水星家紡：用明星模式做大眾產品

水星家紡的聰明之處在于，它采用高品質面料，明星品牌戰略，實現大眾化的價格。

“中國的家紡行業由來已久，但真正成氣候不過十多年。”

“2004年以前，羅萊、夢潔、富安構成第一陣營，水星家紡、凱盛、恐龍、堂皇、博洋為第二陣營，其他小品牌、雜品牌為第三陣營。但是2005年之后，這種格局被我們水星家紡打破。”

談到水星家紡的地位變化，總裁梁浩給《競爭力》記者列舉了兩個數字：超過40%的年增長率，12.52億元的品牌價值。

梁浩下榻的酒店，距鳥巢不到100米，只要稍微一轉頭，就能透過明亮的玻璃窗看到它的壯觀。

“中國家紡業，站在窗臺上往前看的人很多，但中國的家紡業真正要想做大，就必須有人站在樓頂上往下看。”

快速切入

要想從上往下看，就得第一個爬到樓頂。

“家紡行業是最傳統的勞動密集型產業之一，進入門檻很低，所以要想真正甩開對手很難。你有什么動作，馬上就有競爭對手跟進，不管是產品設計、品牌宣傳，還是營銷手段，你要想站得最高，就必須時時創新，永遠領先對手一步。”

只有把創新變成一種基因的公司，才有可能實現步步創新，水星家紡算是有創新基因的公司之一。

公司早在1987年成立時，就盡最大努力與眾不同。

當時，大部分家紡企業都是靠租賃攤位自產自銷，賺取10%～30%的毛利，但很快就因價格戰而陷入惡性競爭的泥潭。

水星家紡創始人李裕杰則獨辟蹊徑，提出一種產品批發模式，以非常優惠的條件把水星家紡產品批發給客戶去經銷，從而大大調動了經銷商的積極性。

在李裕杰的布局下，水星家紡產品很快就打進了當時全國的幾大著名市場，像成都的荷花池市場，沈陽的五愛市場，武漢的漢正街市場，重慶的朝天門市場等。

急速轉型

但是就在水星家紡大肆向全國批發市場進軍時，李裕杰卻發現異地品牌、異地企業很難在短時間內把握住當地消費者的習慣。

而更大的變化是，家用紡織品不再是耐用消費品類，也不再是生活必需品，而是向居家裝飾品轉型，消費需求變得個性化，這意味著批發模式和傳統的市場渠道都將很快過時，被市場淘汰。

水星家紡必須率先完成產品和渠道的同步轉型。

李裕杰就近取材，借鑒了當時服裝行業已經普遍采用的專賣店形式，走特許經營。水星家紡的業務核心也從過去的抓質量、降成本轉變為新品研發、品牌建設及渠道管理。

為加強水星家紡的品牌建設，2001年，李裕杰作出了一個大膽而富有前瞻性的決策：將企業從溫州整體遷入上海。

2005年，水星家紡又在行業內率先簽約國際影星劉嘉玲作為品牌形象代言人，從此駛入快車道。

同時，公司又在同行業率先通過了ISO9001國際質量體系認證、ISO14001國際環境體系認證和OHSAS18001國際職業安全衛生管理體系認證，成為全國第一家將三個體系合一的家紡企業。

到2007年，水星家紡加盟店超過1800家。

與很多家紡企業不同，水星家紡不僅看重渠道的銷售力，還看重其品牌推廣力。“渠道開發和維護都是學問，一旦管理和維護不當，不僅會出現‘淡季貨出不去，旺季沒貨’的尷尬現象，還會造成終端流失率迅速攀升。”梁浩坦言。

經過一年多時間的運作，2008年水星家紡門店又增加560家，銷售業績保持36%的高額增長，在行業內名列前茅。