從聯想困局看全球公司的形與神

全球公司是不少公司的新夢想。然而，聯想近來的表現卻告訴人們，在通往全球公司的道路上布滿了荊棘與陷阱。

聯想公布的2008－2009年度第二季度財報顯示，其凈利潤同比下降了77.7％。相比之下，聯想CEO阿梅里奧的原雇主戴爾公司卻展現出了令人吃驚的神勇。該財年第一季度，戴爾在金磚四國的出貨量增長了73％，營業收入增長了58％，亞太地區業務增長尤為迅猛，在中國和印度業務營業收入增長同比分別達到了30％和52％，其中在中國的增長遠遠快于聯想。個中原因實在發人深省。

不錯，收購IBM PC業務后整合不順的確是重要原因，但脫離現實去追求全球化恐怕才是聯想目前困頓的更深層原因。急于擺脫“土氣”的聯想也許忽視了重要的一點——中國市場不僅是聯想，也是眾多跨國巨頭(包括已轉型為壘球公司的IBM)希望深耕的市場。不久前，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾在接受一家美國媒體采訪時表示，如果有機會重新創業，他將選擇中國。顯然，這并不僅僅是對中國的恭維，也是基于現實機遇的判斷。對于胸懷全球、放眼世界的中國企業來說，脫離中國去尋找潛力市場多少有些騎驢找驢的味道。

無疑，聯想已有了全球公司之形——其全球總部設在美國北卡羅萊納州，董事長楊元慶舉家遷往那里，CEO阿梅里奧則在新加坡上班，供應鏈總部在中國……但現在看來，聯想仍未得其神。

全球公司的核心在于資源(包括有形的和無形的)在全球范圍內的合理有效配置，而評價其是否合理最根本的基礎就在于市場。豐田、本田和現代在全球化過程中之所以會在美國設立設計中心，其原因在于美國是全球最大的汽車市場；而在3M新增的生產廠中，中國卻是重頭，因為它要縮短與中國市場的距離。

就聯想PC業務而言，中國無疑仍是其最值得投入的核心市場。但在三年整合中，中國市場卻被聯想“大意失荊州”了。聯想收購IBM PC業務后，有人問邁克爾·戴爾是否擔心?戴爾的回答是“否”，其理由是大筆收購的成功概率很低。盡管現在還難以斷定這筆收購的成敗，但在戴爾擺脫困境過程，中國市場的貢獻的確非常顯著。

在用人方面，聯想得形不得神的現象更為突出。不論是前CEO沃德還是現任CEO阿梅里奧，對中國市場的了解都還隔著一層紙。這是否有悖于全球公司的精神呢?理想的全球公司應能充分利用全球的人才和智慧，但用在什么地方卻相當關鍵。阿梅里奧上任前，有人曾認為聯想試圖借助于他對裁爾直銷模式的理解攻克美國市場。不巧的是，戴爾不僅將其目光的焦點從美國移到了亞洲，而且也不得不對其直銷模式進行改革。聯想的另一個敗筆是，在中國市場，原供應鏈負責人劉軍被一位前裁爾管理者所接替。這被認為是災難之舉。相比之下，豐田在全球人才的利用方面要穩得多。

其實，不論采取何種形式，全球公司都不能脫離“客戶至上，效率優化”的精髓。如果因為追求效率而脫離了市場、疏遠了客戶，就與初衷背道而馳。戴爾也有過這方面的失誤。前些年，該公司將部分售后業務外包給印度公司，此舉雖降低了成本，卻因與市場距離過遠而影響了它在美國本土的客戶服務，對戴爾的形象造成了不良影響，最后戴爾不得不取消了位于印度的技術支持呼叫中心。

在向全球公司邁進過程中，有幾個問題是值得注意的。

一是需要辯證的全球化視野。全球化視野首先是對全球市場機會的洞察。對于現階段的中國企業來說，這需要辯證看待。對于某些行業比如紡織，國內市場已經飽和，放眼全球、尋覓新機顯得更為迫切。而對于另一些企業，如新能源企業，深耕中國市場的成功概率卻可能更高。所以。全球化視野并不意味著一定要“走出去”。但是不論什么企業，洞悉全球各地區的地域優勢以及競爭態勢都是極有必要的，因為全球市場的聯動性已經越來越明顯，一個地區地域優勢的變化情況及競爭態勢的變化可能會影響到其他地區。比如，當越南的機會凸顯出來之后，在中國的部分跨國公司可能就會被吸走。

二是產品要兼顧共性與個性。如果產品完全根據不同市場進行“定制”，企業可能就無法實現總成本優勢。反之，如果只考慮共性，用同一種產品打不同市場，則會面臨著消費者不適應的失敗危險。因此，如何實現個性與共性的平衡對于全球公司的成功至關重要。奧迪就是一個例子。該公司已經連續十幾年實現利潤增長。今年10月，盡管全球汽車行業遭遇不景氣，多數汽車公司銷量下滑，奧迪的新車銷售卻創下了新記錄。一方面，奧迪通過與大眾實現零部件共享，降低了成本；另一方面它又針對市場特點保持了鮮明的特色，最大限度地滿足了市場的個性化需求。

三是組織架構與資源配置要兼顧整體效率與局部效率。全球公司最顯著的特點之一就是組織架構和資源配置在全球的整合，以追求企業整體效率最大化。在這個過程中容易出現失誤的一點是，為了實現整體效率而犧牲局部效率，而又因為局部效率受損最終影響到整體效率。比如，某家企業在壘球范圍內整合其人力資源部門后，成本看似下降了，但由于各地區的人力資源職能被削弱，地區業務的開展受到了意想不到的影響，導致企業整體業績出現下滑。

四是要處理好企業內部的文化沖突。全球的人才寶庫極具誘惑力，但對于全球公司來說，這樣的人力資源如同水之于舟，用好了是利，用不好則弊大于利，因為真正的“全球人”時代仍未來臨，文化沖突很難避免。如何塑造一個融納吸收了多元文化的企業文化，也許才是全球公司最大的挑戰。