通用汽車需要深刻調整

王育琨

美國汽車業危機引發中國公司并購的好奇心，我們能改造美國汽車的官僚體制嗎？

深刻危機通常會帶來深刻反思。更重要的是，讓中國人可以把先前一直仰視的美國一流公司，放在案板上，俯瞰一番。

俯瞰美國大公司

從1979年中美建交以來，中國一直在學習美國。我們心目中的偉大公司，都可以在美國找到范本?？梢哉f對美國公司的仰視和模仿，成了過去30年中國企業界的主旋律。

中國一流企業，整天在追求時尚。國際大咨詢公司給他們忽悠什么，他們都感興趣。只要說明GE、IBM、HP等世界一流公司實施這個工具了，他們就會不計代價地引進。等到事后驗證沒有實效，企業也捂著不說。再說什么好概念，照樣心急火燎地去學。ERP在中國的際遇就很說明問題。千千萬萬個中國企業拋下幾千萬元甚至億元引進ERP，最后卻發現沒有什么用。因為一個簡單的基礎數據都不真實，何談在數據之上的管理！

其實，中國經濟能夠傲立于全球金融危機的飄搖之中，一定有中國企業獨特的東西在發揮作用。可是，我們不自信。我們不知道千千萬萬個企業家在一個個現場整合資源的關鍵能力，或稱在田間地頭往前拱的地頭力，才是中國奇跡的原因。德魯克曾經說過，中國經濟的成功，一定有中國自己獨有的東西在里面，千萬不要把中國的成功歸因于西方的精英管理。

這次發源于美國的金融危機，卻一下子讓全世界認識到，美國公司原來不過如此！向來對美國公司仰視的中國企業人，第一次可以跳出來，站在旁觀者的立場，俯瞰這場危機以及危機下的眾生相。那些企業英雄常常“指鹿為馬，虛增市值”，常常依據那些不太真實的數據，而漠視員工和客戶的真實利益。

通用汽車危機

美國被譽為建在汽車輪子上的國家，足見汽車對美國整體經濟的重要性。二戰后簽署布雷頓森林協議，確立了美元的世界本幣地位，重要的基礎有兩條：一條是以汽車制造為代表的美國制造業可以傲立全球，一條是美國當時是全球最大的債權國。今天，美國已經是全球最大的債務國，以汽車為代表的美國制造業也深陷危機之中。

通用汽車公司董事長兼首席執行官瑞克 · 瓦戈納2008年11月20日在美國國會作證表示，希望盡快得到政府的扶持，否則公司恐難繼續維持。瓦戈納與美國另兩大汽車生廠商福特和克萊斯勒公司的首席執行官請求美國政府再提供250億美元的貸款用以維持公司的運營。美國財政部此前拒絕了通用汽車的額外請求。進入2008年12月，美國三大汽車巨頭危機進一步加重，三巨頭的CEO又申請340億美元的援助。而比爾 · 蓋茨則公開說，“是什么使得投資者覺得他們的商業模式和成本結構不適合投資？政府為什么要自己伸手救援？既然沒有私人投資者愿意投資，納稅人的錢會達到理想的效果嗎？”

就是瓦戈納自己也明白，如果銷售量持續低落，即使得到政府幫助，汽車制造商也需要進行“深刻的調整”。通用汽車還試圖請求豐田汽車出資購買其部分資產，以緩解資金嚴重不足局面。但豐田管理層目前持慎重態度。他們婉拒了通用汽車董事長于2008年11月中旬訪日的請求。

其實，通用汽車最需要的，不是政府救助，也不是豐田的并購，而是回歸客戶的真實需求，生產人們真正需要的汽車。當能源緊缺，普通民眾已經紛紛選用小排量汽車或者電油混動汽車了，通用汽車的主打車型還是大排量汽車。

通用汽車這種逆市而為的固執，顯示了通用汽車的頑固與頹廢。美國大公司的官僚體制，已經扭曲了公司對市場的反應機制。他們已經走得太遠，忘了出發時的目的地。

兩種制造規則的博弈

同樣是金融危機，通用等美國汽車公司，遭遇的是滅頂之災，而對于豐田等日本汽車公司，則只是調減銷量和利潤。豐田的普銳斯車依然供不應求，購買的人必須排隊等候。在危機深重的時刻，豐田汽車依然是現金流充盈。對比豐田汽車，可以看清楚通用汽車危機的深重：

● 通用汽車生產大排量的車為主，不是人們所需要的。幾十年來，通用汽車躺在自己的豐功偉績上，沒有像豐田那樣，幾十年如一日堅持：只生產有需要的東西，只為能賣出去的時間生產。

● 通用汽車有充足的資金，有發達的汽車金融，喜歡囤貨，以應付不時的短缺。通用信奉“只要有現金，就盡可能的想保有庫存”。而豐田起步時就沒有錢，但想造車。銀行不給貸款，除了開啟員工的地頭力沒有別的可以提高生產性的手段。豐田則恪守“將好不容易得來的現金用于流動資金是愚蠢的”。

● 通用從1920年代以來，一直奉行調動最大經濟資源運轉，實現霸業的教條。而豐田則是從1950年代就恪守物流速度最重要的信條。這是兩種制造原則的持續較量。

● 導入大型先進設備，加大自動化程度，一直是通用汽車的不二法則。而豐田汽車則看重選擇小型設備或人工，改造舊設備，以取得一流的效應。豐田汽車生產線，一直運用末流設備生產一流產品。

● 通用嚴格按照流水線的科學管理，假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，員工對高管負責。而豐田則堅信員工是有創造力的，只要給他們提供足夠的工具和培訓，他們同樣是變革家。在豐田汽車，一線員工提出要求，高管想方設法對員工的要求負責。

● 通用汽車員工與高管的收入差距，超過400倍；而豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。

● 通用汽車實行復雜的數字管理，在數字由實像向數據轉化時常常出現偏差影響了數字的真實；而豐田汽車則推崇簡明管理：“及時發現不良品”、“造人”、“持續改善”。

● 美國汽車工人聯合會的強大勢力和龐大的福利支出，讓通用汽車成為一臺燒錢的機器，在過去15年中，已經支付了1030億美元的退休和醫保費用。美國豐田汽車在2007年的退休金開支只有通用的1/10。因此，通用每生產一輛車醫療保險費的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。

反思美國制造文化

對于今天的局面，通用汽車的高管并不是沒有看到，他們也知道豐田汽車代表了汽車業的發展方向，但是他們卻有著深深的無奈和不情愿。美國汽車公司可以花數以億計的美元于ERP或六西格瑪等精益制造工具，但卻花了數十年也無法學到豐田公司不依賴電腦的超高效率的生產系統。這是為什么？

30年前，美國汽車巨頭就曾經派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之后盛贊豐田。而高管們對此卻嗤之以鼻。他們認為豐田公司只是偶爾實現零庫存，要想用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的。

經過以后若干年的觀察，他們逐步認識到豐田的優勢是一種家庭才能有的“和合文化”。豐田公司的每個員工都注入了日本特有的合作和協商精神。美國公司絕對不會采用這種“和合的”工作方式。而豐田公司到美國來設廠，并在與美國汽車商的合資公司中，引進了日本的“和”文化。美國豐田沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優秀的業績?，F實的成功就在眼前，可是并沒有引起美國汽車高管的足夠重視。

在接下來的若干年里，他們研究了豐田的生產系統，包括他的自動化、準時化、與供應商的關系等。美國人對工具有一種癡迷。自動化與準時化等工具，大受青睞。可是盡管他們不斷進行高標定位工作，但實施卻達不到預期效果。

最后，美國人才真正發現，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級上，而是建立在現場員工的執行力上。在傳統的汽車王國里，以精英統治為根基的管理體系，與豐田方式直接沖突。現有體系的運營，排斥豐田的生產方式。與西方企業不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會是創新者、變革家。豐田公司認識到了員工智慧能夠幫助企業完成持續、快速的程序改善。

“數字精英管理體制”錯了！

通用汽車遭遇今天的生存危機，是以數字精英管理為主的體制出了問題。這種體制有一種強大的慣性，不肯以客戶的真實需求為出發點，不肯以一線員工的地頭力來建構公司。汽車生產不瞄準真實需求，消費者不買你的車，誰都救不了你！

美國汽車業危機引發中國公司并購的好奇心。可是，中國資本能夠改造美國汽車的官僚體制嗎？那些沒有真實需求的產品線當真有價值嗎？豐田公司在猶豫，中國公司當真能化腐朽為神奇嗎？

不錯，在商業史上，從零起步的后來者，常常超越那些負重前行的巨人。個中關鍵，就是后來者擁有難能可貴的敢想、敢做、敢堅持的地頭力。但是，從零開始是一回事，要改變一個復雜而龐大的體系，而且這個體系完全是建立在過時的心智和規則上的，成功的機會幾乎為零。

中國這個向來謙和的民族，犯了點事說改還改不了（安徽大頭娃娃之后是河南艾滋病村，再后來是汶川地震校舍倒塌，完了是三聚氰胺），幾十年來一直自以為是的美國人就能改？對通用汽車的商業模式和成本結構，美國私人投資者都沒了信心，跨過大洋隔著文化的中國“土包子”能成？

打住吧。不過，危機是提升人們心智的絕佳過程。