國投逆勢盈利王會生１８００億大調倉

國投真能成為中國版淡馬錫嗎？對于資產規模達1800億的投資巨無霸如何持續盈利？國投的盈利模式對其他公司投資具有怎樣的參考價值？

“國投系”重組生變，資本市場隨即風生水起。

作為中國最大的國有投資控股公司，國家開發投資公司(以下簡稱“國投”)旗下的國投電力(600886.SH)和國投新集(601918.SH)，2月27日發公告宣布中止籌劃重大無先例資產重組，此舉意味著這兩家上市公司合并方案暫時終止。在連續停牌兩個多月之后，這樣的結果出乎很多人的意料之外。

電力行業從去年以來就深陷全行業不景氣的窘境，在這個風口浪尖上，主營電力的國投通過資本平臺實現煤電合一的計劃擱淺，引起市場普遍猜測。

公告發布后的第9天，國投總裁王會生接受了《英才》記者的獨家專訪。他表示盡管重組沒完成，但可以先完成電力板塊的整體上市。

當五大電力集團掙扎在虧損泥潭時，國投去年卻仍然保持著兩位數的增長。并交出一份不錯的成績單，2008年度國投完成經營收入421億元同比增長41%，實現利潤50億元，扣除因電煤價格和售電價格倒掛造成的“政策性虧損”，同比增長30%，公司資產規模達到了1758億元，同比增長10%。

“在去年那么嚴峻的情況下，國投電力業務之所以還盈利了兩個多億，一是水電比重較高，一是盡可能選擇在煤礦附近建電廠的緣故。”盡管逆勢盈利，王會生依然心情凝重，因為國內電力市場還在繼續下沉。

不過正增長可以使國投更加從容的去做出一些戰略調整。比如加大水電的發展力度，比如進入核電、風電，比如推進新能源——太陽能發電。

王會生對整個電力產業有著更深層次的憂慮：這幾年可能由于規則沒有定清楚，五大電力公司加上國投、華潤，還有地方投資公司，為擴大自己的規模和市場占有率而扎堆“打架”。當初成立五大電力公司是為了鼓勵競爭，但不是過度的、無序的惡性競爭，目前全球趨勢都是在搞產業整合，競爭應當是理性的，應該和國際上的跨國集團去競爭，自己和自己打架，對科學合理配置能源資源沒有什么意義。

特殊的企業背景，決定了國投的領導者完全不同的經營思維。國投肩負著重要的使命：在國有經濟布局結構調整中，根據國家產業政策，從實業開發入手，優化資源配置，調整資產結構，提升國有資產價值。

如果從企業的經營模式上來觀察國投，與傳統的企業有很大區別。因為國投是通過資本投入擁有股權，通過管理提升股權價值，通過股權經營分紅或者轉讓來獲得收益。

最現實的區別，用王會生的話講就是：“去國資委匯報工作，產業公司的老總說完他那塊事就行了，我往那一坐，一上午得不停地換腦袋，一會兒匯報電力，一會匯報金融，一會匯報高科技……”

資產經營與資本經營相結合，誕生14年來，國投始終在進行布局結構的調整，共退出700多個項目，成功收回近60億元人民幣。從一家靠給企業放貸款吃利息維系的公司，成長為國內規模最大、效益最好的投資控股公司。

“我知道中國有很多的國有企業在學淡馬錫，但學得最像的就只有國投。”一位淡馬錫的高級副總裁如是說。

然而，“學得像”不能滿足國投的“雄心”。問題的關鍵是，國投真能成為中國版淡馬錫嗎？對于資產規模達1800億的投資巨無霸如何持續盈利？國投的盈利模式對其他公司投資具有怎樣的參考價值？

變身千億投資旗艦

“我們不追求把某一個產業做到規模最大，因為我們是一個投資公司，沒有必要干到最大，但我們力求把每個項目干到最好。”

接任國投總裁當天的情景，王會生至今記憶猶新。那是2003年1月21日，前任總裁王文澤一早騰出了辦公室，留給王會生一句話：“我一個月不回來，你也找不到我，你也別問我，一切按你自己的想法干。”

此前，王會生并沒想到自己會當一把手，因為“老王總威信高，講話水平也很高，沒稿一講就三小時，我一上去面對那么多期待的眼光，不知道該說什么了，心里確實有點緊張，”那一天，王文澤交班給王會生，把王會生推到了國投掌門人的位置上。

“老王總走了以后，我馬上開黨組會、開干部大會，定下八項工作，主要是講公司發展問題，但沒有展開，只講了十幾分鐘，大家覺得對公司下一步有信心了，但不過癮。”王會生第一次感受到了當國投領導是一件很鍛煉人的事兒。

當然，王會生的上任還面臨著一個更大的考驗：雖然國投在不斷摸索推進，但在整個國資委當中，它是一個定位還并不明確的公司。國有投資公司到底要干什么？項目建成退出之后的資金又該怎么投？

很快，熟知公司脈搏，在公司成長起來的王會生，根據自己多年的思考和對經濟走勢的判斷，提出了國投加快發展，“二次創業”的戰略規劃，并制訂了國投的五年計劃——“利潤翻番”，也就是說國投年度利潤總額要在五年之內達到17億元。“那個時候還不敢提翻幾番，只是覺得必須得翻番，不發展五年之后國投存不存在都沒有意義了。”

確立了這個發展目標之后，王會生帶領國投職能部門，子公司領導，登門給有關部委匯報，南北奔波，拜訪有關省市領導，一門心思介紹國投的發展思路，尋找投資合作項目。新集煤礦、北疆電廠、曹妃甸碼頭、新疆羅布泊鉀肥……在二次創業的第一個五年里，國投南北縱橫，東布西拓，在共和國的熱土上拿下了28個事關國家經濟命脈的大項目，全都是國家需要的基礎性、資源性項目，全都經過了國家核準，沒有一個決策失誤。

“新集煤礦，我們二次創業初期的時候才660萬噸，今年2000萬噸；羅鉀（羅布泊鉀肥）當年還沒有，今年利潤預計在10個億；北疆電廠也是當年沒影的，今年兩臺100萬千瓦超超臨界機組開始發電，而且還有海水淡化，是一個吃干榨盡的循環經濟項目……”王會生用一個排比句很有氣勢的說明這些項目給國投帶來的變化。

的確，二次創業后國投投資擴張的效果直接反應在了財務報表的曲線轉折上。“2003年以后國投突然一下子起來了，公司實現利潤一年上一個10億臺階，2003年為15億人民幣，2004年就到26億了，2005年是36億，2006年是41億，2007年是48億，去年過了50億。”在國投工作了十多年的財務會計部主任葉柏壽認為正是戰略方向的正確選擇并不斷明確，才使國投脫胎換骨般的迅速成長為資產規模達1800億的投資旗艦。

或許王會生自己也沒有想到，剛提出來的五年利潤翻番，在第二個年頭就已經基本實現了，而且在之后的幾年里，國投的目標和戰略實際上還在不斷的修訂和調整。

“走到這一步，不是多少年前就設計好的，我和我的前任沒那個本事，因為投資公司是一個很特殊的公司，要根據市場變化和國家要求的變化而適時做出調整。”2006年，王會生決定再次對國投戰略做出調整和完善，即將之前實業、金融、咨詢、資產管理“四位一體”發展方向中的咨詢服務業并入金融服務業，形成實業、金融服務業、國有資產經營“三足鼎立”的業務框架。

毫無疑問，實業投資在資產總量、利潤貢獻、人員配置以及影響力方面都是目前整個國投集團比重最大的主業，這其中包括了從煤電、港航到化肥、高科技等產業板塊。

截至2009年初，國投的電力業務已經投產2600萬千瓦，加上在建項目將達到4300萬千瓦，總資產規模大約1000億，占到了集團總資產的一半多。不過，規模并不是王會生所在意的，“我們不干到最大，因為我們是一個投資公司，也沒有必須干到最大，但我們要干到最好。”

調整火電開發節奏

與五大電力公司火電比重過大不同，國投作為投資控股公司可以更靈活的配置電力業務結構。

當大唐、華能等電力巨頭正在緊鑼密鼓忙著組團海外買煤時，國投卻慎重的控制著火電開發節奏。

幾天前，財會部收到了幾份項目經理關于在福建和江蘇投建火電項目的相關報告，作為國投項目決策過程中提供獨立意見的三個部門（戰略部、財會部和法律部）之一的財會部負責人，葉柏壽準備提出自己的獨立意見。

“我并不是不同意上火電，但我認為當前要考慮清楚兩個問題。其一，這些項目在當地有沒有競爭力？要把山西的煤先運到秦皇島，再轉運過去發電，這樣的成本條件，我們能否有很好的效益產出？眼下福建福清、寧德兩個核電項目已經開工，還有天然氣發電項目，同時國家也正在全面規劃超高壓電網的建設，以后北煤南運在南方沿海缺煤省份就地發電可能不是方向，現在的北煤南運發電模式將可能變為直接在北方建坑口電廠發電輸到南方；其二，燃煤發電畢竟要消耗不可再生資源，而且也會帶來環境影響問題，從國家戰略來說，也不會鼓勵在這些缺煤地區大量上火電項目，尤其是在南方肯定要優先發展水電、核電，還有再生能源的風電、太陽能等，這個方向已經很明確了。”

實際上，國投也正在朝這個方向做調整。與五大電力公司火電比重過大不同，國投作為投資控股公司可以更靈活的配置電力業務結構。

除了繼續加大水電、新能源發展投入外，國投也已經進入了核電領域。2009年3月27日，國投試水的第一個核電項目——遼寧核電。“公司在核電領域雖然剛起步，但我認為將來電力這塊一定是核電最有前途。核電技術現在越來越成熟，越來越完善，成本也會越來越低，剛開工的浙江三門核電一期工程，采用美國西屋公司開發的全球最先進的第三代先進壓水堆核電（AP1000）技術，技術成熟，經濟性好，持續供應能力強。”葉柏壽說，如果將來政府發放核電牌照，國投必然要爭取拿一張。

電力雖然是國投最大的實業投資板塊，但2008年對國投利潤貢獻最大的卻是煤炭板塊。目前國投煤炭業務大約為2400萬噸的產能，加上在建項目大約4500萬噸左右，這樣的規模水平固然比起神華和中煤等大塊頭還是小了很多，不過在王會生看來國投的煤炭業務有自己的突出優勢。

“比如，我們劉莊煤礦是中國數字化煤礦最領先的。這個礦800萬噸的生產能力，投資省，見效快，人員少，更關鍵的是整個礦區井上井下全部是由計算機控制的，礦工下井都是紅膜瞳孔識別，即使在800米以下的位置，計算機都可以顯示出礦工的作業位置。這些人都是靠坐標管理，每個人都可以隨時和井上通電話。”

讓王會生對于國投煤炭業務底氣十足的還有200多億噸的煤炭儲量，國投先后在河南、山西、新疆等地大量儲備優質煤炭礦源。“很多不錯的企業為什么倒掉了，就是因為資源枯竭了，沒有支持長遠發展的戰略儲備。”

布局三足鼎立

在投資重大產業的方向上，王會生為國投定下了一條鐵律：它必須是國民經濟所需要的基礎產業或基礎設施。

打造一條“具有強烈互補性和協同效應的產業鏈”，是國投精心織的一張業務布局大網。

“布局經濟周期互補的產業，最大限度支撐了國投的業務，也最大限度抵御了市場風險。”王會生的圖謀，通俗點說就是毛澤東“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”戰略的靈活應用。

比如去年電力急劇下降，但是國投煤炭賺錢；接下來如果煤炭不景氣，化肥又起來了；如果港航業務少了，金融服務領域說不定效益突出。產業布局的協同效應是這個性格豪爽的東北大漢的精細算盤，也是國投抵御各種風險的優勢。

這一戰略布局滲透在國投整個實業投資的各個板塊中。盡管市場預期電力市場今年狀況依舊不會太理想，電力需求的下降又會影響到煤炭，但國投的業績仍會在其它板塊的崛起中得以增長，比如以新疆羅布泊鉀肥為主體的化肥板塊。

據專家介紹，中國氮肥過剩，磷肥基本平衡，但是鉀肥很緊缺，70%的鉀肥需要進口。中國18億畝土地60%缺鉀。中國儲量最大的硫酸鉀地區就在羅布泊，是非常稀有的資源。國投投資130億，開發羅布泊鉀肥。2008年年產120萬噸鉀肥，一期工程已經投產，二期工程正在加緊建設，投資眼光可見一斑。

在投資重大產業的方向上，王會生為國投定下了一條鐵律：它必須是國民經濟所需要的基礎產業或基礎設施。除了國家急缺的資源外，包括節能減排、城市供水等高科技項目也要滿足這個產業方向，實際上國投在高科技板塊上已經獲得了不錯的回報，2008年通過一些高科技項目的股權轉讓等方式，國投獲得了不俗的收益。

國際一流投資控股公司，是能夠駕馭風險更高、收益更高的金融產業。王會生多次在各種場合表示，國投要在實業投資不斷增長的基礎上，在金融領域下大功夫。

“大功夫”的潛臺詞是要使國投金融服務業務的利潤貢獻率從10%提升到30%。“去年全球金融危機，為什么中國的金融業沒有受到多大影響？一方面說明我們中國金融業尤其是投行等金融業的上層還不發達，處于起步階段，還有很大的空間需要去發展；另一方面說明我們金融系統相對簡單，衍生產品比較少，所以風險相對也低。”之前在金融領域的牛刀小試讓王會生更加堅定地要做大國投的金融服務業，“我們7個億投資渤海銀行，到現在，價值絕對不止7個億了，今后它一旦上市，也許值幾十個億。”

金融控股平臺將如何搭建，一直讓人看不懂。王會生已經意識到金融服務業目前是國投的軟肋，“目前為止，國投的金融只是從外圍進入的，能夠控制的只有信托、基金管理公司、財務公司和一些正在準備的期貨公司，但在最能代表金融業的銀行、證券、保險上，國投還沒有一個控股的。”

無論如何，時至今日，國投的實業投資、金融服務以及資產管理這三大業務框架至少已經清晰地浮出水面。“三足鼎立”的業務框架實際上也是國投最終實現整體上市的一個重要環節。

被外界炒得沸沸揚揚的整體上市，按照王會生的謀劃，國投要分三步走：第一步是各個業務板塊的單獨上市，目前國投旗下已經擁有電力業務整體上市的國投電力（600886.SH），煤炭業務的國投新集（601918.SH），主營果汁制造等農業業務的國投中魯（600962.SH）以及主營國際貿易的中紡投資（600061.SH）和新劃入的中國成套集團的中成股份（000151.SZ）五家上市公司；第二步則是產業合并后形成平臺整體上市，最終完成“絕不動搖”的第三步——集團整體上市。

擴張國際路線

雖然王會生并沒有為國投的“走出去”設定一個明確的時間表，但在很多國投人的心中，這并不意味著可以從容不迫的去實現。

國投曾經請一家國際上著名的咨詢公司做改革設計，該公司提出國投五年成為國內一流的投資控股公司，十年成為國際一流的國家投資控股公司的設想。

現在回看7年前的設計，王會生認為國投已經基本實現了成為國內一流投資控股的目標，而接下來的五年，成為國際一流的國家控股公司將是國投的首要目標。

一向在海外投資比較低調的國投，2008年初，發出了進軍海外的強烈信號。

但是，近幾年中國企業向外擴張的敗案頗多，一個普遍性的問題在于用什么樣的方式走出去。

兩年前的一天，中國紡織物資集團總公司（以下簡稱：中紡物資）常俊傳總經理造訪國投。在王會生的辦公室里，常俊傳很直接地說明了來意——中紡物資希望能夠加入國投。

中紡物資前身是紡織部的物資局，主要從事紡織業的生產加工和國際貿易業務，經營品種有上百種，是國內羊毛第一大進口商，年進出口額在5億美元左右，年銷售收入在50億元人民幣左右，也是國資委下屬的央企之一。

1998年常俊傳從紡織部調任中紡物資總經理的時候，曾經“開開票”就賺來大把錢的中紡物資已經很困難了。在那一波國企機構改革的浪潮下，常俊傳開始了對企業大刀闊斧的改革。幾年之后，中紡物資不但解決了歷史遺留問題，而且資產質量大大改善，規模效益大幅提升。但常俊傳始終想為中紡物資未來的前途尋找一個“能干事、能成事”的“靠山”。

一次偶然的機會，常俊傳遇到了老熟人——中國投資擔保有限公司（以下簡稱：中投保）的總裁劉新來。恰好當時中投保已經進入了國投，常俊傳便向劉新來打探國投的情況。實際上，常俊傳還在國家紡織部人事司工作的時候，就已經聽到了很多朋友提及國投和王會生，口碑很好。得到劉新來的再次肯定之后，常俊傳決定去找王會生談談。

“我們的公司不大，但資產比較優良。國投搞股權投資和股權管理的模式，很符合我們的一些想法，況且國投也有紡織業務。”讓常俊傳稍感意外的是，王會生聽完自己的簡短介紹后，很干脆的回答說：“好，歡迎你們。”

接下來的對接過程非常順暢，國資委很快就批復了中紡物資整體劃入國投。中紡物資進入后，國投“以人為本的理念、服務企業的精神、雷厲風行的作風”，使常俊傳和她的團隊對溫暖和緣分感同身受。

2008年4月的全國兩會上，王會生對媒體表示“國投要走出去”，這使一直琢磨戰略定位的常俊傳找到了中紡物資的突破口。“我們的資產也就是國投的1%點多，但銷售收入卻占到國投的1/8。我們是搞國際貿易的，跟幾十個國家打交道，如果國投要走出去，那么中紡物資就有了用武之地。”

實際上，國內如中化集團、中糧集團等大型企業走出去，都是“貿易先行”，通過進出口貿易去了解海外市場的天時地利與文化，然后再進行投資。王會生也正是看重了中紡物資在國際貿易方面的優勢。“在完成增資、改制之后，把他更名為‘國投國際貿易公司’，定位在國際貿易板塊上。”

今年2月中旬，王會生帶領著國投經貿代表團赴花生之國的塞內加爾訪問，并參加了國家主席胡錦濤非洲四國“友好合作之旅”塞內加爾站的重要活動。在兩國元首的見證下，王會生與塞方合作伙伴簽署了一萬噸花生油的采購合同。

活動之后，塞內加爾總統和外交部長楊潔篪、商務部長陳德銘特意向王會生致謝。無疑，對國投而言，這次“走出去”贏得了海外的贊譽，從更高的國家層面來說則潤滑了兩個國家之間的關系。

好的開始是成功的一半。在中紡物資的國際貿易打開了國投進軍海外的思路之后，另一家即將劃轉加入國投的中國成套進出口設備集團總公司（以下簡稱：中成套）也將成為國投“走出去”的一條腿。“今后中成套過來，我覺得他們原來在對外合作、對外援建有非常好的優勢，可以給國投帶來新的契機。”

圍繞著這兩家企業，王會生對于走出去有了一些初步的設想：中紡投資定位在國際貿易上，羊毛、花生油、農副產品，甚至鐵礦等國家需要的資源通過國際貿易的方式去做；中成套則通過與海外合作建設的方式去開發項目，比如在境外建設水電項目等。

對于國投原本就比較擅長的直接投資，王會生認為不僅限于企業與企業的層面，還需要納入政府與政府之間的貿易投資合作計劃，如此才能彌補國投要“走出去”的經驗短板。除此之外，王會生希望國投能更多的與全球有影響力的大型跨國集團一起進入資源開發、貿易合作等領域。

2009年是國投二次創業的第二個五年計劃的第二年，雖然王會生并沒有為國投的“走出去”設定一個明確的時間表，但在很多國投人的心中，這并不意味著可以從容不迫的去實現。

“央企走出去的也不少家了，有去抄海外資源的底的，有去抄國際金融資產底的，干什么的都有，包括一些底子不太厚，實力并不強的企業也把手伸出去了。實際上，幾年前我們就對走出去在做宏觀研究，而且也做了一些微觀的嘗試，作為國內最大的投資控股公司，國投要說實力和對風險的把握能力，應該還是蠻不錯的，但到目前為止并沒有邁出實質性的步伐。雖然現在正在頻繁的接觸談判，但還沒有定下馬上要進入的、和國投海外投資戰略相匹配的項目，我們每個人的心理其實蠻著急的。”正要動身去國外考察項目的國投戰略發展部主任李冰向《英才》記者如此表達了國投走出去的強烈意愿。

模式 中國式投資

國投是摸著石頭過河的。因為中國市場太大，環境太特殊了。

就在淡馬錫控股執行董事兼執行總裁何晶2月初宣布退任后不久，一則關于淡馬錫減持中行、建行等中資H股的消息在市場突然傳開，有分析人士推測淡馬錫拋售中資銀行股是為了斷臂自救。

雖然淡馬錫最終沒有大規模拋售中資銀行的行為出現，但根據其披露的財務數據顯示，淡馬錫在去年4月至11月間巨虧390億美元，僅投資美林銀行股票的損失就達到了25億美元左右。

要知道，這個管理總值超過1000億美元的投資控股公司曾經是無數企業的偶像。

王會生曾三次拜訪淡馬錫，盡管社會體制、政治體制完全不同，不好對標，但王會生也承認國投在某些方面和淡馬錫很像。“淡馬錫也是上面一個母公司，下面若干業務板塊，這些板塊一個一個都是上市公司，國投也是這個理念。”

淡馬錫的巨虧，不少人認為這實際是淡馬錫自身模式導致的，但在王會生看來，特殊情形下的虧損并不能說明淡馬錫的模式或者管理有什么大問題，“實際上，他們在海外的投資方向主要是新興發展中國家的金融和信息領域，但正好金融危機被他們給趕上了。”

同樣不幸趕上這輪金融危機的還有GE，這也是王會生喜歡當作國投標桿的偶像級企業。“GE是實業起家，搞到一定程度后，韋爾奇開始發展金融，最后金融、實業各占一半。我曾經參觀GE的金融公司，它有一塊很大的顯示屏，把所有金融品種和地區做了一個橫縱坐標，然后在上面標注出哪些是做了，哪些還沒做。當然，大部分都顯示是做了的，這讓我感到很震撼。”

淡馬錫和GE在投資控股模式上帶給王會生頗多思考，但當王會生向《英才》記者講述國投投資控股模式的演變時，卻不斷重復著一句話：國投是摸著石頭過河的。因為中國市場太大，環境太特殊了。

在上世紀90年代，國投成立的初期，所有人對投資控股類公司的盈利模式都吃不準，國投一開始只能是將手里的錢放貸給其他企業，產生的利息收入幾乎就是公司所有的利潤來源；2000年國投探索要做戰略控股型公司，開始有了一些項目轉讓的收益，但利潤很少；到了2002年，國投開始強調財務指標的控制，此時控股項目的利潤分紅成了主體，但比例只略高于利息收入。

目前，國投的利潤來源80%以上是通過控股項目分紅和資本運作收益，而貸款利息收入已經可以忽略不計了。可這并不代表國投的盈利模式與成熟市場的投資控股公司開始趨同。“在國外成熟市場，像基金管理公司、PE等投資公司的標準是不控股，只投個10%、20%，然后等上市以后賣掉，再去尋找新的項目。”王會生認為真正的投資控股公司應該專注于能否捕捉到成長性好且發展快的項目上。

但是，這種模式在一個尚未發育成熟的市場中是無法適用的。“如果你在國內市場上只投10%、20%，不去控股，那投資人其實一點話語權都沒有，人家告訴你今年不分紅，明年也不分紅，再加上沒有什么退出機制，你會一點辦法都沒有。”

對于投資控股公司來說，股權轉讓收益與分紅應當都是利潤的重要來源。現在，國投在股權轉讓這塊收益上的比例并不高。王會生出任總裁后，國投從海拉汽車燈、海正藥業等一批投資項目股權大幅增值后成功退出。不過，這些股權轉讓的項目基本都不是通過上市退出收回的。

“中國真正的股權流通也就是這幾年的事，說心里話，以前是我們想退退不出去，現在好了都是股份制，都要上市，上市以后股權退出對于我們投資公司來說更好。產業公司追求的是市場占有率，它很少退出，而投資控股公司本身追求的就是它的增值能力。”

然而，王會生認為現在國投的發展還沒到那種大進大出的階段，并且國家賦予國投的使命和責任也要求公司必須將一些重要的產業項目和已經發展成為產業鏈的項目長期保留。或許，用“一種從實業開發入手，基于發展戰略和投資原則進行投資擁有股權，通過科學管理提升投資企業價值，通過資本經營實現企業價值最大化的發展道路，一種資產經營與資本經營相結合，一種實體經濟和虛擬經濟相結合，一種戰略管理和財務管理相結合的發展模式和管理體系的投資控股公司”的提法，更符合用來表述國投的投資控股模式。

解析戰略成敗的關鍵

不“洗腦”就換人

《英才》：我們接連采訪央企領導人時，他們提到你的頻率很高，因為他們做產業投資基金，都想拉你進來，說國投的投資管理能力強。

王會生：我們和中國航天科技集團公司有合作。他們成立了一個投資公司，然后看國投在投資這塊比較清楚，就把我們拉進去了。這一拉進去以后可麻煩了，好幾個老總就跟我說，你跟他們合作，為什么不跟我們合作啊？我說我一共才多少錢啊。他們以為投資公司有錢，管理上也有點道道，所以想拉我們進去，實際上人家干得都不錯。

《英才》：那你現在比較關注什么東西?

王會生：今年，我覺得一個是經濟要穩定，就業要穩定；另外一個就是調整結構的問題。這場金融危機即使不來，咱們國家的經濟結構也到了非調不可的時期，如果現在不及時調整，等過兩三年危機徹底過去的時候，調整就更麻煩了。

《英才》：對于國資委已經確認成立的國有資產經營公司——中投2號，你怎么看？

王會生：成立這個中投2號非常有必要，越快越好。實際上，我2005年的時候有一次向李榮融主任匯報工作的時候就提到這個問題了。那個時候，國資委已經提出央企要整合到80-100家了，我說像我們這樣的投資公司平臺應該有3-5家。現在看，誠通把一些資產質量比較差的企業接過去了，效果還不錯；而國投到現在發展了兩家，托管了兩家，馬上又進來兩家，這些企業相對比較好運作，也和國投有一定的相關性。但國投和誠通都沒有能力把剩下的都弄過來，那樣會拖垮我們自己。所以，成立中投2號，把剩下的企業做一個收底，對于明年底的大限是很有意義的。

《英才》：那在明年大限來臨之前，國投這個平臺的工作重點是什么？

王會生：一是把現有的這些劃轉到國投的企業管理好，文化、業務要融合好，融入國投大的戰略后，如何讓他們發展得更好，同時把一些低效的和非相關的東西過濾出去；另一個重點是探索有效的管理途徑，國投作為投資控股公司，它自身的管理已經形成了一套管控體系，但現在有新的企業或者新的業務加上來，就必須在這個基礎上完善管理。這在我們已經劃過來的兩個公司上已經很好的實現了。

《英才》：做了這么多年的投資控股公司，你覺得做產業公司和做投資公司的管理者會有什么樣的不同?

王會生：原來也有人問我，調你去電力公司你能不能干？我說我本身就是學電力的：要么發展電網，搞好電網服務；要么發展電廠，提高市場占有率，抓好安全生產，產業形態比投資控股公司相對簡單。現在你得天天考慮各種行業的不同，而且你還得要生存，要做成一流更復雜。到現在，我們也還在摸著石頭過河，我希望我能把這個石頭摸得再清楚點。當然，我們現在要比幾年前清楚多了。

《英才》：現在，國投要走出去，要與大的跨國公司合作。在這些合作中，有沒有對你觸動比較大的東西？

王會生：GE的戰略對我觸動很大。GE的戰略確定以后會開各種會議去貫徹，他們叫“洗腦”，你必須和我保持一致，你不這樣我就撤了你。對企業的發展，我總結出個“7X原則”，第一條就是戰略的一致性。我原來是在電力部的一個規劃處，我們隔壁是計劃處，可規劃和計劃總不是一碼事，我們定出五年規劃，而計劃處沒有一年是按這個走的。過去是你做你的，我做我的，一說戰略那都是很虛的東西。國投這6年的發展成果，是大家一起定的方向和目標，然后去落實去推進的。

《英才》：你給自己定的目標是什么呢?

王會生：我剛上臺的時候就講干四件事。第一，公司真正發展起來；第二，公司業務結構調整的比較合理；第三，外部認可國投；第四，老百姓基本滿意。我說，這四點能做到我算完成使命了。

國投軟實力揭底

動用一票否決權

按下快門的那一剎那，畫面構圖、色彩層次、光線明暗被定格在最理想的狀態，就像本能一樣。王會生喜歡攝影，在某種程度上，好的投資獵手和好的攝影師或許有某種相通之處，那就是都需要敏銳的決策力。

2004年，中國房地產業不斷升溫，一邊是房地產開發商跑馬圈地，一邊是市場火爆房價飆漲。此時，天津有一個上百億的房地產項目主動找上門來，而且天津市政府方面也希望國投能夠投資。

既有政府支持，又有誘人的回報，國投所有部門的人都很看好這個項目，但王會生卻唯一一次動用了國投決策流程賦予總裁的“一票否定權”，否決了這個項目。原因很簡單：意見太集中了，但沒有從集團長遠發展戰略考慮。“我當時想來想去，覺得還是不行，但不是一票否決就完了的，得先和大家談談，這個確實不行。”

“2004年投進來，2008年我們退出來賣掉，你想想2008年初的房價，那會是什么樣的效益？可說實話，王總這么做是對的。”作為國投戰略發展部的主任李冰很快就理解了王會生的考慮，“國投公司的定位在哪里？在有限的企業資源下，重點應該投哪里？我們的定位不是房地產公司，雖然有不錯的短期利益，但它所占用的資源必然會影響到國投正在形成的產業結構和投資組合。樸素的道理往往就是正確的道理。”對于任何類型的投資公司而言，投資決策水平的高低往往取決于企業領導者的決策力，代表著公司軟實力的優劣，其實，我們并不難于找出一些負面案例，比如前些年的中航油陳久霖事件和去年的中信泰富事件。

兩年前國資委就印發了《中央企業全面風險管理指引》，如果當時中央企業對這項工作的重要性認識還不夠清晰，那么去年金融危機影響的深化，企業自身抵御風險能力的下降，則使得央企不得不更加重視風險管理，尋求更加有效的風險管理辦法了。

決策效率與風險控制從來都是很難權衡的一對矛盾。國投這樣的例子俯拾皆是。比如曹妃甸項目，國投當時一個星期就注冊下來了，如果決策者總在那里研究，早就被人拿走了；還有新疆羅布泊的鉀肥，對方來函希望把這個事情做起來，在很短的時間里要表現誠意，國投馬上開黨組會，決定把3.58億給對方打過去，倘若沒完沒了的征求意見，那項目也許早就花落人家了。

探索適合自己的模式，王會生找不到嚴絲合縫的榜樣。“包括權力制約，包括借鑒試點企業的成功經驗，但我們要全力推進董事會試點，探索適合國投的企業治理結構，無論試點什么模式，必須比現在好，必須分出老大老二，這樣決策才有效率，否則這個企業沒法做，最后肯定產生矛盾，失去效率。”

反過來說，追求效率也并不等于完全放棄規則。國投歷年來沒有出現一例投資失敗的案例，正是因為其規則的不斷完善。

國投經營管理部主任陳德春主任向《英才》記者介紹，國投根據不同的情況制訂了非常細分的投資決策流程，以此來提高決策效率把握市場機遇。比如，重大項目決策的應急流程、資本市場投資決策流程；比如，在項目決策上，需要國家核準的要按照投資決策流程走程序，不需要國家核準的項目，公司更是嚴格按照投資決策流程決策。

“發現問題立刻堵住漏洞，一旦現有的流程不適應了，馬上修改。”陳德春說國投每年都會出一本對現有制度的修訂本，“我們是一個市場競爭的主體，所有的管理都要適應市場競爭的要求。”