大學生最佳雇主的用人之道

目前，由中華英才網攜手中國教育電視臺和騰訊教育頻道主辦的第六屆“中國大學生最佳雇主調查”結果揭曉，IBM再次榮獲“中國大學生最佳雇主”獎，這是自“中國大學生最佳雇主調查”開展以來，IBM連續第六次獲得該獎項。

在頒獎現場，眾多記者不約而同地向IBM大中華區人力資源總監郭希文提出這樣一個問題：“究竟是什么原因使得IBM備受大學生青睞?”對此郭希文表示：“因為IBM是一個值得果一輩子的地方。IBM為員工提供了長遠的職業發展規劃和培訓，相信這些正是IBM吸引和培養優秀人才的法寶，也是IBM贏得大學生們青睞的重要原因。”

廣被認可的用人之道

提起IBM的用人之道，郭希文明顯興奮起來，她將之概括為“爭、選、育、用、留、舍”6個字。

爭

激烈的人才爭搶戰正在高科技公司間悄然進行著。微軟、Google、雅虎紛紛展開“搶人”行動，李開復、馬云等更是沖到了“搶人”第一線。

許多公司的人力資源部門都抱怨招不到人才，或者招到的人不符合要求。做IBM人力資源工作，郭希文感到了人才市場競爭的壓力。IBM對人才的吸引力到底在哪里?IBM又如何跟別的企業去競爭，爭取更多的人才?這些都成為她工作中思考最多的問題。

“人是IBM最重要的財富，這已成為IBM的企業文化，反過來，良好的企業文化又成為吸引人才的無形但卻最有效的武器。”除了外企普遍提供良好的工作環境、培訓、福利、高薪、地位外，IBM骨子里對人才的尊重與重視是重要原因。很多人才都擔心沒有用武之地，或者擔心公司政治會消耗掉自己太多的精力。一個重視人才的“口碑”以及“印象”，往往讓人充滿期望。

此外，在招聘前，IBM會與一些人力咨詢公司合作，對目標市場做最詳盡的調查，譬如該類人才的分布情況、薪水待遇如何、競爭對手策略等。根據這些詳盡的調研數據，IBM能夠非常有效、快捷地掌握人才信息，促進人力資源工作的開展，真正做到有的放矢。

選

雖然通過人才招聘會、媒體招聘、獵頭公司、內部推薦等多種途徑物色人才，但IBM喜歡年輕人，喜歡應屆畢業生是出了名的。因為她相信，自己有一套非常好的培訓機制，可以讓這些年輕人很快成長起來，擔任重要職責。其被業界津津樂道的“藍色之路”校園招聘計劃受到了在校學生的青睞。

“IBM藍色實踐計劃，最主要的一個目標就是讓大學生進入企業，將他們在校園所學的理論和企業實踐相結合，提前讓他們調整自己，一面學習做事一面學習做人。”郭希文說。

IBM每年接受的簡歷超過3萬份，但淘汰率非常高。怎樣在眾多的簡歷里挑選合適的應聘對象是個關鍵問題。

“在眾多的應聘簡歷中如何挑選出合適的面試人員，關鍵是看應聘的態度。在我們收到的簡歷里，有的人只是將簡歷當作一件事情而公式化地去做，而有的人卻可以看出他是用了心在做這份簡歷，這說明他非常在乎這份工作，在努力爭取，從這個細節可以看出一個人的工作態度。”

郭希文介紹，IBM的筆試無需準備也無從準備，因為測試的是應聘者的基本素質、英語水平和邏輯反應，更像是智力測試。通過這一關后，至少會有兩次面試等著應聘者。

第一次面試是人力資源部門組織的，主要通過交談，大體了解應聘者的語言能力和個性特點、團隊精神等。穿著及言談舉止不合時宜的人，將最先被拒絕。隨后，具體用人部門的負責人，會通過下一輪面試考察應聘者的專業素質及其具體的職業需求。根據不同工作，有的應聘者還要被部門經理的上級經理面試。

育

IBM在中國的薪金可能不是外企中最高的，但是IBM的培訓是最有吸引力的。一位IBM員工表示，如果你要漲薪，IBM可能不會馬上兌現；如果你要學習，IBM肯定非常歡迎。

據了解，IBM對員工有非常詳細的培訓計劃，公司每年都會為每位員工安排培訓，這方面的投入非常大，可以占到公司營業額的2個百分點。培訓從新員工進入的第一天開始，除行政管理類人員只有為期2周的培訓外，所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過為期3個月的培訓。培訓內容大約分為2個層面：人力資源部門培訓一些工作技能、技巧及與人際溝通等職業素養的知識；另外一部分培訓由員工所屬部門自己安排，包括一些專業培訓。

每一位員工都有一個師傅和一個培訓經理，師傅指導新員工了解IBM內部工作方式、自己的部門職能、IBM的產品和服務。“培訓細微到教我們報銷差旅費。”一位員工表示。而培訓經理則是IBM專門為照顧新員工、提高培訓效率而設置的一個職位。

有人稱IBM的新員工培訓J是“魔鬼訓練營”，因為培訓過程非常艱辛。這期間，10多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演、筆試產品性能、練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，學員獲得正式職稱，成為IBM一名新員工，有了自己的正式職務和責任。之后，負責市場和服務部門的人員還要接受6～9個月的業務學習。

用

郭希文用1個“I”和3個“c”來表示IBM的用人標準。“I”表示一個人的品德(integrity)，3個“C”分別代表“溝通(commumcation)”、“協作(collaboration)”和“工作投入(concentration)”。

“一個人的品德是最關鍵的，技能、工作方法都是后天可以學到的東西，但品德是一個人的根本，品德不行，難以符合IBM對員工最基本的要求。”此外，溝通能力、團隊協作精神和對工作的投入也是考核一位員工的必要元素。

IBM很重視評估，尤其是自我評估的重要性。員工通過評估，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的風格，成長為具有領導才能的員工。

每年年初，員工會寫出自己的工作目標，制定出全年行為準則，員工按照這個準則進行工作。每位員工的工作目標都是由公司內部的管理系統來完成管理，由其主管進行考核。年中時，員工自己需要小結一下，看什么地方沒有做好；年終時，員工再進行總結，直接主管也要參與總結，指出優點和不足，最后有一個評估結果。在此過程中，員工可以根據需要修改自己的工作目標。

這種評估結果也是員工考績、升遷、加薪的主要依據。郭希文認為，能否將公司的價值理念貫穿到工作中去，是員工工作成果的最好體現。她認為衡量員工的工作有三個標準。

一為獨立性。員工是不是具有獨立作業的能力，能不能自己獨立完成工作，他在做一件事情的時候是需要幾個人的幫助，還是能單獨完成一項工作?

標準之二是看員工是否有前瞻性，能否對未來有預見性，能否預測到未來的發展究竟如何。

標準之三是“從無到有”，這是三個標準中最難的，也是最關鍵的。“從無到有”包括了員工的獨立性和創新精神。所謂從無到有就是在一項工作開始的模糊狀態，員工自己很快地找到一個清晰的方向，并按著這個清晰的方向有目的、有創新地完成工作。

留

“我不知道IBM舍不舍得我，我自己是舍不得IBM的。”郭希文用“舍不得”來詮釋員工與公司之間的關系。她稱自己目前為止還舍不得的最大理由是IBM是個好公司。那好公司又是什么樣的呢?

“我認為好公司的標準首先是看這個公司是否具有前瞻性，這個公司是不是走在最前沿，是不是引領社會發展新潮流；第二是公司經營的模式，是制度化還是無序的。IBM是制度化的公司，不會因為某人職務的改變而改變；第三，員工是否有適合自己成長的發展空間；第四，人生中難免會出現一些意外，公司是不是有非常人性化的制度來配合員工的需求。”郭希文解釋道。

具有了好公司的標準，員工如何在好公司里找到一份工作，公司是否符合自己的興趣，在工作中如何與他人合作，是否具有挑戰性，是否能獲得成就感、新鮮感——這些都是員工思考的關鍵。

員工會有很多機會來調整自己的發展方向，這也是IBM具有的優勢之一。IBM包括軟件、硬件等許多公司，每年都有內部招聘的機制，員工可以根據自己的優勢、特點來應聘相應的職位。人力資源部門也會在不同的階段對員工進行調研，根據員工的性格、特點、興趣愛好給員工一些建議，建議員工適合什么樣的工作。

有興趣才能將工作做好，將興趣與工作很好地結合在一起，最大化地發揮自己的潛能，既保證了個人工作的成就感，又保證了公司利益的最大化。這對員工及IBM公司來說也許就是雙贏。

舍

有些員工在經過了一段時間的工作之后，并不能達到預期的效果。IBM通常會分析出幾種情況：一種真的是技能技巧的問題，另一種是態度問題。

“如果真的是工作技能技巧的問題，我們會想辦法提高員工的工作能力。如果是不適合這個崗位，我們根據員工的特點進行相應的調配，調動崗位。”郭希文說，“如果是員工的態度有問題，在說服教育都沒有作用的情況下，我們只能勸其尋找更好的發展空間。”獨具魅力的接班人計劃

除了科學的用人理念外，IBM最吸引人的地方應該是其獨創的“接班人計劃”。IBM的“接班人計劃”從全球fi000名管理人才中挑選出300人，作為重點培養對象。該計劃也被稱為“長板凳計劃。”

郭希文透露，IBM的領導人培訓大致有4個階段5個層次。首先是修身養性，訓練各種職業技能。經過這個階段，人才培養成為專家。她說：“這是做領導人的基礎，只有具備了一技之長，做得比別人都好，才能有自信，別人也才能信任你。”

其次是在寬度上拓展。這時IBM經常采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗。郭希文自己就曾經在培訓、薪資福利、員工關系和策略管理等部門輪調，幾乎人力資源的各個部門都體驗過。經過這種鍛煉，培訓者對工作會有更全面的理解，同時具備建立團隊合作關系的能力。

第三是在深度上的挖掘。郭希文從人力資源部門被派往服務部門，從人力資源服務的提供者成為“客戶”，角色的轉變讓她更多地換位思考。她說：“類似的職業經歷讓人更多地內省、消化、沉淀和領悟，從而在深度上自我挖掘。同時你能夠實現業績，達成公司的目標，從一系列可量化的指標中發現自己的成長。”

第四個階段，領導人開始推動下屬，通過激勵和引導，讓領導人個人的成功效應擴大到其他人，達到水漲船高的效果。

最終，領導人的境界就是一位具有前瞻性的智者。

這套“接班人計劃”已經成為IBM的運作規律，生生不息地提供領導人才。當然，公司建立這樣一套機制價格不菲。郭希文沒有透露培養一個領導人的成本，但她計算過對中國員工的培訓平均每個人每年3000美元，這還不包括間接花費的時間成本。

“培養人才也是領導能力”在IBM新的領導力模式的定義中，可以看到在“誠信負責”部分，“推動增長與績效”與“培育人才、發展社團”同等重要。

IBM對管理者的考評除了達成工作目標和發展自己之外，第三個重要部分就是對同事和下屬制訂培訓計劃。“在IBM每個管理者都有7到10個‘傳幫帶的徒弟’。”郭希文介紹，這種師徒關系并不是同一部門的上下級關系，完全有可能是不同崗位的人建立的非工作關系，以各種途徑分享職業感受和管理經驗。

培養人才已經成為IBM的一種文化。IBM十分聰明地利用工作平臺，創造了很多培訓手段。

在中國，IBM有一個代號G1DO的“未來之星”團隊。在培訓的同時，IBM也把他們作為一個智囊團。郭希文講，這樣做的出發點很簡單：與其讓少數人決定公司的命運，不如集思廣益。而且這樣培訓好處很多，首先是讓這些未來的領導人有機會接觸到公司的高層，為他們創造在高層面前表達和展露的機會；他們更早地了解公司策略，及早轉變工作重點；這些策略也可以更好地被帶回部門中傳達和執行；這群“未來之星”相互熟悉、相互影響，橫向發展建立人脈。

IBM還有一種培訓手段叫“替補”(backup)。郭希文介紹，“比如我休假時，會讓出位子讓替補選手表演，制造機會幫他建立‘知名度’，同時也讓他嘗嘗這個角色的滋味。”

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IBM接班人計劃

IBM的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應的培訓系統也逐漸一分為=。公司新進人員都要參加集中的入職培訓，認識公司、了解規章制度并啟動個人職業規劃。

從大學聘來的新生要學習包括專業、財務、銷售等方面的知識技能。

一年以后，不論是業務代表還是行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。

參加過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為接班人計劃的“明日之星”，更會被安排參加新主管訓練課程，學做主管，并開始經歷更多的磨煉。

盡管此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向，但IBM的資深人員都秉承一種觀念：專業和行政管理兩個序列都受尊重，如自己覺得不喜歡或不適合做行政主管，隨時可以回到專業序列。