公關公司員工培訓

公共關系是智力服務行業，人才是公關公司最具價值的資產。中國公關產業的發展只有短短十余年，雖然市場總量日益增長，但與成熟市場相較，中國公關從業人員普遍年輕，缺乏專業知識和服務經驗，因而，業內對優秀人才的爭奪日趨激烈，而對于員工的專業培訓和成長規劃亦漸成各公關公司的核心競爭力。這一點，從我們今天請來的嘉賓中可見一斑——靈思不久前高調發布了“天階計劃”，嘉利幾年來低調練內功打造Mini MBA，福萊國際每月都邀請各界專家對公司員工進行培訓……

但是，公關公司的員工培訓，在理念與方式上存在一些令人困惑或者擔憂的問題。譬如，我們看到并非所有的公關公司都將人才競爭的著力點放在員工的培訓提升上，“挖角”仍是他們的慣性思維;而對于員工培訓的方向、方法和內容的側重，各公關公司的選擇更是南轅北轍。為此，本期雜志就員工培訓的若干問題，請三位在內部培訓上下過苦功夫的著名公關公司總裁作一探討。

訪談嘉賓

譚明:靈思傳播機構總裁(左)

李輅:嘉利公關顧問公司總裁(中)

李英:福萊中國高級副總裁(右)

主持人:

丁來峰:《國際公關》雜志常務副主編

《國際公關》:公關公司為什么需要加強內部培訓?請各位從行業特點、市場需求、服務競爭的情況，進行一些分析和探討。

李英:我們是服務行業，實際上，公司有多少有能力的人，決定我們的生意可以做到多大。但是，公關行業是一個實戰型行業，很多知識和能力是學校和書本里學不到的，而且它對人才的要求也是多方面的。所以，我覺得對于公關公司來說，內部的人才培訓和知識管理，是一個戰略性任務，必須長期堅持，而不是我們現在要做什么，就學習什么。

李輅:我同意李總的觀點，公關公司的培訓是一個長期戰略任務?？姑涝臅r候，美國人有空軍，中國沒有，天上飛的全是美國飛機，追著解放軍滿地跑。后來我們就在東北請蘇聯人訓練空軍，訓練6個月后上戰場。但是，這6個月你就必須忍受。做公關公司也一樣，經營要跟人才搭配，人還沒培訓上來，就只能先忍著，要不然方案做不好，或者服務不專業，天天被客戶罵。當然，如果挖人可以解決問題也行，但我們現在講培訓，我覺得培訓要有等待的耐心。

譚明:目前公關行業的發展，實際上是需求推動起來的，現在很多公司都是伴隨著市場而成長起來的。但企業包括整個行業，逐漸變得成熟的時候，企業和行業的發展，我認為是人才推動的，也就是你有什么樣的人才，就會有什么樣的表現。從這個角度而言，培訓成為各家公司越來越看重的戰略，其核心意義是來自客戶的要求也越來越高，這是一個互動的過程。因為我們這個行業，一邊是受到客戶的培訓，一邊培訓客戶。所以，我覺得，培訓成為公關公司的重中之重，是發展的必然。

《國際公關》:各位所在公司內部培訓的情況如何?

譚明:我們把培訓分成三塊，一塊是個體的素質提升，比如說養成什么樣的工作習慣，要有什么樣的作業方法，什么樣的性格塑造，等等;另外一塊是管理提升，包括時間管理、項目管理、領導力等等;還有一塊是專業培訓，我們圍繞公關和整合營銷傳播的一系列專業方法，對員工進行系統而嚴謹的培訓。實際上我們過去的培訓也是這三個系統，只不過以前更加注重于從專業到個人，再到管理，現在是從管理到個人，再到專業，因為公司人數龐大，缺少管理干部，管理能力成為公司非常重要的一種能力?；旧希械墓P公司都會有這個過程，公司發展初期，一切圍繞客戶的需求去培訓，業務先上，培訓跟進，這是后知后覺;現在，我們希望變得先知先覺，也就是說我們的戰略要往哪兒打，我們的培訓就先向哪兒推進。

今年6月初，我們發布了靈思“天階計劃”，這個計劃最底層的培訓已經展開了，兩個多月時間，我們已為這個培訓計劃投入了接近200萬元?！疤祀A計劃”就是圍繞剛剛講的三個模塊進行全員培訓，包括企業內部培訓和外訓，我們會與一些高院合作，去培養一些基礎理論和知識系統，比如管理思想等等，還有一類是商業培訓，包含項目管理、時間管理等等。

李英:福萊全球有80個分公司，所以我們的培訓是分層分級的，主要是培訓的組織方不同。我們最高一層培訓的組織方是福萊大學，這是福萊在全球的培訓，內容會關乎到公關行業或者是公共事務領域一些趨勢性的東西，比如前一陣我們都在說的網絡傳播和數字傳播。

第二個層次是福萊亞太區，我們亞太區一般是把各個辦公室表現比較好的員工，或者總經理，或者明星員工，根據他們的特長，請他們設計培訓內容。福萊全球和亞太區的培訓，主要是通過電話會議或網絡會議的形式覆蓋培訓的受眾。

第三個層次是分公司，比如在福萊中國區，我們HR也牽頭做很多培訓，培訓內容主要有專業知識、實操技能、管理等等幾個方面。比如說福萊中國區去年做了一年的“心靈廚房”培訓，就是利用中午時間把全公司的人召集起來，一般都是在北京，上海和廣州召開電話會議，我們會請北大的教授，清華的教授，一些媒體的資深人士，給大家講課，比如說中國經濟發展的前景怎么樣，怎么看待這30年改革開放，等等。

第四個層次是業務團隊。我們每個小組聚集的客戶領域可能不同，有做消費品的，也有做公共事務的，或是做數字傳播的，我們每一個小組都會把自己的案例拿出來跟大家分享經驗和心得。

李輅:我們去年年初搞了一個企業內部訓練營，目的是在干中學，這個訓練營每期45個小時，我們開發了一個系統課程，從職業心態到專業技能再到思考等等。這些課程以實際訓練為主，尤其是參與和練習，不僅僅是宣講。現場訓練之后，就發下去一些題目，或者現場就做一些模擬實戰操作的題目，然后由公司比較資深的專業人來點評，給他們一些啟發。

課程給受訓員工帶來了不小的壓力，課后作業也比較重，但是整個培訓下來，他們就對公共關系有了更進一步的認識，實戰能力也提高了。當然，光靠這幾天不夠，他們在培訓中學到的東西，還得在以后的工作中慢慢消化。這種培訓還有一個非常好的“副產品”，就是公司容易從學員里挑到一些“尖子”，很有發展潛力，于是我們就重點投資在這些人身上，送他們出去培訓，作為公司骨干去培養。去年，這個訓練營我們每季度開一次，把全公司的人都輪訓一遍，包括我們的行政、財務人員，全部都得參加。這一年下來，公司整體的專業水平和服務能力，都有了很大提高。

另外，嘉利還有一個我們稱之為Mini MBA的高管培訓項目。公關行業有一個特點，就是公司中層以上的負責人，經營上的經驗不夠。這些管理人員有些是媒體出身，有些是從低層一路干上來的，他們精于專業，但大都疏于管理和經營。所以，我們就開了一個管理和經營的課，按照MBA的課程去選了一些很重要的必修課，培訓公司管理層，包括行為學、經濟學以及整合營銷等方面的課程。

關于公司內部分享方面，我羨慕福萊的全球體系和資源，我們沒有，但形式差不多，比如我們北京的一些項目，要跟上海公司和廣州公司的同事分享，反之亦然。

《國際公關》:你們認為目前中國的公關公司在人才戰略和員工培訓上，有哪些問題?

李輅:我覺得最大的一個挑戰在于，我們培訓了這個人，他可能很快就走了。我是從一個人的公司做起來的，所以我很清楚這種心路歷程，你會擔心花了十幾萬的培訓費用，這個人有一天走了怎么辦?其實這件事情，還是個哲學問題。如果做得好的話，我認為他贏面居大。第一，培訓是你做的，所以他的價值觀跟你更像;第二，你付出的越多，他在你這兒得到的東西，換一個地方未必能有這樣的好機會。對員工的培訓，看起來好像風險蠻大的，因為走了一個人以后，你前面所有的投資都付之東流了，但是事實上如果你把這些投資做下去的話，不可能沒有回報。當然不能說我們培訓的人才一個都不會流失，肯定有，但是你必須做，必須承擔這個成本。

譚明:不足肯定有，因為培訓是一個戰略跟戰術的結合，從戰略角度而言它見效慢，但是這是建基的;從戰術角度而言見效快，但光講戰術，可能會打錯方向。所以，靈思在培訓上逐漸從戰術向戰略轉型。以前公司發展快，只能用到什么就培訓什么。但是，我們現在計劃的核心是要系統化，用一個戰略思想去梳理我們的培訓體系?？偠灾壳爸袊墓P公司還有很多是過多地根據業務需要去培訓專業知識，戰略性的培訓不夠。我們發現，凡是達到一定水平的人，往上走得越高的人，知識面越寬。也就是說，誰的知識面寬，誰在這個職場上未來的空間就越大，所以我們也是想方設法用不同的方式拓寬員工的知識面。

《國際公關》:培訓是手段，成長是目的。那么，對于員工來說，培訓是公司客觀施加的，如何從公司文化和機制上，建立一個學習型組織，促使員工享受培訓、渴望知識，持續成長?

李輅:員工其實心理挺復雜的，他們挺想培訓的，但是他們又煩培訓。從短期來看，他們會認為你最好少給我找事，我每天8個小時工作，你就讓我輕輕松松下班就很好了。所以，培訓有時候就像葉公好龍，都覺得挺好，但是你說來吧，真干一回，周六周日來學習培訓，就又犯難了。但是，如果他們通過一些培訓，確實得到好處，就會逐漸形成一個良性循環。所以，我認為對于員工的培訓，需要軟硬兼施。一方面，我們要大會小會說培訓，管理層要說，中層要說，另一方面，參加培訓的人給獎勵。

李英:我覺得我同意李總的觀點，對公關公司來說培訓蠻難的。其實我們的培訓時間挺長的，當你有客戶的事情要做，客戶事情當然變成最重要的，最緊急的;但是培訓對我們來說是重要的，因為每一個咨詢公司都必須樹立一個學習型企業的觀念，你如果不能與時俱進，你對客戶就沒價值。在中國，其實好多事情變的特別快，媒體在變，政府在變，客戶也在變，如果我們自己不去學，很快就會落伍。另外，我們每天接觸不同的客戶，客戶所在行業也大不同，公司不可能給你三年時間去精通這個行業，但是你必須立即投入學習，馬上總結歸納出這個行業的關鍵問題，幫助客戶找出關鍵癥結在哪里。所以，我們在請人的時候，學習能力是一個非常重要的考核維度，如果你不是一個很快能學新事物的人，那你其實不太合適這個行業。

譚明:應該是這樣，我覺得一個是拉動，一個是推動。我覺得從推動的角度而言，公司要形成一種價值觀，也就是說通過培訓，誰的水平能力得到提升，誰就應該在應有的位置上;所謂拉動，實際上是調動員工的興奮點，培訓完了之后，大家覺得收獲不大的時候，誰也不愿意再來參加這種培訓了，這就需要有一個統籌設計，每一次培訓能夠讓組織內部都形成一種對培訓效果自發的弘揚。我們曾經做過很多培訓，也有一些經驗了，什么樣的培訓員工是歡迎的，什么樣的是不受歡迎的，所以我們拿出來的培訓，不敢說100%，但起碼90%都是員工渴望的。這樣，我們的培訓就有足夠的拉動力。

我們的培訓不是完全強制性的，但是就像你最后一個問題，跟企業文化和機制結合在一起。我們的職位分六級十五等，三級以上是經理級，有些培訓是強制性的，有些不是強制性的。同時，靈思有一個多年沉淀下來的知識平臺，通過發達完美的IT系統，在保障安全的基礎上，不同層級的人可以在這個系統上共享不同的知識。

《國際公關》:公關公司培訓的方向與內容，向來非常多元化，有些著重宏觀思維、相關知識，有些著重專業知識、崗位技能。對此，你們怎么看?

譚明:不同公司不一樣。對我們而言，主要是三個領域，第一個就是戰略，我希望我們團隊的所有成員有戰略眼光，無論是理解我們公司的戰略，還是理解客戶的戰略;第二是管理;第三是流程再造。

李輅:我覺得分人，在我們公司，客戶經理以下的人，培訓還是以實操為主，同時給他們一些見世面的機會，比如我們請外面的老師來公司跟他們座談交流，跟媒體高層面對面等等。但是，越往高了走，越不需要專業上的東西。比如說我本人，也在不斷地學習，但可能更加注重學習一些哲學層面上的東西。

李英:我覺得好像這幾方面都比較重要，很難說孰重孰輕?？偟膩碚f，公關行業對人才素質的要求比較全面，比如我們要有很好的分析能力、創意能力、戰略眼光和執行力，等等。從基本素質來講，我們會要求這個人得有良好的溝通能力，把復雜的事情簡單化;還要能寫，寫東西要能擊中要害。

《國際公關》:你們是傾向于內部培訓中高管理層，還是空降?

李輅:兩方面都有，但我更傾向于公司內部培養和提拔。我們公司原來中高層空降的多，但是，公關公司有一定的工作方法和價值觀，不同背景出身的人，有不同的價值觀和工作方法，解決問題思路和方法不一樣，這有好處，但有時候由于在價值觀和專業上很難達成一致，最后一個部門形成一個體系，也蠻可怕的。后來，我們不斷地進行策略調整，同時發現一些剛剛畢業的年輕人更容易培養，價值觀和專業也容易一致，大家彼此之間的溝通很默契。

譚明:我認為，公司應該是一個各方面背景的人都有，這樣的組織就比較好。純粹自己培養人才，弊端在于團隊成員的視野比較窄;但要純粹空降，企業文化很難樹立。所以，我認為應該是一個大體比例恰當比較好。因為這里面再細分，會有更多的緯度，有人可能擅長專業，有人擅長管理，有人擅長溝通。一個優秀的組織，應該讓不同的人都有機會在不同的崗位上施展他的強項。

李英:我們一般主要靠內部的培訓和提拔。我覺得這樣比較好，我們有很多高級副總裁、副總裁、總監和業務骨干，都是內部提拔的。當然，也不排除有時候會空降高管。