論我國銀行保險發展模式的選擇

梁賀新

摘要：我國當前銀行保險的發展中普遍采用的分銷協議模式，由于其本身固有的缺陷，給銀行保險的發展帶來一些不容忽視的問題，成為制約銀行保險進一步持續快速發展的瓶頸，要突破這一瓶頸，就需要對發展模式重新做出選擇。在可供選擇的發展模式中，合資公司模式與金融服務集團模式由于實施中的困難性，不適于被普遍采用，而戰略聯盟模式既可以彌補分銷協議模式的缺陷，同時又比較容易實施，因而可以作為我國現階段銀行保險普遍采用的發展模式。

關鍵詞：銀行保險；分銷協議；戰略聯盟；金融服務集團

一、銀行保險的內涵

一般來說，對銀行保險可以有狹義和廣義兩方面理解。狹義的銀行保險是指保險公司通過銀行、郵政網點以及其他金融機構依靠傳統銷售渠道和現有客戶資源銷售保單、代收保險費等，也即銀行作為保險公司的兼業代理人實現保險分銷。而廣義的銀行保險則是指保險公司和銀行采用一種相互滲透和融合的戰略，將銀行和保險等多種金融服務聯系在一起，并通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供與保險有關的金融產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶多元化的金融服務需求。以上這兩種觀點體現了銀行保險表現形式的多樣性。

二、當前我國銀行保險的發展模式及其缺陷

目前在我國占主導地位的銀行保險發展模式是分銷協議模式。這種模式是銀行以獲取手續費為目的，通過與保險公司簽訂關于銷售產品的合作性協議，依靠自身的渠道為一家或多家保險公司獨立銷售或與銀行產品捆綁銷售保險產品，其基本特點有三：其一，銀行在合作中主要是為了獲取手續費收入；其二，銀行與保險公司的合作采用“多對多”模式，不具有排他性；其三，銀行只負責銷售，對保險產品的開發很少或沒有介入。

我國的銀行保險在分銷協議模式下取得了很大進步，但是發展至今這種模式卻成為銀行保險進一步持續快速發展的瓶頸，這與該模式本身所固有的缺陷密切相關。這種模式的缺陷在于，它是建立在銀行與保險公司簡單的協議合作基礎之上，雙方的合作關系不緊密、不穩定，雙方在合作中往往忽視長遠效益，導致行為的短期化。這種缺陷衍生出當前銀行保險發展中的如下一些問題：

1.銀行保險產品種類單一，難以滿足市場的多樣化需求

由于銀行與保險公司之間只是一種簡單的協議合作關系，因而雙方難以做到客戶資源共享，在銀行保險產品開發方面缺乏互相溝通，沒有進行深入的市場調研并且細分市場，造成目前市場上銀行保險產品種類單一，缺乏個性特色，同質化現象嚴重。目前市場上的銀行保險產品主要是一些適合柜臺銷售的標準化的低保障、重儲蓄投資的分紅類產品,其中主要以壽險產品為主，有小部分健康險、意外傷害險與家庭財產保險。而在壽險產品中，又以分紅和固定收益產品為主。這種單一的產品種類結構難以滿足客戶的多樣化需求。

2.手續費惡性競爭，使銀行保險業務利潤率越來越小

在分銷協議模式下，代理手續費問題一直是銀保雙方關注的焦點。由于各保險公司推出的銀行保險產品缺乏鮮明的個性特色，產品同質化現象嚴重，這使得銀行保險業務競爭成為一種無差異競爭。在這樣的競爭環境下，各家保險公司為了搶占市場，紛紛通過手續費的加碼來爭奪稀缺的銀行渠道資源，由此導致以哄抬手續費為核心的惡性競爭。隨著保險公司的增多，競爭的加劇，銀行代理渠道的稀缺性越來越強，代理手續費越來越高，致使銀行保險業務利潤率越來越小。

3.缺乏專業人才，服務水平難以提高

在銀行保險當前的發展模式下，銀行和保險公司對雙方的合作缺乏長遠打算，雙方在人才培養上缺乏積極性，沒有在這方面進行應有的投入，造成目前在銀保合作過程中，面臨著專業人才缺乏的困擾。由于專業人才缺乏，致使服務水平難以提高。就以銀行柜臺銷售人員來說，他們往往缺乏系統的保險知識培訓，對保險業的法律、法規不夠熟悉，對保險產品的功能、特點、操作規程和營銷技巧掌握不夠熟練，在銷售保險產品過程中往往將保險與儲蓄相比，盲目套用銀行“本金”、“利息”、“存入”等概念，使客戶誤以為是在購買銀行的產品，這種不夠專業的服務，很多情況下造成了對客戶的誤導。更有甚者，一些銀行保險業務人員在產品宣傳上存在片面性、欺騙性，在代理保險業務時與客戶發生糾紛，損害了銀行保險的聲譽。這些問題的存在不利于銀行保險的健康發展。

4.信息技術手段落后，影響業務處理效率

缺乏先進的技術支持系統也是當前銀行保險業務發展中的一大障礙。在當前的發展模式下，出于保密性和安全性等方面的考慮，銀行與保險公司之間的信息系統尚未實現聯網操作，無法提供銀行網點的保單自動查詢、保單更改和自動保單貸款等服務項目,也無法實現銀保聯網實時管理，導致從投保到承保所需時間較長，這必然影響到客戶到銀行購買保險的積極性，使潛在的巨大市場需求無法轉化為現實的需求，制約了銀行保險業務的快速發展。

三、我國銀行保險發展模式的選擇

（一）銀行保險發展模式的類型

目前國際上普遍認可的銀行保險發展模式可分為以下四種：

1.分銷協議模式。這是銀行保險發展的最初階段通常采用的模式，也是目前我國銀行保險所采取的主要模式。其基本特點上文已述，這里不再贅述。

2.戰略聯盟模式。戰略聯盟通常被認為是公司之間為了共同的戰略目標而達成的一種長期合作安排，或者說是通過各種協議而結成的一種優勢互補、風險共擔的松散型組織。戰略聯盟模式與分銷協議模式都是建立在銀行與保險公司之間的協議合作基礎之上，但戰略聯盟模式涉及的合作協議不限于銷售合作，

而會擴展到產品開發、服務合作等其它方面。戰略聯盟模式的主要特點有如下幾個：一是銀行與保險公司之間的合作關系比分銷協議模式更為穩定，且具有一定的排他性；二是銀行與保險公司在產品開發過程中相互溝通、相互合作，使產品在一定程度上實現整合；三是銀行與保險公司在銷售渠道和信息系統建設上共同投資、共擔風險。

3.合資公司模式。這種模式是指銀行與保險公司共同建立合資公司，共同開發和銷售銀行保險產品。其具體特點為：銀行與保險公司之間通過合資公司建立了長期、緊密的合作關系，雙方對銀行保險業務共同投資、共擔風險、共享利潤，并在合資公司內部實現了銀行業務與保險業務的融合。

4.金融服務集團模式。這種模式是指通過銀行與保險公司之間的并購、發起設立子公司等方式建立金融服務集團，進行一體化運作，提供一站式金融服務。相對于其它三種模式來看，這是銀保合作一體化程度最高的模式。這種模式的特點主要表現為：可以開發出更為綜合的產品，并通過內部專業化分工協作，使產品與服務體系高度整合，提供一站式金融服務。從世界范圍內來看，這種模式的主要表現形式有兩種：一種是全能銀行模式，即由銀行直接從事或通過其獨立的子公司從事包括保險業務在內的各種金融業務，其特點是法律上不限制集團內的不同金融業務交易，從而經營風險會在集團內擴散，典型代表是德國的全能銀行模式。另一種是金融控股公司模式，這種模式是由金融機構通過設立控股公司，并由控股公司下設銀行、證券公司及保險公司等來從事綜合化金融業務，其特點是集團下屬子公司各自為政，通過“防火墻”制度使風險僅限于子公司內部，銀保業務融合程度較全能銀行低，典型代表是美國的金融控股公司模式。

（二）我國現階段的選擇

我國的銀行保險目前主要采用的分銷協議模式制約了銀行保險的進一步發展，要突破這一模式造成的發展瓶頸，就需要對發展模式重新做出選擇，即從上述四種模式中的其余三種發展模式中重新進行選擇，把原有的分銷協議模式調整和轉換到新的模式。

1.合資公司模式與金融服務集團模式不適于作為我國現階段銀行保險普遍采用的發展模式。首先來看合資公司模式。合資公司模式通過產權紐帶將銀行和保險公司緊密聯系在一起，合作雙方共同經營、共擔風險、共享收益，成為真正的利益共同體，在經營過程中可以使銀行業務與保險業務實現直接融合,為銀行保險的產品開發和業務拓展提供了巨大的發展空間，并且有利于降低服務成本,提高經營效率。這是合資公司模式所具備的優勢，就此而論，該模式可以作為我國銀行保險的理想發展模式。然而，由于現階段我國銀行與保險公司的資產規模是一種大銀行、小保險的局面，這種局面使保險公司在與銀行進行合資談判的博弈中處于弱勢地位，銀行的要價通常會高出保險公司的可接受范圍，再加上目前銀行保險業務的利潤率偏低，合資后的預期盈利水平不容樂觀，這些因素的綜合影響導致合資所涉及到的交易成本很高，銀保雙方達成合資協議并非易事，由此決定了合資公司模式很難成為我國現階段銀行保險發展中普遍采用的模式。

其次再來看金融服務集團模式。金融服務集團模式所具有的優勢在于可以實現銀行業務與保險業務的一體化經營，為客戶提供一站式金融服務，實現規模經濟與范圍經濟，但與之相伴的是其對金融政策環境與金融機構自身的管理具有較高的要求，這些要求超越了我國現階段金融業發展的實際，使其不能被普遍應用在我國現階段銀行保險的發展中。具體來說，對于該模式下的全能銀行模式，由于這實際上是一種不同性質金融業務高度融合的混業經營模式，這與我國現行的較為嚴格的“分業經營、分業監管”的金融制度所不容，這樣就在政策上決定了其不具有可行性。而對于該模式下的金融控股公司模式，由于這一模式要求在各子公司之間設置有效的“防火墻”，對各子公司之間的信息、人事、業務交往及資金流動等方面進行一定的限制，以防止金融風險轉嫁和擴散，而我國當前金融機構由于受發展水平所限，還普遍存在法人治理結構不合理，內控制度不健全等體制缺陷，因此難以滿足金融控股公司所需要的上述條件，這決定了金融控股公司模式同樣不適宜于被普遍推廣。

2.戰略聯盟模式是現階段我國銀行保險可以采用的最佳發展模式。在我國目前較為嚴格的“分業經營、分業監管”制度條件下，銀行與保險公司之間要建立更為緊密的合作關系，組建戰略聯盟是一種最佳選擇。戰略聯盟模式的優勢在于：組建戰略聯盟可以使銀行與保險公司實現長期戰略性合作，使分銷協議模式下銀保雙方的行為短期化現象得以有效避免。在戰略聯盟框架內，銀行和保險公司更趨向于選擇一至兩家固定伙伴構建戰略聯盟，從而能夠削除惡性手續費競爭的根源。在這種模式下銀保雙方著眼長遠，雙方可以通過共同投資建立銀行保險業務部門、共同建立信息資源系統、共同開發產品、共同培訓員工、共同投資于先進設備等等，使銀行保險產品更好地適應市場需求，并為客戶提供優質服務，從而能夠促進銀行保險更好更快的發展。此外，戰略聯盟模式與合資公司模式相比，可以使合作雙方具有較大的靈活性，這樣就比較容易達成合作協議，并且容易操作和實施。而與金融服務集團模式相比，戰略聯盟模式對公司治理水平及監管環境要求不高，適合目前我國金融業發展的實際，具有較強的可行性。因此，就目前來說，我國銀行保險發展模式的調整方向就應當是由原有的分銷協議模式不失時機的轉向采用戰略聯盟模式。

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（作者單位：漳州師范學院經濟學系）