國有商業銀行人力資源管理研究

郭　勇

[摘要]隨著中國金融市場的逐漸開放，中資、外資銀行進行了不分種類、不受區域限制的金融業務競爭。國有商業銀行傳統上所具備的競爭優勢，比如資金優勢、規模經濟等都只是短期的，加速構筑國有商業銀行的人力資源管理體系，降低人力資源管理成本、增強人才競爭力是維持其生存、促進其持續發展的核心保證。

[關鍵詞]國有商業銀行；人力資源管理；成本；核算

[中圖分類號]F832[文獻標識碼]A[文章編號]1671-8372(2009)03-0089-04

改革開放以來，工、農、中、建四家國有商業銀行一直是中國銀行業的主體，是中國經濟建設資金的主要籌集者和供應者。加入世貿組織后，國有商業銀行在國家政策的支持下，通過產權及管理制度的改革，綜合競爭力得到了極大提高，通過精簡機構、減員增效、引進先進管理制度等途徑，人力資源管理的成效也比較顯著。但股份制銀行和外資銀行的高薪、優越的工作條件等，也已經吸引了大量國有商業銀行的優秀人才，使國有商業銀行面臨強大的人才競爭壓力。找出我國國有商業銀行目前人力資源管理的不足，制定適合其人力資源管理的對策，通過財務核算降低人力資源管理成本，才能使其在長期持續的發展中立于不敗之地。

一、國有商業銀行人力資源管理存在的不足及根源分析

國有商業銀行現代化管理的一個主要特點是職業經理人制度，行長可以說是董事會聘用的“高級打工者”，只有銀行的投資者和相應的董事會才有資格考評一個行長的業績，并根據其整個經營生涯的成敗得失以及任期內的業績高低決定是否聘任及是否繼續聘任。然而，從我國國有商業銀行人力資源管理的方式、結構等現狀來看，仍沒有跳出舊有體制的窠臼。這表現為各層級的管理者都具有—定的行政級別，動力機制和約束機制還是傳統方式。比如激勵方式與一般提拔選用黨政干部沒有什么兩樣，短期物質獎勵充分但長期約束缺乏，輿論監督也沒有發揮應有的作用。到目前為止，只有建設銀行使用了股票期權計劃對員工和管理人員進行激勵。又比如約束機制執行力度和范圍不強，近幾年國內銀行機構各個層次的經濟案件接連不斷，大案、要案時有發生，這不僅給銀行造成巨額損失，損害了銀行業的整體形象，而且對國內銀行業的競爭力產生極大負面影響。

(一)選人用人機制存在不足

人才考核與選拔在很大程度上關系到員工的工作熱情。但是我國國有商業銀行在考核和用人方面，仍在一定程度上保留著原有的機關作風和“官本位”思想，用人提人，不看人的工作業績，而是論資排輩、論工作年限、論職務高低，這種現象從觀念到行動至今都未改變，迫使銀行各級管理者，甚至每一位員工，日復一日、年復一年地在一條職務鏈上苦苦求索，異化了自己本來所扮演的角色，同時也扭曲了本身的經營行為。每一位銀行從業人員的理想工作狀態應該是自覺行動、千方百計地將每筆資金用在最滿意的地方，并保證其按時增值歸流，使手中掌握的資源在提高盈利水平的過程中實現最優配置。

(二)流入流出機制存在不足

受體制和歷史遺留問題的影響，國有商業銀行人才流入和流出機制的現狀是精英引進不來，冗員分流不出去。例如某國有商業銀行分行共有在崗從業人員436人，離退休人員121人，內退及分流人員87人，非在崗人員占到1/3，特別是其中一些年輕的員工內退、分流了，還有個別外出經商但工資照拿不誤，有些甚至比在崗員工的薪水還高。有時部門人員雖然很多，可是真正做事的或許就一兩個，這有因人設職的原因，也有由于不懂新的技術和操作方法而將工作推給一兩個專業的人做的緣故。因此，冗員問題還很嚴重。但是隨著市場競爭的日趨激烈，銀行業出現產品多樣化和混業經營的發展趨勢，對科技骨干和復合型經營人才的需求也急劇增加，又使得缺員問題也很嚴重，從而形成了冗員和缺員的結構性矛盾。

(三)考核激勵機制存在不足

國有商業銀行的激勵約束機制無論是對于員工還是對于中高層管理者來看都很不健全。首先，目前國有商業銀行未對崗位進行價值評估和成本核算，員工的工資沒有與工作崗位掛鉤，導致員工對自身工作價值的認識出現偏差；高業績的員工沒有得到相應的回報，其創造的部分利潤被強行分給了低業績的員工，極大降低了優秀員工的工作積極性；采取定期和按照相應工資系數來發放獎金的形式，使獎金沒有與當月工作業績掛起鉤來，失去了獎金的激勵作用，導致員工產生干與不干一個樣、干好干壞一個樣的心理。其次，每年的績效考核流于形式，沒有按照績效計劃一動態績效溝通一績效評價一績效反饋一再計劃等績效考核管理系統的程序嚴格實施，缺乏管理者與員工共同認可的目標，沒有管理者對員工完成目標的指導，更談不上管理者對員工面對面的反饋，只剩下績效評價這一最后程序，導致績效考核管理系統失去應有的作用，使晉升、培訓、獎懲、薪酬、對年輕干部和業務骨干的培養等其他人事工作缺乏相應的依據。與此同時，還在員工中產生了消極的作用，認為績效考核只是走過場罷了，致使政策的執行在一定程度上受到了影響。再次，在激勵手段上，對普通員工的激勵手段單一，激勵力度不足，激勵作用有限。對中高層管理人員的激勵機制方面，過多講求行政激勵和精神激勵，而忽視貨幣化薪酬激勵，同時激勵手段短期化，忽視高層經理人員對銀行長遠利益的追求，經營者股權分配或股票期權分配制度不完善，不能較好地調動高級管理人員的積極性。

(四)員工培訓機制存在不足

現代商業銀行特別強調人才素質與能力的培養和提高，人才培訓也向來是商業銀行發展和成功的一條光明大道。外資銀行歷來十分重視對員工的培訓，并把培訓當作是員工的一種福利。如香港匯豐銀行僅香港地區每年員工培訓的開支就達9000萬港幣，其培訓體系也相當完善，培訓的巨大投入所產生的效益已使該銀行在近幾年的發展中。處于令人矚目的地位，其市場份額占有率已名列前茅。目前我國國有商業銀行內部還存在著一種舊觀念：進了銀行門，就是國家人，因此銀行的有關部門忽視培訓工作，每年的培訓費用基本都控制在工資總額的1.5％以內，加之部分銀行職員放松自身的學習，導致國有商業銀行職員的知識迅速老化，智力儲備枯竭，而這勢必影響銀行職員整體的素質，直接影響國有商業銀行業務創新能力的增強和服務質量的優化。

近幾年來國有商業銀行人才流失的現象日趨嚴重，呈現出二高一低的趨勢：一是人數逐年升高，二是年紀輕、高學歷的占比較高，三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業銀行、外資銀行、三資企業等。因此，高人力成本并未產生有效的激勵，也沒有強化員工對銀行的凝聚力和忠誠度。只有加速人事制度改革的進程，與時俱進，采取完善用人機制、優化用人環境等相應對策，留住優秀人才吸引優秀人才，才能為銀行競爭力的提高提供保障。

二、國有商業銀行人力資源管理對策

國有商業銀行人力資源管理要克服以上不足，不能只停留在“以人為本”的經營理念上，而是要有自身實踐性很

強的管理內容，要在全行人力資源開發、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設立人力資源管理部門，向國際先進的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理。

(一)設計人力資源配置方案

1.人力資源管理的一個基本假設就是，國有商業銀行有義務最大限度地利用員工的能力，并為每一位員工提供不斷成長、發揮個人最大潛力和獲得職業成功的機會。商業銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，國有商業銀行就可能缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量地裁員，總之國有商業銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。

2.制定一個系統、周密的人力資源開發戰略包括：(1)本行的人才有多少?人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發展有用即為人才。(2)人才缺什么?要因人而異有針對性地進行補課培訓。(3)人才缺多少?缺口在哪?是從大學畢業生中引進，還是高薪從其他單位聘用或者從相臨專業培養?(4)怎樣留住人才?要制定好的政策，人盡其才，留人留心。(5)人才怎樣發展?要使用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經理，到各級行長，都應該有一個定期的學習計劃，通過長期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為國有商行發展提供強有力的人才保證和智力支持。

3.目前，國有商業銀行都在算效益賬，在人力資源配置上，往往還只持有按業務量定崗定員“多一個人多一張嘴，少一份收益”的老觀念。此種觀念的弊端是沒有從現代商業銀行管理要求和銀行業務內部控制要求人手配置人力資源，存在人力資源配置上的風險，導致“麻雀雖小，五臟齊全”。必須轉變觀念，對績優網點既要通過財務核算按業務量定崗定員，還要根據業務品種和內控要求合理配置人員，降低銀行經營風險；對績劣網點要根據實際情況堅決進行撤、并、遷。

(二)以市場經濟利益驅動

1.推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設，穩定人才隊伍，其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制，關鍵是盡快實現人才價值的市場化。國有商業銀行要逐步縮小與國外質優銀行差距的競爭，人才價值得以市場化、貨幣化、期權化是一個總的發展趨勢，這是已經被國外成功商業銀行所證明了的客觀事實。國有商業銀行可考慮在經營者和—定的管理層級中試行年薪制，有助于激勵高層次的經營者和管理者。此外，在員工中推行績效報酬制，實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法。

2.優化人力資源配置。精簡后線管理人員，把部分人員充實到業務第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，把人工費用和業務費用合并使用；適當拉開內部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收人與外資銀行的差距；對那些確有特殊貢獻，影響本行發展的關鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現掛起鉤來；設立行政崗位和專業崗位兩套薪酬標準，專業人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業人才一定數量的認股權證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關心銀行的長遠發展；為員工創造更多的發展機會，不斷提升他們的專業水平和能力。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩定性，但福利不當也容易引起員工不滿。目前國有商業銀行的福利基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調動每個人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會。

(三)建立開放式的激勵機制

建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創造性。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位上發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環境和企業文化氛圍，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業心和責任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現狀基礎上，在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下，應逐步建立起一套公開、透明、連續的激勵機制。具體應注意以下三個方面：

1.對各級管理者普及現代激勵理論的應用技能，讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準確分析、了解下屬員工的主觀職業動機、心理需求和思想狀況，因勢利導，盡可能滿足員工正當的需求，特別是自尊、自我發展的高級需求。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法，鼓舞士氣，激發斗志，迎合員工的上進心，激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下，合理引導所有員工自愿朝著現代商業銀行發展的目標而努力。本著對所有員工機會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數員工的積極性。

2.激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環境中，要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度，合理構造員工工資、現金獎勵、期權獎勵、保險福利、其他福利在員工總收人中的比重結構，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。

3.要注意研究本行、本單位的激勵機制與同系統以及所在地的其他競爭對手的激勵機制，在先進性、適用性和科學性等方面存在的各自特點。在現有財務收入分配的框架范圍內，用足政策，完善相關的激勵規章制度和管理辦法。創新人力資源管理的經營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經營管理，進而使人力資源管理更具有戰略性、整體性。

(四)構建以人為本的企業文化

1.確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業發展的基石。根據美國社會心理學家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的企業文化，給員工以物質和精神雙贏回報。

2.建立一個員工個^發展與組織目標相協調的機制。國有商業銀行企業文化是全體員工認同和共有的企業核心價值觀，其形成和發展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商業銀行在經營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個人的發展目標與銀行目標相吻合、相協調，從而將自身的利益與商業銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創新，敬業盡職，他們的事業成就感有助于銀行留住人才。

3.培養團隊精神，構建和諧的人際關系。國有商業銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協作，而管理者創造價值的途徑，是依靠與員工溝通協調而進行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協作和努力。因此強化團隊精神至關重要，它是國有商業銀行賴以成長的豐厚土壤。

4.優化群體結構尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領導班子一把手時，要堅持高能為核的原則。二是防止方向相背，尤其是領導層，如果方向不一致，領導彼此之間有矛盾、有分歧、不團結，下面就有可能“站隊，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當的群體力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領導班子還是員工隊伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構成一個單位或部門和諧的人際關系。

(五)強化培訓，提高素質

1.突出員工開拓創新素質的培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育。開拓創新的素質主要體現在以下兩個方面：一是具有強烈的創新意識，包括創新的意向、興趣、積極性和正確的創新動機；二是具有出眾的創造才能，包括能產生新設想的創造性思維和創造新產品的實踐能力。

2.突出高級管理人員素質培訓。應根據每個人的特點、特長，有針對性地、有組織地安排高級管理人員進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應金融業激烈競爭的需要。

3.突出員工個人的需求，注重培訓的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓增強了學習的動力，由要我學變成了我要學，針對性強，真正起到了缺什么補什么的作用，其效果不言而喻。

(六)建立人力資源的會計核算

1.人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法。其目的是正確核算人力資產和勞動者權益，全面反映人力資源信息；其目標是將商業銀行的人力資源變化的相關信息，提供給國有商業銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內容：人力資產核算和勞動者權益核算。應設置以下幾個賬戶：(1)“人力資產”賬戶；(2)“人力資本”賬戶；(3)“人力資產累計折舊”賬戶；(4)“人力資產成本費用”賬戶；(5)“人力資產損益”賬戶。

2.在現代商業銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映國有商業銀行為了取得和開發人力資源而發生的成本，而且要反映出人的智慧與創新能力和產出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創新是銀行生存與發展的資本和財富，從而幫助國有商業銀行管理者確立員工在商業銀行中的地位，明確員工的權益，從根本上解決和調動作為知識載體的人的積極性和創造性。