企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題及對策

肖 瀟

摘要:本文通過對我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的分析,認(rèn)為主要存在集權(quán)與分權(quán)處理不當(dāng)、資金管理混亂、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)利用率低、績效考核不完善以及缺乏約束和激勵機(jī)制等四個主要問題。為了解決這些問題,本文從合理處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系、建立全面預(yù)算、普及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)運(yùn)用、完善績效考核以及約束和激勵機(jī)制等四個方面提出了相應(yīng)的對策,希望能夠產(chǎn)生一定的理論價值和實(shí)踐意義。

關(guān)鍵字:企業(yè)集團(tuán);集團(tuán)財(cái)務(wù)管理;集權(quán)和分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)在西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了上百年的發(fā)展,目前已經(jīng)成為世界上最重要的經(jīng)濟(jì)推動器。我國改革開放之后,在“抓大放小”的總體思想指導(dǎo)之下形成了一系列的大型企業(yè)集團(tuán),在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色。黨的十五大明確提出“以資本為紐帶,通過市場形成具有較強(qiáng)競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)”。但是與我國企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展相不和諧的是我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理論尚不成熟,實(shí)踐操作中存在種種問題,存在著一統(tǒng)就死、一放就亂的現(xiàn)象。因此研究企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理具有重要的理論價值和實(shí)踐意義。

一、企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本含義

國家工商局也將企業(yè)集團(tuán)定義為:“指以資本為主要紐帶的母子公司為主體,以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格。”從上述定義可以看出企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員的關(guān)系主要有兩種形式:一是股權(quán)形式。這部分行為又可以具體分為控股型和參股型。對于控股型母公司、子公司、孫公司等成員內(nèi)部關(guān)系緊密,掌握著集團(tuán)的最主要資源屬于核心企業(yè)。參股型公司主要是通過相互交叉持股保持聯(lián)系,集團(tuán)總部對其控制力要弱一些,根據(jù)相互持股比例的大小可以分為半緊密型或緊密型企業(yè);二是契約關(guān)系。這類成員與核心層企業(yè)并不存在相互持股等“血緣關(guān)系”,主要是通過技術(shù)、產(chǎn)品等合同契約聯(lián)系在一起,流動性較大,根據(jù)與核心層企業(yè)密切程度可以分為半松散型或松散型企業(yè)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指集團(tuán)總部根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度,按照財(cái)務(wù)管理的原則,為提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行效率、界定各成員企業(yè)的權(quán)責(zé)利關(guān)系所進(jìn)行的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動。它包括財(cái)務(wù)管理主體、財(cái)務(wù)管理客體、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)等三個方面。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員眾多,因此其財(cái)務(wù)管理主體表現(xiàn)出一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征,財(cái)務(wù)管理客體同其他法人企業(yè)一樣都是資金的運(yùn)動,但是要復(fù)雜得多,財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是協(xié)調(diào)各成員之間的利益沖突,達(dá)到集團(tuán)資金運(yùn)行效率的最優(yōu)化和利益的最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

(一)集權(quán)與分權(quán)處理不當(dāng)

目前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上存在兩種很不好的現(xiàn)象:一是過度集權(quán),“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”、“絕對化”。集團(tuán)總部事無巨細(xì),很多本應(yīng)該由子公司決策的事情也要插手控制,這一方面造成了效率的低下,并且由于信息在傳遞過程中容易出現(xiàn)偏誤和滯后,因此會使得最終決策出現(xiàn)差錯或者喪失最佳時機(jī);另一方面也會極大挫傷下屬企業(yè)的積極性,并且容易出現(xiàn)責(zé)任不清互相推諉的情況,不利于集團(tuán)的穩(wěn)定和持久發(fā)展;二是過度分權(quán)。母公司將一些原屬于自己決策的事情交由子公司,從而使得子公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán),很容易導(dǎo)致母公司對其喪失控制權(quán),為各種違規(guī)行為開啟了方便之門。同時,由于缺乏對子公司的有效控制,子公司之間會形成大大小小的山頭,相互之間惡意競爭,各自為政,追求局部利益的最大化,很難產(chǎn)生協(xié)同合作效應(yīng),從而損害了集團(tuán)的整體利益。并且由于對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不甚了解,子公司存在隱瞞或虛報(bào)利潤的現(xiàn)象,從而使得母公司對自身情況作出錯誤判斷并進(jìn)而作出更加錯誤的決策。

(二)資金管理混亂

目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在管理方式落后,手段單一的的問題。主要表現(xiàn)在以下方面:一是子公司在銀行多頭開戶,資金比較分散,很難集中管理,統(tǒng)一調(diào)配;二是資金利用效率低下,很多子公司盲目投資,造成巨額虧損甚至引發(fā)了法律糾紛,影響了集團(tuán)的整體聲譽(yù),不利于集團(tuán)的品牌建設(shè);三是對資金的監(jiān)控集中于事后審計(jì),缺乏事前預(yù)測、事中監(jiān)督,并且由于內(nèi)審部門與被審計(jì)成員一般處于同一層次,使得審計(jì)往往流于形式;四是資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“重產(chǎn)值輕效益、重外延輕內(nèi)涵、重投入輕產(chǎn)出”的路徑依賴,一方面使得集團(tuán)總體資金的帳面金額很大,真正可以動用的有效資金卻很少,另一方面使得資金配置效率不高,有發(fā)展前景的子公司但由于投資所需金額巨大而難以發(fā)展新的項(xiàng)目,但是同時一些夕陽產(chǎn)業(yè)卻閑置了大量資金,資金周轉(zhuǎn)率較低,難以發(fā)揮集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢。

(三)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用率較低,信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重

由于很多大型企業(yè)集團(tuán)動輒上百家下屬成員,如果還是單純依靠原始的手工記帳,手工傳遞信息等傳統(tǒng)方式,決策與執(zhí)行的效率就會大為降低,造成集團(tuán)對外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢,缺乏應(yīng)急能力。目前雖然我國的企業(yè)集團(tuán)都采用新的會計(jì)信息系統(tǒng),但是還存在以下問題:一是各子公司之間所用會計(jì)軟件不同,存在不兼容的問題,母公司很難進(jìn)行全面綜合的數(shù)據(jù)分析和管理,信息流通不暢;二是集團(tuán)成員之間存在利益沖突,很多子公司的經(jīng)理不愿意使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng);三是財(cái)務(wù)分析人員整體素質(zhì)較低。任何先進(jìn)的信息系統(tǒng)只有在高素質(zhì)的人才手中才能發(fā)揮最大的作用。但是由于我國一向存在重會計(jì)核算、輕財(cái)務(wù)管理的問題,因此就使得我國中高級財(cái)務(wù)分析人員極度匱乏,導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理水平難以提高。

(四)績效考核不科學(xué),缺乏有效的財(cái)務(wù)約束與激勵機(jī)制

母公司對于子公司的考核指標(biāo)往往只重視短期利潤指標(biāo),缺乏長期的戰(zhàn)略指標(biāo),只重視收益的數(shù)量,不重視質(zhì)量。這樣就使得子公司的經(jīng)理人短期機(jī)會主義行為嚴(yán)重,甚至不惜損害集團(tuán)的長久利益。財(cái)務(wù)約束的缺乏使得子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重,代理成本很高,子公司的很多行為,如在職消費(fèi)、過度投資都嚴(yán)重偏離了集團(tuán)的整體利益。一些經(jīng)理為了取得更高的報(bào)酬或者晉升,一味作假帳,粉飾經(jīng)營業(yè)績,造成了財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的低下。激勵手段單一,主要為固定年薪和少量獎金,缺乏長期的激勵機(jī)制,經(jīng)理人努力工作的積極性不高,“59歲”現(xiàn)象層出不窮。

三、解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存問題的對策

(一)合理的處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

財(cái)務(wù)管理的權(quán)力一般分為投資權(quán)、融資權(quán)、收益分配權(quán)和營運(yùn)資金管理權(quán)等四種。根據(jù)集團(tuán)整體影響程度的不同,這些權(quán)力可以劃分為五個層次:一是集團(tuán)基本政策制定的決策權(quán);二是對集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的決策權(quán);三是對集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響的決策權(quán);四是日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán);五是子公司內(nèi)部職能部門的一般事物的決策權(quán)。對于第一層次和第二層次的權(quán)力應(yīng)該歸于集團(tuán)總部或母公司所有,這樣有利于集團(tuán)總部或母公司自從總體戰(zhàn)略的高度上把握集團(tuán)發(fā)展的脈搏。第五層次應(yīng)該歸于子公司所有,這樣有利于提高決策的效率,并且能夠使得集團(tuán)總部從繁瑣的日常實(shí)務(wù)中抽身出來,專注于解決較大的問題,否則會造成信息載荷過大,降低了信息處理的效率。第四層次和第三層次權(quán)力的歸屬要根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況而定,如果集團(tuán)的規(guī)模較小或者子公司的地位比較重要,如財(cái)務(wù)公司、銷售公司等,應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)式管理,將這兩個層次的權(quán)力收歸集團(tuán)總部或母公司所有,反之如果集團(tuán)規(guī)模很大,存在上百甚至上千的子公司、孫公司等下屬企業(yè),并且子公司整個的銷售額占集團(tuán)銷售總額的份額較低,那么應(yīng)當(dāng)采取分權(quán)式管理。另外對于不同層次的下屬企業(yè),也應(yīng)當(dāng)財(cái)務(wù)不同的財(cái)務(wù)管理模式。對于核心層的子公司應(yīng)當(dāng)采取集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式,總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分析制定以及執(zhí)行、融資與投資、成本核算和控制、利潤的歸集與分配甚至日常會計(jì)核算都應(yīng)該由集團(tuán)總部統(tǒng)一實(shí)施,確保核心企業(yè)利益與集團(tuán)整體利益保持一致,提高集團(tuán)的整體競爭能力。對于半緊密型或緊密型企業(yè)應(yīng)采用適度分散的集中式財(cái)務(wù)管理模式,對于這類公司的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該由集團(tuán)總部統(tǒng)一籌劃,但是對于那些戰(zhàn)術(shù)上的、日常的經(jīng)營活動應(yīng)該交由子公司負(fù)責(zé)。對于半松散型或松散型企業(yè)一般應(yīng)采取完全分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式,除非契約中有明確的規(guī)定,否則集團(tuán)總部一般不應(yīng)該干涉這類企業(yè)的發(fā)展。

(二)建立全面預(yù)算管理體制,強(qiáng)化資金管理

(1) 建立全面預(yù)算管理體制,強(qiáng)化資金管理

集團(tuán)應(yīng)該通過戰(zhàn)略的制定和實(shí)施情況,依據(jù)目標(biāo)管理的原則編制全面詳細(xì)的預(yù)算體系,包括銷售采購預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、重大項(xiàng)目支出預(yù)算等,保證集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施以及日常的經(jīng)營按照預(yù)先制定的戰(zhàn)略運(yùn)行,使之不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然,全面預(yù)算應(yīng)該是一個動態(tài)的預(yù)算管理體系,集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部市場環(huán)境的變化不斷調(diào)整預(yù)算體系,對于未實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的子公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析原因,分清責(zé)任,屬于人為原因的應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)懲罰,屬于外界不可抗力的因素,應(yīng)當(dāng)重新制定預(yù)算體系。另外,集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對資金籌集、使用的管理,由專門的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部的資金收支情況,使之符合全面預(yù)算管理的要求。

(2)針對重點(diǎn)子公司,實(shí)行資金統(tǒng)一管理、財(cái)務(wù)集中管理

因?yàn)楹诵膶哟蔚淖庸境袚?dān)了集團(tuán)大部分的盈利任務(wù),日常經(jīng)營資金較多,因此對于這部分的重點(diǎn)子公司應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門實(shí)行統(tǒng)一資金管理、財(cái)務(wù)集中管理,應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足這類子公司的資金需求,不致使其因?yàn)橘Y金短缺而導(dǎo)致項(xiàng)目無法開展。當(dāng)然統(tǒng)一管理也有利于集團(tuán)對其的財(cái)務(wù)控制,防止子公司的經(jīng)理人濫用資金

(三)提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì),普及財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用

(1)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)要求下屬企業(yè)盡量采用相同的會計(jì)軟件,便于數(shù)據(jù)的共享和分析管理,有效實(shí)施對子公司的適時監(jiān)控,提高決策和監(jiān)管效率。

(2)統(tǒng)一會計(jì)科目編碼及設(shè)置,確保各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)及時,有助于管理層的經(jīng)營決策,并可以對重點(diǎn)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的實(shí)時監(jiān)控。另外集團(tuán)還應(yīng)該加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的崗位培訓(xùn)和再繼續(xù)教育工作,多請一些專家學(xué)者來集團(tuán)做一些學(xué)術(shù)講座,以提高財(cái)務(wù)分析人員的整體素質(zhì)。

(四)建立完善的績效考核、約束和激勵機(jī)制

集團(tuán)在績效考核過程中應(yīng)當(dāng)注意短期和長期指標(biāo)的平衡,綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo),使企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的能力,符合科學(xué)發(fā)展觀,如引入EVA考核體系或平衡計(jì)分卡績效考核系統(tǒng)。并由專門的部門或人員負(fù)責(zé)考核事宜,做到公正、公開、公平。對于經(jīng)理人的激勵除了傳統(tǒng)的年薪以及短期獎金外,可適當(dāng)增加長期激勵手段,如對于整體上市的集團(tuán)可采用股權(quán)激勵,未上市的和集團(tuán)可采用虛擬股票等方式。另外,集團(tuán)應(yīng)對重點(diǎn)子公司派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,實(shí)施崗位輪換制,降低子公司經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。

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(作者單位:濟(jì)南鐵路局物資工業(yè)總公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部)