經營Ｋ／Ａ，如何降低風險

經銷商經營K／A，風險與機遇往往是相隨相伴的，經銷商既應當把K／A經營作為自身發展和轉型的契機，同時也要注意到這是一個風險性極大的商業行為。

管理水平決定規模大小

哈爾濱某經銷商一直作為幾個品牌制造商的K／A配送服務商經營著當地3個家樂福門店。該經銷商老板M先生做事認真、工作主動，在制造商和家樂福門店那里都贏得不錯的口碑。前不久，新接了一家出口加工型的牙刷制造商在哈爾濱地區的代理權，由于廠方的供價接近于OEM成本價，經銷商的加價空間較大，毛利率達到200％。

M先生得知該制造商無意直營K／A，因此提出家樂福北區由其經營。制造商自認為沒能力做，這塊空白點還不如讓經銷商折騰一下，也就很順利地給了M先生授權書。

M先生盡管有了廠方授權，但想到真正由自己自負盈虧，不免有些顧慮。因為，之前與家樂福的合作都是制造商自營管理和結算，自己不過只是承擔配送貨服務一塊，操作相對簡單。一旦全盤負責，許多操作內容還是不很熟悉的。于是，M先生向認識的K／A銷售專家征詢建議。

K／A銷售專家的建議是：能與家樂福談成只做哈爾濱3家門店為上策，做東北區域為中策，做整個北區為下策。

專家給出的理由是：

1．M先生的組織沒做過K／A直營，K／A組織經營能力是個疑問，許多潛在的操作環節缺乏應對機制和管理經驗，區域越大失敗的概率越大。

2．M先生目前只是與家樂福哈爾濱當地的門店客情關系較好，在外埠市場還沒有建立分支機構，外埠門店的維護成本肯定較高。

3．各地消費市場狀況不一，當地賣得好的，未必異地就有同等條件。家樂福每個門店的運營狀況存在差別，M先生對外埠市場的消費結構并不熟悉，經營的潛在風險高。

4．門店數越多，社會庫存和安全庫存必然增加，M先生的資金運行壓力也必然增加。若形成資金的惡性循環，后果不堪設想。

在這個案例中，我們可以看出經營K／A策略性的選擇有多么重要。任何在沖動情緒下做出的策略都極具危險，沒有系統化、全面化地考量甚至會使經銷商以往的努力付之一炬。

另外，在管理能力和計劃水平不足的狀況下，經銷商為了保證K／A維護的質量不下降，必定會導致固定成本的上升，侵蝕原本就不算高的利潤。按我們固有的思維，客戶增加就應該增加人員配置，銷量提高又要加強物流配送車輛，倉庫隨之增擴等等。此類現象時常在各個經銷商組織中產生，形成子有規模沒效益的怪局面。這也是K／A經營帶來的動態風險。

有一句商業警語值得注意：管理滯后的經營，規模越大風險就越大。管理永遠都是問題，問題不會讓管理者有一刻休息。K／A經營水平更多地體現在管理細節的控制上，計劃、執行、控制、評估和修正的每個管理環節均要落實到位。

借勢制造商

筆者建議經銷商不僅要把K／A當作銷量的大客戶，還要視其為消費者的大集群客戶。“K／A挾持消費者，恐嚇供應商”這個說法很形象地體現了現代商業關系“離消費者越遠就是離失敗風險越近”。

產品是經銷商與K／A以及最終消費者發生關系的載體，經銷商想要降低經營K／A的風險就應該自己與K／A的抗衡力。從制造商處借勢有以下兩種方式：

1．作為制造商K／A物流配送服務商。

這是經銷商與K／A發生往來風險最小的方式，經銷商承擔的責任單一，投入的資源也較少。客觀地講，物流配送將是經銷商價值存在的底限，如果連這點都做不好，經銷商行業真的存在危機了。

2．作為制造商K／A銷售執行商。

就是制造商與K／A統簽合同，K／A發生經營活動。一般情況下，這種合作條件容易得到制造商的支持，來自制造商的投入要強于經銷商完全自營。制造商還會根據K／A客戶和經銷商的要求做一些中間協商與K／A的沖突壓力，降低經銷商經營風險。

在實際操作中，一些有思想的經銷商還會根據自身特點靈活地向制造商尋求幫助。下面這個案例非常具有借鑒意義。

某K／A采購F先生離職后開了一家貿易公司，經銷幾個二線品牌。F先生盡管在零售渠道方面積累了不少人脈，但在商言商，朋友資源利用不可能永無止境。有過多年與制造商直接打交道的經驗，廠先生深知，制造商在哪些方面有短板。制造商遞交一份K／A的銷售報告，包括：本品牌產品和主要競爭對手在賣場的銷售數據、他對制造商的營銷建議及消費者對產品的反饋意見。凡是K／A有什么想法，廠先生盡可能讓制造商知道，請制造商銷售經理幫助一起分析并找出對策。

這樣幾次來往，那幾家制造商感覺到F先生是認真做事的人，他提供的建議和報告具有很高的參考價值。于是，凡是制造商有什么促銷政策，都會優先選擇給F先生來試點。商有時也會主動承擔一部分。

雖然經銷的是二線品牌，但F先生在K／A和制造商處都能得到重視，在賣場里的銷售成功地擠進一線品牌中。

增強資金風險意識

最后，我們要談一談K／A經營的資金運行風險控制。

諸如賬期談判、應收管理、費用控制等產生的資金風險都是K／A經營實際操作的管理問題，筆者在前幾期或多或少已有表述。下面主要討論資金運行的風險意識。

我們還是給出一個案例比較形象地說明資金風險意識的重要性。

經銷商老C在這個行業做了十幾個年頭，在當地市場頗具影響，但最近的一次失誤幾乎毀了辛苦多年的生意。

老C代理的某知名清洗品牌05年初出臺一個促銷政策，凡經銷商在約定時間內打款按相當金額的2倍發貨。老C覺得有大利可圖，一次性打了200萬元。

要知道該品牌在當地市場04年全年才銷售500萬，月度銷售很平均。而且這個品牌主要產出是在K／A走量極少。

沒過一個月，老c的流動資金就出了問題。這個清洗品牌本身銷售只占老C全部生意額的十分之一，庫存消化速度很緩慢，加上終端為主，回款有賬期的因素，嚴重影響到其他品牌產品的正常周轉。地方性的小終端缺貨憑老c的關系還能擺平，但K／A就不吃這套，他們視缺貨為最大的敵人。老C其他品牌的產品被K／A陸續鎖碼，老C也頭一次被K／A評為最差供應商。老C代理的另外幾個品牌制造商銷售人員開始對其亮黃牌，合作關系較淺的一些品牌在當地快速找到新經銷商，把老C徹底拋棄了。

這時候的老C真是四面楚歌，靠四處拆借運轉，生意一路下滑。

案例中的老C是很有“資產”的，一次性吃進的貨也是能夠銷售的正常商品。只是消化需要時間，到了年底，老C又是現金大戶了。但現在的生意絕對不是靜態的，商業的上下游都看重的，是資金而不是資產。

做K／A的現代經銷商最忌諱只關心資金利潤率而不重視資金周轉率。

比如：A生意，投人100萬元，利潤率為10％，年周轉3次；B生意，投入100萬元，利潤率為3％，年周轉10次。

這兩個生意的年收益相當，都是30萬元，但若是做K／A經營，筆者建議選擇資金周轉率高的B生意。因為K／A對銷售周轉快的要比利潤大的重視程度高，經銷商的經營風險隨之也要小。

風險有時候也意味著機會，關鍵我們是從什么角度來看。經營K／A成功的前提就是精心準備、積極思考、重視管理，對發生的意外問題及扎堆K／A中得到一些啟發：K／A渠道代表未來，K／A經營更不會是危途。

(文章編號：11118)

(編輯：蘇 丹amysudan＠sina．com)