何以勝任跨國公司CEO?

財富500強企業的CEO，很多都是在上世紀70、80年代后期的商亞環境和挑戰中成長起來的經理人精英，而那個時期發生的若干變革，促進了全球商業游戲規則的改變。

縱觀全球財富500強榜單，我們贊嘆這些企業取得的驕人業績時，也應該把關注的視角轉移到這些企業背后，特別是他們的首席執行官如何領導他們的企業。這些企業的成功離不開這些首席執行官在企業關鍵時刻的決策；離不開他們對企業大刀闊斧地重組和改造；離不開他們在關鍵時刻獨辟蹊徑、力挽狂瀾，或者近乎神話般維持著一個企業長久的繁榮。但是，這些人何以偉大，他們是如何做出這些高明的判斷和果敢的決策的，需要我們對這些人的成功人生進行考察。

戴爾：將客戶置于核心

1984年21歲的邁克爾，戴爾在得克薩斯注冊創立了PC's Limited公司，也就是現在戴爾公司的前身。3年后，公司改為現在的名稱——戴爾。在公司草創時，其注冊資本僅為1000美元，是得克薩斯州法律所規定的最低額度。僅僅過了四年，公司就開始掛牌上市，募集到了3000萬美元的資金。到1992年，戴爾公司躋身財富500強，27歲的邁克爾，戴爾也成為當時財富500強中最年輕的首席執行官。在20世紀90年代，戴爾公司成為股票價格最高的企業，股價上升了幾乎900倍。到2007年，戴爾營業額則達到574億美元，凈利26億美元。

邁克爾，戴爾是個猶太裔美國人，天資聰慧加上猶太人固有的精明及商業頭腦造就了戴爾公司的成功，但是在戴爾本人看來，公司成功的關鍵卻在于客戶。按照戴爾的理念，公司從一開始就將全部經營活動，從設計到制造，再到銷售，完全建立在傾聽客戶心聲、與客戶聯動、滿足客戶需要的基礎之上。這個經驗看似簡單，但在上世紀80年代，通過直銷模式建立公司與消費者之間一對一關系是十分了不起的舉措。

把客戶需求放在第一位。戴爾公司的發展也并非一帆風順。在1989年時，戴爾公司引進了一系列新產品，命名為奧林匹克，它是能夠執行很多任務的臺式計算機和服務器。但這批產品因為技術較復雜，導致市場銷售慘淡，使戴爾遭受了自創建以來最嚴重的失敗。邁克爾，戴爾后來回憶此事時說，我們朝前走，創造了純粹是為了技術而技術的產品，技術設計的出發點不是為了方便客戶。如果我們首先咨詢客戶，他們需要什么……我們就可能避免許多損失。

遭受了奧林匹克這一產品的失敗后，戴爾開始吸取教訓，把注意力放在與客戶相關的技術上，他強調：企業和產品經理不能，也不應該將自己的看法強加給市場。要讓客戶盡可能早地參與到產品開發過程中來，因為客戶總是擁有最后的發言權，客戶擁有令企業吃驚的選擇方式。如果企業在這一過程中忽視了客戶的作用，往往會處于一個十分危險的境地，正如奧林匹克產品的失敗。

將以客戶為中心的理念演繹到極致，就是戴爾公司聞名全球的直銷模式：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨。這樣做使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地做出回應。就是這樣一種單一的戰略，卻迅速推向全球領域并成為一種廣泛認同的模式。

以客戶為中心設計企業內部結構。戴爾深信，僅僅以產品為中心并不能確保他所希望取得的高質量的客戶關系。為了更好地服務于以客戶為中心的這一理念，戴爾開始從企業內部結構上進行改造。進入21世紀以來，邁克爾，戴爾通過以客戶為中心設計企業內部結構把客戶中心又向前推進了一大步。首先，戴爾創建了幾個不同的銷售組織，每一個都專門針對某一特定類型客戶的需求提供服務。隨著公司規模的進一步擴大，他又按照大中型企業、教育和政府機構以及小企業和個人消費者將客戶類型進一步細分。這種市場細分不僅強化了戴爾滿足客戶需求的承諾，而且確保了戴爾公司各級員工都有責任滿足客戶的需求。

戴爾沒有在此基礎上止步不前，他進一步拓展了客戶細分模式，圍繞不同類型的客戶建立了各個完整的經營單位，每一個單位都有自己的銷售、服務財務、IT、技術支持和制造車間。他相信，公司細分支持和強化了直銷模式，因為細分使公司的反饋鏈條更為緊湊，也更小、更緊密，進一步強化了我們與客戶之間的血肉關系。

隨著戴爾公司的發展，它已經開始將一部分以客戶為中心的內部細分單位剝離出來，成了事實上的小公司，每一個都有自己的組織團隊。戴爾——這個無論用什么標準衡量都已經成為巨型公司的企業，正是憑借這一模式保持了小公司那樣的靈敏的市場反應能力。這也正是戴爾公司取得銳不可當的優勢的主要市場競爭武器。

沃爾瑪：向對手學習

沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores，Inc.)是一家世界性連鎖企業，為全球最大的公司(以營業額計算)，其控股人為沃爾頓家族。主要涉足零售業的沃爾瑪連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首位。如果把沃爾瑪喻作一個國家，它的收入介于烏克蘭與哥倫比亞兩國之間，可列為世界的第32位。

沃爾瑪的創始人是山姆，沃爾頓。1945年，山姆，沃爾頓開了自己的第一家商店，1962年在阿肯色州本頓維爾開了第一家沃爾瑪連鎖店。1964年，沃爾瑪已經擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年沃爾瑪成為按營業額計算世界上最大的企業。這個龐大商業帝國的成果依靠的正是它的創始人山姆，沃爾頓的才智、膽識與遠見，他由窮變富的獨特故事也成為商界成功人士的一個典范。

沃爾頓早期的經營并不是很成功，其所經營的商店也與今天的沃爾瑪連鎖店不一樣，甚至可以用“雜貨鋪”來形容當時的狀況。在20世紀60年代初，一種新型自助服務的零售模式開始在美國興起，沃爾頓抓住了這個機會，開始在自身的企業中復制并改進這種新的零售模式。

沃爾頓重視學習借鑒的作用。從踏進零售業這個行業開始，沃爾頓就養成了一個習慣，那就是筆記本不離手，通過到處參觀走動，以此來向其競爭對手學習，把最好的思想引入到自己的商店中來。對于他來說，沒有什么不能涉足的領域。他要研究競爭對手的價格、陳設、商品的廣告推銷技術，以便改進自己的商店。沃爾頓曾經毫不隱諱地承認，他全部的最好的點子幾乎都是從他的競爭對手那里學來的?？梢哉f，沃爾頓是構筑了學習型企業文化的先驅者。

同時，沃爾頓還認為，越接近顧客的人越有可能給公司提出好的建議。他相信一個企業中最好的思想往往都來自于企業的最底層，而不是最高層，因為那些能夠與顧客打交道的人會比其他人更了解企業需要做什么，以及如何改進經營管理。

執著的低價策略。沃爾頓的一條制勝的法則就是：顧客不會忠實于任何一家零售企業，只要價格更低，他們可以在任何地方買他們想要的東西。沃爾頓對低價策略的執著是他的公司取得令人難以置信的增長的重要推動力，也使他能夠不斷超越競爭對手。

在沃爾瑪剛剛創立之時，只有五家連鎖店，每年的收入都不超過1000萬美元，這使其與競爭對手相比顯得勢單力薄。但沃爾頓通過考察對手建立了足夠的信心，他相信總有一天會在競爭中勝出。因為他通過考察對手的經營狀況發現，許多商店打著折扣的幌子，實際上從未完全實行過折扣模式。沃爾頓認為他的競爭對手仍然在堅持著他們長期堅持的雜貨店理念，習慣于得到45％的商品加價，從不向顧客讓利。但是沃爾瑪卻憑借低成本、低費用結構和低價格終結T--個時代，徹底打碎了舊有的雜貨店的思維理念和經營模式。正是憑借著這種低價策略，沃爾瑪打敗了它的主要競爭對手。到2007年，沃爾瑪在美國本土擁有的連鎖店達到了4258家，在全球14個國家也有2797家分店。從而形成了一個龐大的連鎖零售帝國。

小城鎮選址戰略。除了依靠低價戰略，沃爾頓還依靠商店選址，發揮區位因素，確保了沃爾瑪經營的成功。沃爾頓的策略是在美國的小鎮上建立沃爾瑪的連鎖店，有些甚至是人口稀少，尚不足以支撐一家商店的小鎮。這種小城鎮戰略為沃爾瑪的早期經營建立了立足點，使其在應付競爭愈加激烈的市場之前能夠有機會形成自己的經營策略。沃爾頓在為其連鎖商店的選址時往往是從未來的前景考慮。他通過在沒有其他商店進入的地區建立連鎖店，吸引人口前往該地區聚集，為企業的未來奠定了基礎，同時，沃爾頓的選址策略保證了他是進入當地市場的第一人。在商業上，第一家將新產品或服務引入市場的公司往往會獲得豐厚的回報。

可以說，沃爾頓的這些經營策略是他人生體驗的精華，而且經受住了時間的考驗。雖然沃爾頓在1992年就離開人世，但在此之后沃爾瑪仍然不斷發展壯大，就在于他的后繼者秉承了沃爾頓一貫的經營理念。

他們何以偉大?

邁克爾，戴爾和山姆，沃爾頓只是眾多成功CEO的代表。我們通過觀察一些財富500強企業CEO的成功經驗可以發現，這些人很多都是在上世紀70、80年代后期的商業環境和挑戰中成長起來的經理人中的精英。那個時期發生的若干變革，如全球競爭的加劇、技術條件的更新等，促進了商業界游戲規則的改變。而這些成功的CEO正是抓住了這個機會，從而能夠迅速適應這變化迅猛的全球競爭舞臺。

這些企業的領導人普遍具有這樣的特征：

他們以市場為目標導向，致力于創建一個足以滿足客戶需求的企業。成功的企業領導者會認識到，真正決定公司命運的是客戶。戴爾的成功在于它堅持將客戶完全置于企業全部工作中心的位置。邁克爾·戴爾將了解客戶的需要定位為公司的立足之本，產品的銷售是由客戶直接下訂單，而公司結構的設計也是以客戶為中心的。沃爾瑪也是出于這樣的原則。山姆，沃爾頓的一句話非常值得深思：“只有一個老板，那就是客戶。客戶只要將自己的錢花到別處就可以解雇公司中的每一個人，從董事局主席到普通員工概不例外?！?/p>

他們重視企業文化的塑造。成功的企業領導者通常都知道一個具有凝聚力的企業文化對于企業的成功發揮著至關重要的作用。邁克爾，戴爾將戴爾公司的企業文化定位為業績導向型的，強調企業及其員工所要實現的目標，注重實效。而山姆·沃爾頓在沃爾瑪的經營中，總結出了一種家庭導向型的企業文化。他的企業文化哲學是：如果你能夠讓企業中的所有人成為你的合作伙伴，給他們發言的機會，與他們分享公司利潤，使他們成為企業的一個組成部分，那么他們就會比在雇主和雇員的關系下要干得好得多。

他們注重對下一代產品的創造與改良，提高企業的競爭力。這方面的特征除了這些企業領導者對市場的發展有著深刻的洞察和敏感外，還與其對企業的發展具有良好駕馭能力有關，甚至本身依靠的就是他們的天資和智慧。山姆，沃爾頓曾經將自己的職業生涯比喻為一位足球運動員，他認為他對球將要到哪里具備很好的感覺。所以成功的企業領導者都能夠準確地預測到他們所在行業的未來發展趨勢，并且利用他們對未來的感知與規劃來調整產品的生產和經營。這雖然很難畢其功于一役，達到一種盡善盡美的境地，但是依靠著這種超乎常人的先見之明，一旦他們對未來的把握成為現實，就可以使企業的發展向前推進一大步。

可以說，天資聰慧固然是這些企業領導者取得成功必不可少的條件，但對市場脈搏的準確把握，和一以貫之的經營理念，更是通往成功之路的必然階梯。他們固然是商場中的幸運兒，但更多靠的是他們一點一滴的積累。這也更印證了一句話：含淚播種的，必含笑收割。