賦予員工追求最佳的權利？

每個人都是享有獨立思考和追求最佳答案權利的管理者。看上去不可思議，卻是豐田管理方式下的一種現實。

通常，管理者與被管理者是被嚴格定義了的。管理者是工序流程的設計者和監督考核者，而被管理者則需要嚴格執行設計好的操作手冊，恪守工序和流程所要求的職責。但豐田管理顛覆了這樣的認識。它把思考的權利和追求最佳答案的權利交給了一線員工。豐田生產方式抓住了“問題一冒頭就把它打掉”這個要義，使得許多問題在沒有進一步變成可以調控的數據以前就被解決掉了，管理的職能直接進入一線。當這個過程完美的在現實中演練時，也就沒有了通常意義上的“管理者”與“被管理者”的區別。

豐田管理讓我想起了當代極負盛名的法哲學家羅納德·德沃金(Ronald Dworkin)。德沃金有兩個標志性的口號，一是每個人都有獨立思考的權利，二是每個人都有追求最佳答案的責任。一如王公貴族是上帝的選民，管理者也高人一等，他們的思考與決策，使得公司卓越或沉淪。但豐田管理把思考的權利重新賦予了一線員工，他們獲得了獨立思考的平等權利。每一個員工不是照章或照命令操作，而是要反復問自己、問工友為什么。沒有每個人的獨立思索。就沒有豐田生產方式。

每個人享有獨立思考的權利，每個人也就有了追求最佳答案的權利和責任，這是一枚硬幣的兩個方面。追求一定時點的最佳答案不僅是員工的一種權利，也是一種特殊責任。一如愛默生所說：“人類唯一的責任是對自己真實，他的自省不但不會使他孤立，反而會把它帶進一個真理的偉大領域。”

豐田突破極限式的改善，所依賴的原動力就是“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”、“一切為了團隊”、“新技巧和經驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。集體主義文化是中國的古老傳統，現在卻已經被異化了。就企業經營管理而言，從歐美搬過來的“成果主義”、“金錢方面的刺激”、“計件工資”等個人主義認識框架一直占著統治地位。不變革這個心智模式，想實現突破極限的改善是很困難的。

在非豐田方式下，員工是被動的，每個人都不需要問為什么，人人都恪守一成不變的操作手冊，完成主管指定的任務。而豐田管理則不要求現場員工刻板地去執行既定的任務，而是在程序化的工作中加入了許多蘇格拉底式的問題。比如，這項工作如何推行?如何判斷哪種辦法是正確的?怎樣判定工作結果中的缺陷?如果出問題將如何應對?每個問題出現，現場員工都要保持至少5次發問，一次比一次深入，直至找到所有的問題點。經由這種蘇格拉底式的提問，引導工人自己去解決問題。

現場員工像科學家那樣重復假說－實驗－驗證的循環，這就是豐田的DNA。在豐田，現場員工都成了聰明的員工，成了科學家。這些聰明的員工聚在一起，就成了科學家的協作組，而豐田公司就成了全員科學家集體。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因為缺乏塑造一個龐大的科學家集體的機制。

豐田生產方式把一線員工都變成了主人，他們懷有創造新文明的高遠“志向”，用鷹的眼睛去“俯瞰”生產線和產品線，用蟲的眼睛去創造性“深耕”。當現場能力得到了極大的釋放，就使得豐田公司擺脫了一般大公司的慣性和沉淪。可以說，豐田生產方式，抓住了21世紀世界一流公司的本真。中國管理錯了!錯就錯在只關注員工按規程做正確的事，卻沒有賦予一線員工獨立思考和追求最佳的權利，以便挖掘開發現場員工的創造力。

豐田公司經過了幾十年的努力，才達到了如今可以不去管理而現場員工也可以自發自覺的局面，但其他的企業如果想一下子就放權給一線員工，則一定會出現問題!讓現場員工成為主角。這是最終的目標，如何達成這個理想的目標，恐怕還需要各企業的主管們八仙過海，各顯其能吧。