勝任能力如何人崗匹配

胡洪飛

適合就是能力

某公司直銷中心經理崗位空缺，繼任人選李先生在公司從事直銷工作近5年，現任直銷中心下屬某經營部經理，其經營量曾創下了連續6個月居全公司個人直銷冠軍的記錄。鑒于李先生的業績突出，公司遂提拔李先生為直銷中心經理。但李先生上任幾個月后，公司銷售業績卻不斷下滑，營銷骨干流失率不斷上升，李先生與其上級的關系也顯得很緊張。這使該公司領導十分困惑，為什么優秀的人才提拔后不能帶來優秀的業績？為此，公司人力資源部門對李先生進行了測評。測評結果顯示：李先生個性外向，洞察力、成交驅動力比較強，而計劃能力、協調能力、團隊意識和培養下屬的能力相對較弱。從測評結果分析，李先生有強烈的成交愿望，能主動克服各種困難，努力達成交易，這些特質促使他能夠成為一名優秀的營銷人員。但要成為一名優秀的中層管理者，則更應強調溝通協調、組織、領導和培養下屬等能力，這恰恰是李先生的弱項。因此，李先生的能力特征反映出不太適合任直銷中心經理職務。

這就是人崗不匹配。

何謂“人崗匹配”

人的素質要與崗位對人的要求相匹配，也就是找到合適的人，去干合適的事。其實，企業里人崗不匹配問題比較突出，其原因主要有以下四個方面：一是對于工作職責和績效標準沒有清晰的界定和描述，無法進行崗位勝任能力分析；二是崗位工作與勝任能力之間沒有建立有機聯系；三是沒有使用有效的鑒別方法檢驗人員的能力特征是否符合崗位能力標準；四是忽視人才的行為風格與企業文化、團隊風格的匹配。為此，我們不得不研究人力資源管理的兩個核心構成要素“人”與“崗”的關系問題。

“人”與“崗”是人力資源管理中兩個動態要素，它是動態變化的：人的知識結構、能力特征、性格氣質會隨著學習培訓、工作環境、年齡閱歷而發生改變；崗位會隨著企業戰略、組織變革、職能調整、技術創新而發生變化。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓、因崗考核、因崗設酬，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。因此，人力資源管理要進行動態而非靜態的、互動而非單向的系統管理。實現“人”和“崗”兩個要素的動態匹配，構成了人力資源管理的核心內容。“人”與“崗”在人力資源管理中的關系如下圖1所示。

“人崗”如何匹配

實現人崗匹配的途徑是什么？我們在實踐過程中分為三個步驟：首先是清晰界定和描述崗位職責；其次是定義勝任能力標準；最后是尋找可行有效的評價方法。

清晰界定和崗位描述。基于崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是企業進行人力資源管理的基礎性文件。2004年，我們組織項目小組對廣東石油14條專業線256個崗位按照部門價值鏈和崗位價值鏈分別進行了橫向和縱向梳理，將崗位的存在價值逆推，客觀簡要地描述了各個崗位的關鍵職責，為進一步分析崗位勝任力打下了良好的基礎。

定義勝任能力標準。所謂“勝任力”，就是指決定員工勝任某一崗位并能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以“勝任力”為標準考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。廣東石油在2005年組織項目小組與數十名在崗績效優秀的地市分公司中層干部進行行為事件的訪談（BEI），通過對成功和失敗案例的比較研究來歸納出市公司中層管理崗位必須具備的勝任能力特征。之后經過廣泛驗證、反饋與調整，建立起了切合廣東石油實際的地市分公司中層管理崗位通用勝任能力模型，分別確定了中層正職和副職必須具備的前8項能力特征作為測評要素，確保了能力測評具有統一的評價標準。

尋求有效評價方法。勝任能力標準確定以后，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準人？很多企業都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是“如果我擔任××崗位工作會如何如何”。但考核結果常會產生兩種現象：一類是能說但不會做，上來后業績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發現其才能。其實，競崗演講所呈現的都是假設情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結果當然缺乏說服力。針對這一問題，廣東石油在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層干部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評競聘者的“溝通協調”能力特征，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，并得出小組統一意見。測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，并參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特征與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為準確的評價。

利用培訓實現評價。我們在實踐中發現培訓因其平等輕松愉悅的氛圍，可以讓學員在其中展現能力特長和性格特征，從而發現人才、評估人才。2006年至2007年兩年的實踐證明，通過設計培訓項目在培訓過程中檢驗學員的能力特征是否符合崗位勝任要求，將培訓有意識地創新成為評價學員能力結構的新工具，會收到傳統的人才測評達不到的效果。比如，同樣是站長崗位，城區站、高速站、省道站、鄉鎮站對站長能力結構要求就存在一定差異，我們在站長崗位達標培訓項目中有意識地設計管理、應急、營銷以及心態等方面的案例分析或者小組討論題目，通過觀察學員分析和研討時個人見解和能力表現，可以對學員能力結構作出客觀評價，進而做到因才適用，人崗匹配。

當然，我們要意識到“人崗”匹配是動態均衡的，現在匹配并不意味著永遠匹配，現在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業的發展而發展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是與直銷中心經理崗位的能力要求不相吻合，但是我們可以通過強化培訓、崗位鍛煉等方式來發展他的溝通協調、組織、領導和培養下屬等能力，實現能力結構的調整，從而符合新崗位的能力要求。因此，人員的選、育、用、留也應當按照這兩個方面的變化作出相應的調整和改變。要實現“人崗”動態匹配，就必須要建立人員的動態評價機制和崗位的動態調整機制，以及在企業內部建立相對公開、透明、對稱、及時的信息公布渠道和監督機制，盡可能保證合適的人做合適的事。 [責任編輯 李萬全]