車企出海買倒不買難

總結(jié)歷史可以看出，汽車業(yè)的海外并購(gòu)趨勢(shì)大體如下：整體收購(gòu)不如占股合作，占股合作不如破產(chǎn)抄底。

面對(duì)空蕩蕩的底特律城，一時(shí)之間，中國(guó)的汽車企業(yè)好像多了無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)。但是機(jī)會(huì)之中，買誰(shuí)不買誰(shuí)，怎么買，都大有學(xué)問(wèn)。

通觀歷史，汽車歷史上海外并購(gòu)鮮有成功先例，尤其并購(gòu)對(duì)象是高端品牌的車廠。

捷豹就是一個(gè)很好的例子。捷豹多次轉(zhuǎn)手，每轉(zhuǎn)一次手，新東家虧損一次。

福特于1989年以26億美元的價(jià)格收購(gòu)被英國(guó)政府國(guó)有化的捷豹，收購(gòu)后連年虧損，加上追加的投資，到1995年福特共耗資65億美元。直到2008年以23億美元的價(jià)格轉(zhuǎn)手給印度TATA集團(tuán)。轉(zhuǎn)手后，捷豹仍然虧損，TATA向英國(guó)政府求助，要求bailout資金。

克萊斯勒、沃爾沃、薩博屬于難兄難弟，與捷豹命運(yùn)大抵相同。

成功的例子顯示：比并購(gòu)更好的方法是占股合作。

1979年福特收購(gòu)馬自達(dá)三分之一的股份，兩家的合作相當(dāng)成功。福特和馬自達(dá)合作，RD及其他資源共享，在日本、中國(guó)和泰國(guó)的研發(fā)中心使用相同平臺(tái)，同時(shí)開發(fā)不同車型。據(jù)統(tǒng)計(jì)，馬自達(dá)開發(fā)的車型一半都掛福特車標(biāo)。

2004年通用收購(gòu)韓國(guó)大宇42%的股份，把韓國(guó)大宇車型貼上了別克和雪佛蘭的標(biāo)志，并在中國(guó)生產(chǎn)部分車型。這讓通用中國(guó)成為通用在這次金融危機(jī)中的唯一亮點(diǎn)。

而到目前為止，中國(guó)汽車業(yè)海外并購(gòu)的成功案例只有抄底破產(chǎn)企業(yè)一種模式。

2004年，上汽以6700萬(wàn)英鎊購(gòu)入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，南汽以5300萬(wàn)英鎊收購(gòu)了羅孚和發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部，之后上汽南汽合并。收購(gòu)清單包括MG和奧斯汀品牌、四個(gè)整車平臺(tái)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備、三個(gè)系列發(fā)動(dòng)機(jī)、一整套先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)設(shè)施。憑借MG的技術(shù)和多款車型平臺(tái)，上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩(wěn)步增長(zhǎng)，品牌溢價(jià)堪比合資車廠，是中國(guó)汽車自主品牌中最成功的模式。

弱者通過(guò)并購(gòu)強(qiáng)者提升自身水平，這個(gè)邏輯在汽車業(yè)有待商榷。

縱觀歷史案例，國(guó)際并購(gòu)并不能實(shí)現(xiàn)后來(lái)者實(shí)力迅速提升的目標(biāo)。成功的并購(gòu)基本都是水平高的并購(gòu)者融合水平低的被并購(gòu)對(duì)象，幾乎沒(méi)有被并購(gòu)對(duì)象拉升并購(gòu)者實(shí)力的現(xiàn)象。日本豐田和韓國(guó)現(xiàn)代這樣的后來(lái)居上者，都不是通過(guò)海外并購(gòu)躋身強(qiáng)者之列的。這是不是可以說(shuō)明：通過(guò)海外并購(gòu)提升自身水平這條捷徑也許根本就不存在。

中國(guó)車廠在全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的位置決定了并購(gòu)雙方經(jīng)濟(jì)利益的根本矛盾。

中國(guó)、韓國(guó)，以及歐美車廠在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置分布由低到高。歐美車廠收購(gòu)韓國(guó)車廠，其商業(yè)邏輯是將產(chǎn)能乃至研發(fā)功能轉(zhuǎn)移到韓國(guó)。中國(guó)車廠的商業(yè)邏輯是借用收購(gòu)，提升自己的技術(shù)能力，把產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國(guó)，并降低成本，這必定引起和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的矛盾。

總結(jié)這些歷史可以看出，汽車業(yè)的海外并購(gòu)趨勢(shì)大體如下：整體收購(gòu)不如占股合作，占股合作不如破產(chǎn)抄底，買倒不買難。

整體收購(gòu)意味著占據(jù)其經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)，但這之間，兩個(gè)國(guó)家或地區(qū)、兩個(gè)企業(yè)的文化差異很難調(diào)和，這在很大程度上導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)并購(gòu)、運(yùn)作海外公司困難重重。比如TCL整合湯姆遜的無(wú)果和聯(lián)想整合IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的困境。而如果只是為了獲取技術(shù)，那么抄底購(gòu)買破產(chǎn)公司資產(chǎn)似乎是最有效的途徑。

未來(lái)幾年，汽車業(yè)將長(zhǎng)期處于產(chǎn)能大于需求的狀態(tài)，有無(wú)必要并購(gòu)處于夕陽(yáng)工業(yè)境地的海外車廠，值得中國(guó)汽車業(yè)主管們深思。倒是向比亞迪那樣，放棄傳統(tǒng)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的研發(fā)，專注于新能源汽車，跳代發(fā)展，似乎是一個(gè)更有吸引力的發(fā)展模式。國(guó)外汽車巨頭在傳統(tǒng)燃油汽車領(lǐng)域技術(shù)上遙遙領(lǐng)先，中國(guó)企業(yè)想要趕超，難度較大，且代價(jià)昂貴。跳代發(fā)展戰(zhàn)略不僅能贏得追趕國(guó)外汽車巨頭的時(shí)間和空間，還可能占據(jù)下一代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。

（作者系中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院產(chǎn)業(yè)技術(shù)組首席研究員，本文只代表個(gè)人觀點(diǎn)）