“透視”咨詢顧問的頭腦

“能夠很好地解決問題”是一種有結構的思維方法而不是藝術，且這些方法是任何有才能的人都可以學會的，那些咨詢顧問就是最好的證明。根據麥肯錫的觀點，顧問歸納出的最根本的觀點不會超過3點，所以關于思維模式的部分，也就需要記住以下3句話。

1 “這樣不MECE”

問任何一位麥肯錫“校友”，在公司解決問題的思考方法中他們對什么印象最深?他們會告訴你：MECE、MECE、MECE!筆者幾日前有幸聽了一堂麥肯錫領導力發展中心主任陳玲珍的培訓課，她也說在麥肯錫聽到最多的一句話就是“這樣不MECE”。究竟什么是“MECE”?概括性地說，就是“彼此獨立，互無遺漏，完全窮盡”，日本管理大師大前研一對此的解釋是，“MECE的精神，就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，并且能夠藉此有效把握問題的核心以及解決問題的方法?！?/p>

在此引用一個陳玲珍提及過的例子：“我們應該出售我們的房子嗎?”出售的理由是：我們需要更多空間；此房已老化，基本維修費用昂貴；廚房太??；壁爐破損；附近街道車輛太嘈雜。答案顯而易見“不MECE”，首先，老化、維修費以及壁爐破損屬于“維修”一類問題；其次，需要更多空間和廚房太小是“空間”類的問題，應該先歸類使其類別不重疊。然后，最關鍵的一點，出售理由中并沒有涉及解決問題的方案，即“出售之后我們住哪里”的問題。因此，遇到問題，首先MECE地去考慮事情。

2 “你的假說是什么?”

Sam是波士頓咨詢公司的一名顧問，剛開始做咨詢時他曾被同事批評是一個“注重細枝末節”的人，他說，“我擅長分析細節，但卻看不到主干部分的工作，也就是說我很難勾勒出對咨詢顧問而言最重要的工作內容——解決問題的整體框架。由于我在搜集信息時抓到什么就算什么，盡管我比別人多做了一倍的工作時間，但得出的分析結果只有一點點，由此便陷入一個惡性循環：搜集信息—分析—再搜集信息—再分析，有時甚至在我還沒找出問題的本質之前，便已用完限定的時間?！?/p>

相信Sam的苦惱我們很多人都遇到過，也因此做了很多額外卻無用的工作。所以，或許改變Sam的“假說思考”也能改變你的思考。在波士頓，到處充滿著這類對話：“你的假說是什么”，其實他們提及的，是波士頓的“假說思考”理論。它是指從暫時的解釋或結論出發。界定并解決問題的方法。這和咨詢公司慣常使用的用事實或者數據說話的方法有些背道而馳，聽起來有些冒險。但是在工作中，卻不失為一個有效的思考方式。要知道，假說可是物理學的胚胎!

具體來說，假說有分對“問題”的假說，與對“解決方案”的假說，通常成立新假說有幾個方法，從另外一頭想(客戶或競爭對手)，從極端想(大家都認為這個市場不吸引人，但是你去調查這個市場是否有其他機會)，從零開始想(思考原本的目的是什么，從目的開始思考)。一個好的假說不但要“能往下挖”(能證明)，而且要“與行動聯結”(證明后有意義)。

舉個例子，“銷售團隊效率差”是個不好的假說，因為不容易證明(如何定義效率差呢?)。但是，“銷售人員花在處里文件的時間太長，導致拜訪客戶時間不夠，因此平均每位銷售人員業績低于行業水平”是個好的假說，不但能夠證明(做銷售人員跟蹤，了解這些人時間有多少比例花在拜訪客戶，多少花在處理文件等，再和其他公司比對)，如果證明是對的，也比較容易提出對應的行動來解決?，F在，該開始你的嘗試思考了。

3 “把這事兒4P一下”

這是美世的sarah經常掛在嘴邊的一句話，盡管筆者并不確定4P是否是美世教給咨詢顧問的一項重要的思考模型，但從Sarah分析問題的框架、方法論以及過程導向的思考方式來看，她已經深受其“害”了。

這里所說的“4P”并不是Jerry Mccarthy的4P營銷理論——產品(product)、價格(Price)、地點(Place)、促銷(Promotion)，而是美國管理顧問Wolliam Bridges提出的“Purpose(目的)、Picture(愿景)、PIan(計劃)及The part they will play(角色與工作范圍)”。

Sarah的思考模式通常伴隨以下問題產生：1 做這件事的目的是什么?2 希望達到一個什么樣的狀態?3 計劃是什么?4 誰來做?從結果(愿景)反推回來，每個星期(每天)的工作任務是什么?

TEST!

你的邏輯思維能力有多好?

在咨詢界，結構化思維是咨詢顧問不可或缺的一部分，“咨詢業教父”麥肯錫認為這是他分析問題的三大支柱之一。其實說到底，結構化思維的本質是邏輯，往下幾道題，能從水平思維、逆向思維、發散思維、迂回思維、博弈論等角度出發，鍛煉你的邏輯思考能力。

屠夫砍人

有一個屠夫抓了100個人，讓他們面朝一個方向排成一豎列，然后給這100個人分別戴上帽子，帽子只有黑和白兩種顏色，屠夫是隨機給他們帶上的，他們自己看不見自己帽子的顏色，也不能回頭只能看到自己前面人的顏色。

他們的視力很好，排最后的那個人(100號)可以看見前面所有人的帽子顏色。他們的聽力都很好，最前面的那個人(1號)可以聽見后面所有人說的話。

屠夫會從100號開始要他猜自己帽子的顏色，如果猜中則生，否則死。然后又問99號，以此類推。

這些人只能回答“黑”或“白”兩種答案，如果說這兩個字以外的字，所有人都得死。他們部很團結，為了能讓最多的人生存，他們愿意犧牲。問題：給他們想一個方法，能讓盡量多的人生存。

愛因斯坦的問題

愛因斯坦出了一道題，他說世界上有90％的人回答不出，看看你是否屬于10％。

內容：1 有5棟5種顏色的房子；2 每一位房子的主人國籍都不同；3 這5個人每人只喝一個牌子的飲料，只抽一個牌子的香煙，只養一種寵物；4 沒有人有相同的寵物，抽相同牌子的煙，喝相同牌子的飲料。已知條件：

1 英國人住在紅房子里；2 瑞典人養了一條狗；3 丹麥人喝茶；4 綠房子在白房子的左邊；5 綠房子主人喝咖啡；6 抽PALL MALL煙的人養了一只鳥；7 黃房子主人抽DUNHLL煙；8 住在中間房子的人喝牛奶；9 挪威人住在第一間房子；10 抽混合煙的人住在養貓人的旁邊；11 養馬人住在抽DUNHILL煙人的旁邊；12 抽BLUE MASTER煙的人喝啤酒；13 德國人抽PRINCE煙；14 挪威人住在藍房子旁邊；15 抽混合煙的人的鄰居喝礦泉水。問題：誰養魚?

國王與預言家

在臨上刑場前，國王對預言家說：“你不是很會預言嗎?你怎么不能預言到你今天要被處死呢？我給你一個機會，你可以預言一下今天我將如何處死你。你如果預言對了，我就讓你服毒死；否則，我就絞死你?！?但是聰明的預言家的回答，使得國王無論如何也無法將他處死。請問，他是如何預言的?

(答案請在本期“特別策劃”中找)

Charlie Munge的問題清單

查理·芒格(Charlie Munger)，在特別策劃的開篇我們已經夸過他了，這個沃倫·巴菲特的幕后軍師是個罕見的思考者，以下問題摘選自他的《Seeking Wisdom：From Darwin to Munger》在我們處理或遇到一件事情的時候，先用這些問題問問自己。

簡化問題，先解決“不需大腦思索”的大問題，然后從自己的境地開始思考。

問題是什么?事情的實質是什么?

事情的核心或重點在哪里?相應的主要問題是什么?

什么是相關的?什么是可解決的?什么是重要的?什么是可知的?什么是可以適應的(Utility-applicability)?

我可否把大的目標分成若干有期限的短期目標?

我了解事情的全貌嗎?為了使自己對事情有想法，我需要一些相關數據和基本知識儲備，否則我就得承認“我不知道”。

我的判斷比其他人好嗎?

需要做出決定嗎?如果我不當機立斷，會發生什么?

我是否了解事情發生和運轉的方式和原因?它正在產生什么影響?為什么會有這樣的影響?現在的情況如何?怎樣及為何會發生如此情況?其結果會是什么(會有什么觀察、發現、事件、體驗)?

假設我已經達到了目標，那么這個目標如何反映在數字和效果上?接下來又需要達到什么?這個目標是否合理?如果從目標逆向回溯到現在，是否可行?

我能否簡短地闡述我的目標，以使人更容易明白我達到此目標的方式?

哪些外力是暫時性的，哪些外力是永久的?

我能否采用不同的角度和立場來審視整個系統?

限制我達成目標的主要力量是什么?

為了達到目標，什么事情必須發生'必要事件發生以及發生在我身上的可能性分別有多高?如果我逆向而行，會有什么后果?

我所做出的結論或選擇的事實中，是否有偏見?事實判斷和價值判斷分別是什么?

我做的分析基于哪些主要假設?是基于真實情況嗎?假設的結果符合邏輯嗎?有人證明過我的假設是正確的嗎?如果我的想法和假設是錯誤的，結果會是什么?

我是否忽視了什么?有沒有更好的選擇?

我把賭注押在哪些關鍵要素上?我是否拿對我重要的東西去冒險，換取的有可能是對我效用相對較低的東西?

我用什么標準來判斷替代方案之間的優劣?

我采用了哪些標桿?用作決策依據的標桿是哪些?

我想達到的是什么?為什么我沒有達成目標?發生了什么?怎么發生的?在哪里發生的?什么時候發生的?誰被影響了?

目前我所處的環境和我的心理狀態如何?如果避免了痛苦，我能獲得什么好處?我如何判定什么是結果?它們讓我難受還是愉悅?哪種心理趨向會影響我?這些因素會導致我做出誤判嗎?

此業務是否有足夠的競爭優勢?

這是不是我真正希望達到的結果?