軟實力：建立良好用人機制 促進企業戰略發展

[摘要] 在新知識經濟大潮下，企業發展必須從提高軟實力入手，重視人力資源管理，深入探究人才的內涵，并采取切實可行的措施，建立良好的用人機制，促進企業的戰略發展。

[關鍵詞] 企業 人才 人力資源 管理

當前我國正全面步入信息化時代，知識經濟也成為經濟領域的顯著特點，這些對企業的發展提出了新的要求，而在種種挑戰中，尤以人力資源方面最為突出。傳統的企業用人機制存在許多問題，諸如管理制度不全面、人事資源配置不合理、員工分工不細致等，造成員工不能人盡其職、工作積極性不高、職能部門協調差等負面后果，嚴重影響了企業效益和長遠發展。如何在知識迅猛發展的時代用好人才，建立起高效運轉的人力體制，決定著提高企業的經濟效益和競爭力。因此，深入把握當前經濟的時代發展特點、人才需求特點，探索出一套系統、合理的用人機制，將企業人力資源管理帶入一個新臺階，是經濟管理領域普遍關心的問題。

一、新經濟特點對企業人力資源管理提出了新要求

1.知識經濟背景下的企業生存環境

知識經濟是上世紀80年代末興起的經濟趨勢，1996年“經濟合作與發展組織”明確將知識經濟界定為“以知識為基礎的經濟”，是以知識和信息的生產、分配和使用為基礎的經濟，其依托就是創造性的人力資源。知識經濟的資產投入無形化、經濟決策知識化等特點決定了高素質的人才是知識經濟發展的根本，也是企業發展的動力。以持續性發展為其突出特點的新經濟背景決定了當前企業生存條件，即只有能夠及時進行組織結構尤其是人力資源管理機制調整的企業，順利完成新時期轉型的企業，才能夠在當今激烈的競爭中立于不敗之地。

2.企業轉型從用人機制改革開始

社會經濟類型的轉變決定了企業要從傳統工業型、損耗生產型向新企業實體轉型，要由爭躲自然資源改為爭奪人力資源以求企業的可持續發展?？茖W技術是第一生產力，而蘊含其中的一項重要因素即智力資本，對于企業而言，新時期人力資源已經超越了產業資本和金融資本，決定著企業的發展速度和發展模式。另外，市場的多變性將企業競爭力的決定權從企業最頂層負責權及最底層產品效益程度分化到企業的各層次管理，開始受每一層級職能崗位的決策影響。所以，企業轉型的首要任務就是要改革用人機制，對企業內人力資源管理進行創新性調整，做到部門之間的有機結合和員工的人盡其才。具體來講，就是要根據員工特點和崗位要求，培養創新型、復合型、合作型與學習型人才。

二、創新型、合作型、復合型人才及其特點

1.創新型

創新是這個時代的主旋律，是大到一個國家、民族，小到一個組織、崗位得以發展進步的不竭源泉。關于創新，魏發辰將之定義為：主體以促進對象系統的進步、發展及實現新的目標要求為直接目的，對原有系統進行異、變，或創制新的功能系統的社會活動。適應時代發展需要，企業需要的首先是具有創新思想和創新能力的員工，這樣的員工不但要具備傳統意義上的專業素質，更應該在知識上、技術上、制度上及管理上具備一定主觀能動的創新動機和能力。從量化表準上看，魏發辰等認為創新型人才具有的特點有：具有超常的業績；將創新作為實現個人價值的主要途徑；能從不同于他人的角度觀察問題；對新事物具有好奇心；善于求異思維；尊重科學規律但不墨守陳規等等。

2.復合型

復合型人才，簡而言之就是多功能人才，是在各方面都有一定能力，在某一個具體方面能出類拔萃的人。不難看出，復合型人才與創新型人才存在交叉點，甚至可以說，兩者對素質的要求是互為條件，互為補充的。復合型人才是在長期的經驗積累、豐富的生活閱歷中成長起來的。從技術層面上看，現代社會中人脈的作用也凸顯出來，復合型人才還必須具備良好的交際與溝通能力，“要做事，先做人”的觀念也漸漸成為許多企業認可的文化。但是，復合型并不等于復雜型，有些員工片面追求背景復雜化，出現博而不專的極端現象，不能促進以經濟效益為最終目標的企業發展。

3.合作型

資源共享的信息時代特點與多方共贏的經濟發展局面，要求企業的員工具有高度的合作意識，形成高度有機化的合作型組織。合作型人才的加入，可以擺脫以往企業管理中容易出現的信息傳遞不暢、單一性上行下效等弊端，突破層級制度的制約，通過提升合作空間、建立多樣化團隊類型如生產性或研究性團隊，促進團隊組織產生合力，發揮出動力系統的強大功效。合作型人才組成的企業團隊具有高度的組織認同感和依賴性，成員間非正式溝通頻繁，探索性協作機會加大，對外合作也容易形成雙贏或多贏的利益鏈條。

4.學習型

終身學習理念是個人、企業長遠發展的必備條件。企業要想具備持久的競爭力，就要不斷更新企業知識技術，做到這一點，前提就是要具有學習型員工，學習型人才的培養，是企業生命力得以延續的必需途徑。學習型人才有兩大突出特點，其一是學習興趣的濃厚保持，始終以求知的態度接收外在的種種新挑戰；其二是有著個人獨特的學習方法，能夠在工作崗位上創造條件完成自主性知識技能學習。

三、企業建立良好用人機制，提高軟實力的途徑

1.目標化管理

目標化管理最初出現在企業管理領域。美國學者德魯克在其所著的《管理的實踐》中首先提出了目標管理的概念，倡導以目標來貫穿各個管理層次;美國學者沃迪恩擴展了前期目標管理主要放在管理人員身上的局限，把范圍擴大到整個企業。后來萊文生又補充到，人與人之間，部門和部門之間應建立“真誠的同伴關系”，不應把人當物看，每一項具體的目標都應包括其中。目標化管理，延伸到當今企業人力資源管理中，除了特有確立目標依據，制定不同水平目標，目標實施與調整，建立目標評價體系等操作步驟外，在用人機制上表現出的則是一種平等性對話、平等性考核及平等性發展思想，員工與員工、部門與部門之間的價值衡量不再取決于傳統意義上的資歷、年限和上下級位的縱向比較，而是由同層次職能屬性的質量高低決定，這就最大擺脫了管理上的過度主觀化。盡管目標化管理有其自身的局限性如目標確定有難度，易產生短期行為，但是作為一種先進的培養理念，有著其特殊的方向作用、激勵作用、凝聚作用和評價作用，對于調動員工積極性、增強員工的責任感、創建和諧的企業關系有重要作用。企業領導層則處于這種“扁平式”關系的最底層，作為整個人力系統的支撐點和平衡點，負責部門任務的權衡量化與跨層級考核，并及時解決員工在任務目標實現的過程中出現的問題，并指導各部門之間的協調合作，達到更大目標的實現。

2.人本化管理

人本主義思想是上個世紀六七十年代產生以來，以人性化、自我負責、自我激勵、自我完善為發展理念的顯著特點迅速風靡全球，目前已演化為人力資源管理領域最有影響力之一的管理模式。當前我國各社會經濟領域科學發展觀的深入落實，其核心也是以人為本。與以往傳統的“企業——雇傭——員工”發展模式不同，人本化管理模式將企業的發展建立在員工個人的發展基礎上，提倡企業與人才的共同成長，追求企業目標和員工個人目標、企業需要和員工個人需要、企業績效和員工個人評價最高程度的一致性。以人為本的管理思想需要企業始終關注企業成員的個體成長，最大可能地提供條件滿足員工的個人成長需求，幫助解決員工在發展過程中的種種困難，讓每一位員工參與企業的發展規劃，鼓勵員工建言獻策。這樣便能夠激發員工的主人翁意識和較強的自律意識，營造一個民主環境。石晶晶認為，人本化管理要發揮應有的作用需要注意以下幾點：首先，要建立完善的人才選拔制度，確保員工處于最適合其個人性格、能力特點的職位上，做到供與需的最佳組合，而不會導致人才過?；蚵氊煶?；其次，要正確引導員工的工作激情，充分發揮人才潛能，這需要給予員工最大的信任，必要時還需要在低風險環境下鼓勵員工進行大膽嘗試和獨立操作；再次，加強管理者與員工之間的情感交流，構建無縫合作平臺。

3.責權統一、分工細化

每一套良好的用人機制無不在員工責權平衡上做得很好。許多企業在發展中出現瓶頸，究其原因很少是由于技術落后、產品淘汰，而多是因為管理不善，人心不齊、員工工作積極性下降導致的，這里面最大的問題就是企業管理中責權失衡，導致員工過于松散或過于負載，甚至出現有權濫用、有責不負和以權謀私的現象。當前部分企業存在這種問題，暴露出新時期經濟改革中還存在許多不按照市場規律發展的情況，責權統一可以要小做到利益制衡，既是對員工責權行為的制約，避免工作中責權脫節，又真正將企業員工自身切實利益和崗位付出緊密聯系在一起。制定明確化、具體化和規范化的責權量化標準，建立行之有效的報酬激勵機制和罷免機制，是確保責權統一得以實現的前提。分工細化，則是責權統一的一種表現，是落實責權統一的一種途徑。縱觀世界知名企業的發展，無不經歷過并始終堅持對企業員工分工進行有機細化，在人性化管理的范圍內盡可能將產品加工生產程序單位化、標準化。我國當前許多經濟實體產業分工細化不足，“全能”型企業并不少見，這限制了企業的發展。企業分工細化，則能夠化整為零，在每一個環節尋找員工和崗位的成長點，對于每位員工來講，細化的分工使得他們更能夠集中于細節的突破，促進專家型企業團隊的生成。

4.塑造企業文化，完善培訓機制

成功的企業人力資源管理是以塑造具有高度認同感的企業文化為保障的。當前我國許多企業尤其是中小企業都忽視企業文化塑造，片面認為企業文化的建設需要投入大量的人力物力，提高企業的產業資本投入。這種狹隘的、追求短期效益為目的的觀念勢必阻礙企業的長遠發展。企業文化建設，首先需要明確內涵，這主要企業價值、企業理念、企業道德及員工宗旨等深層次精神文化構成，企業內涵直接決定著企業的表層文化，進而影響著企業的外在表現力如企業容貌、設施環境等。其次企業文化要富有個性，尚鳳佳等人指出，企業文化屬于“個體文化”，應表現出個性色彩，企業文化因為企業性質、類型的不同，文化氛圍的側重點也各不相同。除了企業文化，企業還要完善培訓制度，這在當前以人為本的科學發展觀大背景下尤顯重要，成型的企業人力資源體系中，對員工的培訓比重非常大，培訓的內容也不僅僅局限于產業技術，而擴展到企業文化、個人修養等軟實力的提升，將用人與育人有機結合起來。近些年來，很多成功企業開始嘗試崗位輪換培訓機制，這一方面有效地激勵了員工的積極性，提高了員工的工作熱情，通過員工在更廣泛平臺上的成長促進了他們的自我增值，又間接地為企業培養了儲備人才，使員工尤其是管理人員在各部門各崗位上拓寬眼界，提高企業發展的核心動力。

四、小結

黨的十六屆三中全會將“堅持以人為本、樹立全面、協調、可持續的發展觀、促進經濟社會和人的全面發展”作為科學發展觀的時代內涵，提出了以人為本的核心發展理念，這對企業的發展來說，既是發展契機，又是發展要求。企業要由以物為中心向以人為中心轉變，不斷提高軟實力，將人力資源開發放在企業發展的重要位置加以重視和投入，在經濟管理過程中學會如何求才、用才和育才，以適應經濟大潮的發展趨勢，最終提高企業的經濟效益和市場競爭力，促進企業的戰略發展。

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