眾治：突破大企業管理困境

一些大企業正在新的管理路徑上進行積極探索，以圖走出畫地為牢的圓圈

這是一個肅殺的季節。雷曼破產了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨頭在痛苦掙扎，聯想的手足被凍得有些麻木了……外部環境的惡化成為這一切的罪魁禍首，然而如果從微觀層面去探究，我們卻能重新發現已經常態化到不為人所注意的內在原因——大企業管理的種種困頓。因為即使是在悲涼的嚴冬，也并非所有的鳥都成為可憐的寒號鳥。

與國家相比，企業這種組織形式存在的時間并不長。然而，企業規模的膨脹速度卻相當快，不少大企業不僅已經富可敵國，在規模上也與一些國家不相上下。以花旗集團為例，截止2008年底，其員工數量已達到38萬人，分布在106個國家——它還不是最大的。

規模如水，同樣可以載舟覆舟。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇說：“公司在處理規模問題時最糟糕的是只想一味控制它。規模既可以使企業的能量得到釋放，也能使企業癱瘓。”在擔綱GE的歲月里，韋爾奇始終在不遺余力地與大企業病作斗爭。

在企業規模不斷擴大的過程中，隨之而來的是增長乏力、成本上升、執行不力、官僚嚴重、反應遲鈍、信息阻隔失真等等弊端，企業成為難以控制的王國。剛剛仙逝的王永慶希望通過制度的完善來克服大企業病。他說：“企業規模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度作為規范一切人、事、財、物運用的準繩，并據以徹底執行，其前途是非常危險的。”臺塑是成功的，但這并不意味著制度能解決一切問題。實際上，不少中國企業看起來制度也很完善，控制似乎也很嚴密，但依然被困在畫地為牢的圓圈里打轉。

放眼全球，這樣的企業更不鮮見。比如花旗，規模就沒有給它帶來預期的好處。自1998年與旅行者公司合并之后的10年，花旗雖然規模日大，利潤卻未隨之相應增長。花旗這10年因此被一些人稱為失落的10年。在一些分析師看來，其原因在于花旗已經太大太復雜，大到無人能夠控制它了。但與此同時，也有一些大企業正在新的管理路徑上進行積極探索。

傳統管理模式行將入木？

不少大企業面臨的最大最直接的難題就是增長。在我國，為了突破增長瓶頸，一些大企業進行了盲目的并購、盲

目的多元化、盲目的全球化，結果大多是鎩羽而歸。國際上一些大企業采取了不惜一搏的高風險手段。花旗、雷曼等在次貸上栽跟頭，西門子的商業賄賂丑聞都是這方面的例子。

大企業的另一個管理難題是企業內部山頭林立，無法形成合力。花旗經理們就坦率地指出，花旗員工之間缺乏共同的文化，員工們不僅對公司漠不關心，而且常常搞窩里斗。已于2007年11月辭職的花旗前CEO查克·斯普林斯曾經試圖通過加強公司的道德規范重塑花旗，結果卻無功而返。在我國大企業中，山頭主義更是屢見不鮮，導致企業大而不強。

花旗CEO潘偉迪并不認同花旗已經沒法管的看法。他很輕巧地表示，管理無非是關于人、組織和執行的問題。為此，他對花旗的組織進行調整，實行矩陣式管理。在這種結構下，某些職能（如IT）和產品線的管理被集中化，而整個公司則被分為4個地區進行運營。潘偉迪表示，此舉的目的是給各地區的領導授權，允許他們“就地拍板”。然而，矩陣式管理也會造成責任不清等問題，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前發生的“矩陣戰爭”問題。在潘偉迪設計的矩陣式結構中，不少經理要向兩位上司報告。這能否解決花旗內部協同力問題仍是個未知數。

相比較而言，思科在這方面處理得更為成功。以前，思科的山頭主義現象也比較突出，經理們常為資源和權力你爭我斗，公司內部缺乏系統的配合。2001年之后，思科進行多次改革，重點解決了協同問題，以降低企業內部損耗，提高組織效率。幾乎沒有企業不強調協作，但能夠真正有效實施的并不多。思科之所以成功，最關鍵的在于它將協作的理念落實到了激勵機制上，經理們的報酬并不單純取決于各自所在部門的業績，而是還要考慮集體的業績和與其密切相關的其他部門的業績。在各級員工的考核中，與他人協作能力也被作為重要考核內容。在肅清山頭主義后，思科的運營效率明顯提高。該公司一名高管表示，2008年思科新項目增加了近10倍，運營成本由38%降至35%—36%。

協同的加強也使思科呈現了自組織的高度靈活性。思科內部有許多跨職能跨部門的委員會，它們有些是正規的，有些則是圍繞著重大計劃或特定產品線而自行組織的。自組織的一大特點是行動速度快、效率高。一次，思科副總裁羅恩·瑞茲和幾個體育迷開會，討論思科該如何切入體育業務。在沒有獲得錢伯斯允許的情況下，他們找來了15個有相關技能的員工，并做出了一種名為Stadium Vision的產品（一種提高溝通機能的系統）。最后，他們與銷售和營銷部門合作，從美國多個球隊那里拿得了合同。在不到120天的時間里，一個數百萬美元的業務就誕生了。類似這樣的例子在思科還有不少。

自組織能否成為幫助大企業擺脫管理困境的利器不得而知。不過，早在3年前的一份研究報告中，IBM就指出，在未來，最好的企業組織形態已不再是軍事式的指揮控制結構，而是自組織網絡的結構。這并不是虛幻的圖景。除了思科，一些企業如日本的京瓷和美國的戈爾都在不同程度上踐行著自組織的管理理念。

與此不同的是，另一些企業則借用國家治理模式，強調民主治企。為了克服大企業組織層次過多導致的效率低下問題，扁平化被當作一劑良方。但在實踐中，人們發現扁平化同樣存在局限性，它并不能根除大企業的管理難題，尤其是扁平程度與效率之間的矛盾問題。在一些企業，扁平反而要以犧牲效率為代價，這顯然有悖初衷。不過，如果扁平能與員工的主動性有機結合，結果又會恰恰相反。因此，越來越多的企業希望在保持企業組織結構扁平的同時加強企業內民主建設，以避免大企業中普遍存在的突出問題。全球500強之一的DaVita Inc是美國最大的透析服務公司。2008年，它被評為全球25家最民主的企業之一。正是在加強民主建設之后，它才擺脫了原來因大而失控并幾乎破產的命運，成為行業領頭羊，1999年至2007年，該公司凈營業利潤從14.5億美元增至52.6億美元，股價增長了279%，相當于標普500指數漲幅的5倍多。

一些管理學者指出，民主型組織以自由而不是以畏懼和控制為原則進行管理，其最大的優勢是員工的活力得到激發，執行力顯著提高。WorldBlu咨詢公司創始人認為，民主型企業是下一代的企業形式。他甚至宣告指揮與控制型的傳統企業管理模式正在走向死亡。

企業決策：由“獨裁”到民主

大企業的另一大管理困境是決策困境。盡管抓大放小在我國企業界也曾是一個流行詞，但時至今日，不論是國營還是私營部門，大企業一把手事無巨細一把抓和拍腦袋決策的現象依然存在，企業因此而由盛變衰或一敗涂地的情況并不少見。這里既有大的制度背景的因素，也有企業自身的問題，如一把手對部下不信任、企業管理人才不足等。這種狀況顯然很難適應商業界的競爭現實。一些先知先覺的企業正在悄然從根本上改變其決策模式。

世界軍事變革中有一個重要趨勢就是指揮權下放，其重要目的是有效應對瞬息萬變的戰場，抓住稍縱即逝的戰機。一些大企業也在進行著類似的嘗試。

2001年之前，思科像大多數高科技公司一樣只有一兩種主打產品。當時，思科的所有決策幾乎都由最高級別的10名高管做出。由于規模還不算太大，指揮控制式的領域顯得非常有效。正如錢伯斯所說的，只要他一聲令下“向右轉”，整個公司就會立刻向右轉。然而隨著企業規模不斷擴大，錢伯斯發現，信息傳達到他那里耗時越來越長，他已經越來越難快速地獲取信息并做出及時的決策。而在迅猛變化的商業環境中，快速反應又相當重要。為此，錢伯斯對思科進行重大重組，將公司的領導和決策權大大擴散。目前，思科已形成了一個由500余名管理人員組成的決策網。這500名管理人員猶如迷你CEO和迷你COO，他們都是潛在的接班人，而以前錢伯斯只有2名能接班的人選。有了這個決策網，錢伯斯說：“公司不再依賴于CEO了。”當然，在決策過程中，錢伯斯難免會有“大權旁落”的時候。比如在做新一代網絡“媒體網”（MediaNet）項目時，思科只在副總裁和主管一級就完成相關決策，沒有經過錢伯斯的批準。

決策權力的分散并未影響到決策效率。按照錢伯思的說法，在改革之后，他很驚訝地發現，其他人也能夠做出像他那樣甚至比他好的決策。正因如此，思科的行動速度大大加快。以前，思科最多只能同時操作兩個大型的商業計劃，而現在這個數字已增加到20多個。以前，思科一個商業計劃通常要6個月才能完成，現在大約只需一周時間。

錢伯斯還斷言，隨著權力的分散化，5年之內，CEO的角色將發生重大變化。5年之后，思科可能還會設置CEO的頭銜，但他的下一任有可能是“某個委員會的領導”，而不是指揮與控制式的領導。錢伯斯還樂觀地預期，這種非中央集中指揮的模式可能是全球大企業的最佳運營模式。

錢伯斯的判斷來源于實踐的經驗教訓。2007年，思科兩名曾被認為最有可能接班的高管相繼離職。思科不得不對管理層進行調整，成立了由7名經理組成的“發展委員會”，取代離開公司的首席發展官Charles Giancarlo。在技術行業，這種集體領導的架構非常罕見。錢伯斯相信，這種架構不僅有助于加速企業決策，而且在未來能在某種程度上取代CEO的決策職能，因而會成為未來企業的領導結構。

其實，思科并不是唯一的例子。一個由“獨裁”到民主決策的趨勢正在浮現。過去10多年，在法律和金融行業，“委員會管理”式的集體領導已經很普遍。像錢伯斯一樣，LG電子CEO也表示，他的重要任務是授權，而不僅是決策。他認為更了解顧客的前線人員能夠做出更好的決策，因此他要努力推動將權力向下釋放，而不是向上集中。

治眾不如眾治

管理的核心是人。大企業人力眾多，甚至是“人才濟濟”，但是正如軍隊戰斗力并不取決于人數一樣，企業的競爭力同樣也并不取決于人數的多寡。在現實中，大企業人浮于事的情況并不少見，其中有一方面的原因在于企業的管理以“治眾”而不是以“眾治”為出發點。

在大企業中，一般員工可能會感覺到，他們是默默無聞的，個人的辛勤工作很難得到體現，他們只不過是企業大湖里一滴無足輕重的小水滴。于是，我們便會發現，在一些大企業，盡管員工的忠誠度和滿意度都不低，企業依然存在這樣那樣的問題。在這些企業，你能感覺到滿意但看不到活力，因為大多數員工的智慧都處于休眠狀態，得不到有效的聚合和發揮。有調查表明，企業中絕大多數人在工作中僅發揮了10%—30%左右的能力。

更嚴重的還不是這些。LG電子公司CEO指出，在官僚層級嚴重的大企業，人們往往會掩蓋問題，而不是提出問題并解決它們。為此，他表示要努力讓人們積極參與，他把這稱為“消除浪費的行為”。在不少大企業，智慧浪費的現象仍很嚴重。我們許多企業學豐田，學它的精益生產模式，結果卻畫虎類犬，因為豐田的成功除了精益生產這種可觸可摸的東西之外，還有許多無形的，比如通過對員工點滴智慧經年不懈的挖掘，最終匯聚成滔滔大河。

IBM是“眾治”的另一個典范。早在1994年，它就指定專人從事知識管理。2008年2月，IBM中止了“知識管理”的說法，而代之以“知識共享”。這并不只是語義上的改變。IBM全球商業服務公司一名高管指出，這其實反映出了IBM理念的重新定位，因為管理意味著控制。該公司知識專家劉易斯·舒爾雷茲進一步表示，“指揮控制式企業已不再有市場。人們需要分享其智慧的自由。”

在如何聚合員工智慧方面，IBM幾乎一直走在最前列。它是最早在企業內部采用博客和“維基”的公司之一。截止2006年6月，IBM的“博客中心”用戶就已達到了2.3萬人，活躍的博客有3500個，IBM維基用戶已有10萬名，其中約1/3是內部員工。員工們通過這些手段為IBM奉獻各自的智慧。2001年以來，IBM還多次舉行大規模的網上頭腦風暴，由廣大員工進行討論，內容涉及新商業機會、管理思想交流、公司價值觀、創新等等。IBM還為在討論中出現的有商業前景的設想投入了真金白銀。

除了豐田和IBM，已有越來越多的大企業意識到了“眾治”的重要性，并采取了多種手段和方式來挖掘員工的智慧。在思科，員工不論級別高低，都可以通過寫博客、上傳視頻等方式展現自己的才能和智慧。員工的博客根據其有用程度進行投票。有趣的是，錢伯斯的博客并不總是被列入排行榜前列。禮來制藥公司于2008年初舉行了該公司有史以來最大的一次公司遠景大討論，發動4萬名員工就公司的未來戰略進行為期6天的網上頭腦風暴，并在此基礎上制訂出了公司的15年戰略規劃。

在外部環境越來越復雜、不確定性越來越強的今天，大企業領導人以匹夫之力治蕓蕓之眾已漸入窮途。