咨詢顧問，如何提升你的工作？

做咨詢的“酸”

剛進入咨詢行業的時候，我只有25歲，咨詢這個職業有點像醫生，只不過面對的病人是企業而不是人。記得那個時候，每次客戶見到我的第一句話都是“你怎么這么年輕呀!”我聽了心里酸酸的，因為客戶明顯表達的是因為我年輕而產生的不信任感。這種現象一直持續了5年。其實，剛開始接觸這個行業，心里因為沒底氣，確實挺慌的。過了2年，雖然客戶還會這樣講，但有了時間的磨煉，客戶很快就能打消疑慮，不再為面前咨詢師的年輕而擔憂了。再后來，隨著時間推移，沒人會在第一次見我的時候再這樣說了。說明我真的老了，每想起這個，酸溜溜的滋味又會涌上心頭。

做咨詢的“甜”

每次做完一個項目，當把結果遞交給客戶，得到的稱贊是“茅塞頓開，物超所值”，我真的美極了。而且最甜的事情就是我一直和顧客保持著長期良好的關系。

做咨詢的“苦”

最苦的是辛苦做出的方案不被客戶認可，被客戶挑戰。記得有一次，客戶拿到我嘔心瀝血做出的方案說。“你這個方案，也就值一塊錢，打印紙的錢。”這個時候的感覺糟極了!不僅覺得自己沒幫上忙，更重要的是對自己能力產生了懷疑。咨詢的價值是智力價值，許多優秀的咨詢師每天都要經歷自我肯定和自我否定的掙扎，也是在這種不斷交替的循環中成長起來的。因此，咨詢師需要平和的心態，只有平靜的心態才能客觀看待客戶的評價。

做咨詢的“辣”

辣的味道通常是和客戶的辯論，很刺激!咨詢是一個非常微妙的行業，往往客戶是被打動而不是被說服的。因為你的客戶在這個行業可能已經有幾十年經驗，而你只是接觸了幾天，因此說服的過程需要勇氣和足夠的智謀。記得我當時為一個高科技公司做咨詢，他們想裁員，當時新勞動法還沒出臺，因此，該公司就采取了終止續約合同的方法，當一批員工合同到期的時候就自動解聘了。后來經過分析，我們發現，這個公司實際的問題根源是因為績效考核不明晰，用合同管理代替了員工管理。采用停止續簽合同的方法，會讓一批原本業績優秀的員工自動流失。因此，我們的解決方案是用績效加薪酬的方法來解決。

如何制定個人“發展路線”

通常，選擇一直在咨詢公司內部發展，有三種路徑：專家路線、通材路線和業務管理路線、咨詢公司分許多領域，就拿翰威特而言，比如做薪酬管理，要選擇專家路線的話，可以做高級薪酬管理，高級薪酬管理可以從中國區做到亞太區，而后是全球，成為這個領域的專家；如果是通材路線，則可以做所有與薪酬管理相關的領域，而不是在一條枝干上發展；業務管理路線則是指在咨詢公司內部從事管理工作，可以從某一個項目做起，做到項目主管，而后是區域主管、大中華區主管等，依次類推。我自己在翰威特的發展嘗試了三種路線：在美國加入翰威特，最初選擇的是專家路線，專一做員工溝通、文化評估；后開始嘗試通材路線，做人員組織管理方面的咨詢；發展8年后，又選擇了業務管理路徑，做集團內部的人力資源業務管理工作。

如何思考?

當身任完全不同的職位和視角之后，我認為顧問這份工作對我最大的效用是獲得了一種思考的方法。這種鍛煉在于思考的系統化。首先要找到足夠的數據資料，然后從中分析出市場、競爭者等數個影響因素之間的關系；且要善于從數據關系中找到問題所在，并提出解決的辦法。這一思維模式直接影響到我去NPP之后的企業運營模式。

有一次，一家慈善組織提出要建立一個自己的網站，我邀請了麥肯錫的咨詢顧問一起去幫忙策劃。顧問詢問慈善組織負責人：“你的網站是為了給誰看，是政府還是捐款者、還是被幫助者?你的主要目的是什么?你這么做是為了推進隨后的什么行動?”面對這些問題，慈善組織的負責人目瞪口呆。這是國內小型慈善組織的共同問題，這樣的慈善組織負責人往往是出于善心和熱心來做事，并沒有想到過更為長遠的發展，也因此，這些慈善組織的發展規模和速度受到了限制。

所以，當我用麥肯錫分析商業公司的思維方式去分析慈善組織的時候，就會發現在公益組織這一塊能夠改進的事情還有很多。比如在慈善組織的內部運營中，如何用有效的方式來評估慈善組織的績效?如何用機制來推動效率?或許，用咨詢顧問最開始展開項目時的調查方法能幫我找到答案。

陳氏入行“絕招”

進入麥肯錫對于我來說是一個偶然事件。那一年，哈佛商學院的同學們都進入了找工作的高峰期，我聽說麥肯錫到學校招人，出于好玩的心態也申請了面試。與其他同學不一樣的是，我東拉西扯，說了很多與咨詢毫不相關的東西。令人驚訝的是，最終麥肯錫竟然直接邀請我加入公司。當時的面試官有三個，根據麥肯錫的慣例，如果三個面試官都打圓圈(表示同意)，這樣的人選一般都會落選。如果有一個打叉、兩個打圓圈，甚至有一個打雙圓圈，往往入選的幾率大很多。

我當年的面試結果是除了一個打了雙圓圈，其他的面試官全部打叉。直到數年后，我才知道給自己打雙圈的人是誰，那位咨詢專家認為，陳宇廷思維的廣度能夠為麥肯錫帶來更多的啟發。

為客戶的“目標”下定義

對每個咨詢公司來講都有一套方法來篩選它所謂的“知識”或“信息”，以此發現和解決問題。也許有人會覺得“解決問題的能力”不需要學，但其實“會解決問題”和“不會解決問題”之聞有很大的差異，做咨詢顧問從很重要的一個程度上來講，就是幫助客戶能夠創造性地去解決問題。如何能做到?首先，要學會“定義”，你拿到的項目也許是個概念，比如“提高客戶服務質量”，那什么是客戶服務?怎么提高客戶服務?你需要把這個“定義”拆分，并且變成一個個可以測量的指標。要把這個概念具體到是對客戶的態度、產品、渠道、價錢，還是對客戶滿意度、忠誠度等方面的具體要求。

你的客戶只會告訴你他的企業想達到的目標，比如我做過一個房地產客戶的項目，它有一個很大的口號叫“客戶至上”，然后帶著經理人宣誓。形式主義搞得很重。其實越這么做中層就越苦惱，下層員工就越緊張，所以我們就會在進行項目的過程中把這個口號背后的事情定義清楚，然后才是想解決辦法。

就像一個人總在說“我要身體健康”一樣，這是很好的概念，但是必須知道“致使不健康的原因”是什么。是熬夜不睡覺，是過于肥胖，還是血脂高。去為客戶的“目標”下定義，這是咨詢顧問成長的第一步。

不要依賴于咨詢工具

說實話，中國是一個COPY和“山寨”盛行的國家，一樣東西好，很快就會出現很多個追隨者。比如咨詢公司的很多咨詢工具很好，這毋庸置疑，但很快這個東西就會被大家所熟練使用，所以咨詢顧問不能滿足于手頭公司教給你的咨詢工具(當然，熟練地掌握這些工具是作為顧問的最基本條件)，一定要創造知識，工具永遠只是工具。新員工能從公司學到的最可持續的部分，是一個懂得思考的頭腦。

發揮優勢愛好

蓋洛普是倒三角的管理結構，作為團隊領導來講不是把自己放在一個重要人物的地位，什么事情都要圍著自己轉，蓋洛普的領導或高層則更像一個導演、教練、導師。是搭臺子的人，員工是演員，在這個臺子可能有很多人演戲，領導的任務就是創造一個環境。讓每一個上場的“運動員”都像姚明一樣，“演員”都像章子怡一樣，讓員工能真正發揮出自己的優勢和力量。

在蓋洛普，“發揮優勢愛好”絕不是句空話，而是你必須去做的事。每一個剛進入蓋洛普的新人，公司都會給他一個選擇項目的過程，比如同時給你汽車、銀行、地產三個不同的項目讓你從中選一個。這樣做的目的有三個，一方面讓你自己評估自己在哪方面更有優勢；第二，給你機會去做你感興趣的行業的項目；第三，這是你的主動選擇，所以結果你要承擔。

分擔責任

我剛回國的時候負責做一個項目，本來同事是4個人，結果有兩個女同事先后懷孕了，幾乎等于一下就把所有的擔子壓到了我身上。我去新加坡跟老板聊這件事時簡直快抓狂了。但是后來的經驗慢慢給了我一個轉變，就是剛開始時我們往往會希望自己做得越多越好，希望核心的部分(當然也是重擔)都挑在自己身上，這樣的結果到最后就是累死。直到后來我才學會要分擔責任，要教會別人做事情，這樣既分擔任務，又鍛煉了團隊協作能力和領導力，更重要的是，你有了時間去思考和創造。

“想法”和“結論”的差別

在行業中工作，判斷和制定一個決策更多是靠經驗和直覺，這是經驗性判斷。而做咨詢顧問，你不可能告訴客戶說：“這是我的想法。”我們給客戶寫的報告中，所有建議都必須叫結論!他必須要把自己的經驗轉化為實際可操作的東西。另外，在企業里建議老板可以做一件事情。如果老板覺得可行也就做了。可是如果是客戶花錢讓你來做建議的時候，你就必須講得非常清楚：為什么不這么做；為什么要那么做；如果這么做有幾種具體的實施方法，每種做法之間利弊何在……這些都必須要通過縝密的分析來告訴客戶：“你就應該這么做。”這就是我說的“想法”和“結論”之間的差別。有些從行業中轉型做顧問的人，他可能會有想法，會有直覺和判斷，這是寶貴的財富，但是一方面這些直覺和判斷或許會影響他用一個更加邏輯、更加理性、更有創造性的方式去思考；另外他也可能因為以往在實際工作中形成的習慣。導致思維形式上很難轉變。

羅蘭貝格的晉升

在企業中你的提拔需要有位置，可能一個部門只有一個經理、兩個副經理，當位置沒有空缺時，你就不可能得到提升。而在咨詢公司提升沒有位置上的限制，唯一的標準就是在自身的業務方面，相對較快地認識到客戶的問題，能幫客戶解決問題，并且提出一套有自己特點的辦法；然后在跟客戶溝通中，最終能夠說服客戶接受你的想法，并按照你的建議采取措施。如果你能夠做到這些，在羅蘭貝格兩年時間你就可以從一個初級顧問成長為顧問；再花上兩年時間就可能成為高級顧問；等你進入羅蘭貝格的第7個年頭，就可能升到項目經理，往上還需要花上3年時間歷練成為項目總監。不過到了項目總監想要成為臺伙人，就成為很多人無法逾越的門檻，因為羅蘭貝格選擇合伙人的關鍵除了自身的業務能力之外，更看重的是員工能否培養自己的團隊，能否推動公司整體的人才發展、幫助公司培養更多的人，而不僅是自我的發展。

要入行 先懂行

想在這個行業做好的最重要前提是，在你來應聘咨詢顧問前，是自己真正想做一名咨詢顧問，而不是在畢業時突然有這么一個機會，覺得還不錯，就決定投身這個行業，你應該事前對咨詢行業有充分的了解和準備，你起碼應該知道咨詢行業到底是做什么、需要哪些知識。比如說我的一個同事是數學博士出身，但是他決定投身咨詢行業后，在畢業之前看過很多關于咨詢學、管理學的書，應聘時并不是完全沒有概念，事實證明他在進人公司后，做得也非常成功。

總之，面試的過程就是被別人檢查的過程。如果你想比別的應聘者表現得更好，一定要相對有更多的專業知識，要懂行。

成長關鍵點用管理者的頭腦思考問題

決定你是否能夠在你從事的行業獲得成長或升遷的一個重點，在于你是否站在管理者的角度去思考和處理問題，然后站在執行者的角度去做事。本文將告訴你咨詢公司管理者的職能以及管理者的思考。

在專業的咨詢公司里，管理層需要扮演三種角色。首先，依然需要負責具體的業務方面的工作。其次，關于公司的內部管理，需要考慮公司未來發展方向、重點；與競爭對手相比，自己優勢在哪兒、不足在哪兒。進而還需要去考慮公司要重點發展哪些行業中的業務、哪些行業是可以暫時放下的、哪些行業應是公司的重點、哪些行業是非重點；不同行業中，應該主要做什么樣的模式?是側重干組織模式、運營模式、還是人力資源——這些是作為咨詢公司的高層管理人員必須要去面對、必須要有答案的問題。

作為一個管理人員，你要能夠識別、發展、培養人才；能夠使公司內部團隊得到更好的發展。咨詢公司的競爭，關鍵是人才的競爭，咨詢公司最終為客戶解決問題的關鍵是靠你的團隊每天和客戶打交道，因此你的人是不是能夠真正解決客戶問題的人、是不是有進取精神的人、是不是能夠被客戶信任的人——就變得至關重要，這和一般企業生產產品——客戶最后只要接受產品本身，對生產出產品的人并沒有要求——有很大的不同，你必須要想辦法讓那些優秀的人才能夠加入到你的公司，并能夠挽留住他們，使他們得到更好的發展，只有他們得到了更好的發展，公司才能發展。

TEST答案

《屠夫砍人》：排100號的人說99號頭上帽子的顏色，99號說98號頭上帽子的顏色，以此類推。這樣除了第100號以外，其余99人成活率100％，而帽子只有兩色，第100號說99號頭上帽子的顏色，成活率也有50％，因此用此方法，可以有99～99.5個人存活。

《愛因斯坦的問題》：

黃 藍 紅 綠 白

挪威 丹麥 英國 德國 瑞典

貓 馬 鳥 魚 狗

礦泉水 茶 牛奶 咖啡 啤酒

DUNHILL 混合 PALLMALL PRINCE BLUEMASTER

《國王與預言家》：

預言家預言：你將絞死我。

(預言家如果預言：你不會處死我，國王肯定判他絞死，因為他預言錯了。他如果預言：你會處死我，國王肯定讓他服毒死，因為他預言對了。他只能預言服毒死或絞死。如果預言服毒死，就預言對了，就會服毒而死。如果預言絞死，情況一，國王絞死他，預言正確，讓他服毒死，矛盾；情況二，國王讓他服毒死，預言錯誤，讓他絞死，矛盾；于是國王無論如何也無法將他處死。)