，隨著此次北京研發中心的成立得以鞏固。但在未來，北京中心的突破點不再聚焦于本土化的產品，而是消費者的生長發育、體重管理和晚年健康。

在雀巢，冰冷的實驗室一直是更美味、更營養食物的天然廚房，但如今，該公司更大的企圖心已不在于將研發作為創新引擎。“我們不希望只被消費者看成是食品公司……”雀巢大中華區總裁鮑爾在接受《環球企業家》專訪時表示，“我們更希望被認為是營養公司。”

不錯，雀巢正在扮演更多的角色：因地制宜的營養學咨詢師、不斷將日常飲食奢侈化的全方位服務商——總之，這家擁有141年歷史的老牌公司要進行一場超越產品層面的創新，而直指商者無域的自我重塑。

打破疆界

作為初步顯示出抵御衰退能力的公司，雀巢已經為自己積累了切實的轉型儲備。

在2008年前9個月，雀巢創造了8.9％的有機銷售增長。而且，就在薄凱出任CEO前后，雀巢同意將愛爾康24.85％的股權以110億美元的價格出售給諾華制藥。此舉提供了極為充裕的現金，使得薄凱擁有足夠資本逢低吸納。不少分析師開出了潛在的收購對象名單，嬰兒食品制造商亨氏、嬰兒配方奶粉生產商美贊臣都位列其中，均有助于雀巢塑造權威的營養學專家形象。不過，這個龐大的轉型計劃，卻并不依賴于這些現實條件。事實上，成為營養學家的努力源于本世紀初定下的戰略：由一家單純的食品飲料公司蛻變為致力于營養和健康、由研發和市場驅動的公司。

這當然和薄凱的前任，過去10年來重塑雀巢的明星領袖包必達密切相關。他大刀闊斧地調整雀巢的品牌組合，削減了那些未曾達到盈利以及銷售預期的產品和品牌，并購高端品牌如美國著名的冰淇淋德雷爾(Dreyer's)。這些舉措為雀巢創造高附加值產品奠定了堅實基礎。

另一方面，轉型的勇氣也源于綿延不絕的創新傳統。世界第一塊牛奶巧克力、第一個速溶咖啡產品均源自雀巢。在這種傳承下，一套確保市場反饋并倡導產品高附加值的研發標準體系逐步成熟起來。

和所有消費品類公司一樣，雀巢每次創新的起點都是消費者需求。不同的是，在每種產品正式面世之前，須經過雀巢60/40+策略原則的考驗。這里的“60/40”，是把新品和競爭對手的產品放在一起進行盲測，只有60％以上的消費者選擇了的新品才有可能進入工業化生產；而“40+”，則是增加營養價值。

在跨國經營模式成為主流之后，“60/40+”的案例在雀巢舉不勝舉。但為印度市場開發的方便面仍堪稱經典。

新加坡的雀巢研究人員觀察到亞洲人對方便面所持有的雙重態度。一方面，他們非常清楚，含有太多的鹽、脂肪和卡路里的油炸食品是健康大忌，但另一方面卻無比熱衷油炸口感。于是，研究人員決定將這種矛盾的心理作為研發工作的突破點——降低卡路里含量，但保留油炸口感，將方便面重新打造為一款健康食品。

在不可思議的方便面誕生之前，研究人員們經歷了無數次實驗。他們用鉀代替了鈉(氯化鈉是食用鹽的主要成分)，使用其它成分彌補因減少食用鹽而損失的口感。接下來，用高熱的空氣干燥面條，既降低了脂肪，又使面條依然具備油炸的口感。同時，研究人員還發明了一種可以制造油炸口感的成分，并添加到干燥的面條中。全新配方催生了油炸口味的方便面，但減少了70％的脂肪和25％的鹽。

正是在60/40+創新策略的長期錘煉下，雀巢研究人員在保持靈敏市場感應能力的同時，還能夠無限拓展自我的思維疆界。譬如，將主要用于酸奶的益生菌創造性地挪用至防曬霜，利用益生菌提升皮膚的自然免疫系統，促進細胞再生。與歐萊雅聯合研制食用護膚品的合作甚至兼顧了美容和營養范疇，還有提供體重控制、糖尿病控制和維持心血管健康等預防性營養解決方案。

從食品到美容、進而到人體健康，在雀巢的實驗室，一家食品公司的既有疆界總被打破，而這儼然已被雀巢視為一個舉足輕重的新傳統。為長遠計，以關注健康為公司理念，能夠幫助雀巢從日趨明顯的老齡化社會獲益。

咖啡演義

將健康鎖定為雀巢面對未來的首要策略性增長引擎，薄凱定義的三大要素必然轉型的基點：“家庭之外(Out of home)、新興市場(Emerging Markets)和高端產品及奢侈品(Premium and luxury)。”

對雀巢而言，新興市場的戰略不僅是地域上的拓展，更多是因地制宜地實踐60/40+法則。在非洲，為適應當地低水平消費，雀巢改變包裝，出售獨立立體包裝的美極調味品；在亞洲，雀巢對中國元素的應用愈發得心應于，比如在馬來西亞推出含有枸杞的即食粥，在中國，汲取“去內火”傳統配方推出分別含有蓮子和綠豆的嬰兒米粉。轉型的勇氣也源于綿延不絕的創新傳統。世界第一塊牛奶巧克力、第一個速溶咖啡產品均源自雀巢。在這種傳承下，一套確保市場反饋并倡導產品高附加值的研發標準體系逐步成熟起來“我們不希望只是被消費者看成是食品公司……”，雀巢大中華區總裁鮑爾信誓旦旦地說：“我們更希望被認為是營養公司”

事實上，這三個基點在實際運作中是緊密相連的。雀巢判斷，隨著生活節奏的加快，越來越多的食品消費是在家庭以外進行的，這一比例甚至超過了50％，未來數年的潛在市場規模可達4000億瑞士法郎。為此，雀巢需要集中火力在兩個領域，為餐廳提供速溶飲料，以及為食品運營商提供特制的餐飲方案——這樣一來，朝向高端業務的轉型也可以同步完成。

當然，對這么一家歷史久遠的公司來說，最好的轉型承接方式，莫若從單一產品衍生出整套高端餐飲解決方案。于是，代表雀巢創新傳統的咖啡，擔起這一重任。

1930年代，正值大蕭條，獲巨大豐收的巴西咖啡大量積壓變質。為挽救咖啡種植業，巴西政府緊急找來雀巢，尋求可長期貯存咖啡的辦法。經過反復試驗，雀巢研發出速溶咖啡的生產工藝。這便是如今全球每分鐘消耗4000杯速溶咖啡的緣起。

罕為人知的是，速溶咖啡的誕生借助了用在配方奶粉上的噴霧干燥技術。從此，它在過去大半個世紀的創新歷程，堪稱一部濃縮的咖啡演進史——1952年的100％純咖啡，1965年發明冷凍干燥技術，到了1970至1980年代，雀巢應用優化混合技術推出了各種口味的速溶咖啡。

至上世紀末，對于速溶咖啡的創所不再局限于產品本身，而是擴展至整個生產鏈條，雀巢奈斯派索(Nespresso)系統的問世便是有效例證。它在某種程度上意味著雀巢咖啡的“二次革命”：可以將速溶咖啡的口感提升到與現磨相似。這次，雀巢提供的不再是一袋簡易裝的咖啡，而是包含咖啡膠囊、咖啡機、咖啡杯及售后服務的整套組合——Nespresso System。

Nespresso System之所以可以保持咖啡的新鮮醇香，關鍵在于它使用的咖啡膠囊——這是咖啡原料的容器。風險從來都是存在的，一旦Nespresso使用的咖啡豆和空氣產生接觸，品質便會迅速遭到破壞。雀巢的辦法是，把研磨后的咖啡粉密封于鋁制的膠囊中。這種密封包裝可以在長達半年的時間內保持咖啡粉如同研磨后四個小時以內的品質。

當咖啡膠囊被放置進Nespresso特定的機器時，被刺破的膠囊表面會形成一道膜，使膠囊本身在承受壓力的同時，讓內部咖啡粉進行均勻充分的萃取。這套系統做出的Espresso咖啡，幾乎可以類似于現磨的咖啡口感。僅為了研發咖啡膠囊的膜，雀巢的研發人員就花費了三年時間。

當然，隨之而來的商業回報并不枉費心機。神奇的咖啡膠囊目前每年的全球銷量高達7億5千萬顆。而隨著Nespresso家庭咖啡機的增長，預售包裝的Nespresso咖啡在2008年上半年的銷量增長了40％，是該年度雀巢旗下表現尤佳的產品。

不過，雀巢的創新還仍不僅于此。在銷售上，Nespresso每年提供限量版的咖啡膠囊，同時在世界各大都市的時尚之所經營Nespresso專賣店。這里既是可以喝到正宗Nespresso的咖啡館，也是Nespresso System的展覽館。

與此同時，隨著創新范疇滲透至更寬鏈條，雀巢研發中心之間的聯動與協同也逐步加深。速溶卡布奇諾的研發過程便是牽一發動千鈞的例證。

要做成地道的卡布奇諾，咖啡表層的泡沫是關鍵。雀巢發明了一種物質——Foam Booster，由碳水化合物和蛋白質構成，其間布滿了細微的孔洞，其中充斥極高氣壓的氮氣。當這種物質被注入熱水，氮氣瞬間被釋放出來，原來的孔穴形成奶泡浮在了咖啡表層，這樣一杯卡布奇諾就做成了。

為了Foam Booster的誕生，雀巢調動了多處研發資源：瑞士洛桑的研發中心在技術上實現了制成奶泡的想法，科諾芬根的產品技術中心制造出了Foam Booster的多孔結構，Orbe的技術中心讓Booster充滿氮氣，最后，Foam Booster在法國的Boue工廠進人工業化生產。長期來看，這種多部門的聯動對雀巢轉型為高端餐飲解決方案供應商，頗為有利。

而現在，雀巢的咖啡演義仍在繼續，最現實的舉動是，和意大利咖啡機制造商Gruppo Cimbali Spa研制一種類似星巴克口味的咖啡機——當然前提是必須使用雀巢咖啡粉和奶油。更重要的是，在雀巢無疆界的商業倡導下，一款咖啡機的形態可以向不同方向延伸：造價相對昂貴的咖啡館和餐館專用咖啡機，低價的、為新興市場定制的咖啡機。

不過，并不是沒有力量牽制雀巢的創新步伐。就在薄凱在北京正式亮相之際，余波尚未褪去的三聚氰胺毒奶粉事件成為他無法回避的問題。這是自2005年碘危機之后，雀巢再度在中國遭遇公關困境。好在，作為最早回到貨架的中國產奶粉品牌，雀巢懂得在海外市場上，需要對產品的基礎質量、完全不同的法律與文化環境給予特別關注，才能為無限創新奠定堅實基礎。