論以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立

劉葉云　梁　利

摘要：我們從系統(tǒng)論的角度，以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從績效考核標(biāo)準(zhǔn)、績效實(shí)施、績效評(píng)估、績效反饋等方面，運(yùn)用魚骨圖法、層次分析法(AHP)和熵值法等方法，就如何建立以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行了詳細(xì)的論述，旨在為企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源動(dòng)態(tài)管理提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略；績效管理；管理系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：F406.15文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1000-2529(2009)01-0109-06

企業(yè)績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。績效管理的核心思想是改進(jìn)績效。績效管理工作的好壞直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展，作為一種風(fēng)靡全球的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾經(jīng)被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)。這一切都源于績效管理的意義和作用：績效管理(1)可以提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性；(2)可以改善(明晰)管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率；(3)可以讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)；(4)可以疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道；(5)可以構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確。雖然如此，績效管理如果缺乏執(zhí)行力也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的衰落，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在一篇題為《績效主義毀了索尼》中評(píng)價(jià)索尼公司衰落的主要原因時(shí)說“激情團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實(shí)施績效主義開始的”。1954年管理學(xué)家德魯克(Drucker)提出了目標(biāo)管理(Management By Objeetives，MBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核各部門以及每個(gè)員工績效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理理論給企業(yè)績效管理提供了量化指標(biāo)，便于對(duì)企業(yè)績效達(dá)成情況及時(shí)進(jìn)行反饋。目標(biāo)管理理論的提出揭開了以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理的序幕?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以評(píng)價(jià)主體的要求為先導(dǎo)，以評(píng)價(jià)客體為對(duì)象，將評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法綜合運(yùn)用于績效管理中，從而對(duì)企業(yè)一定期間的經(jīng)營績效進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的特定系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括：績效計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考評(píng)主體的選擇與考評(píng)者培訓(xùn)，確定考評(píng)客體，關(guān)鍵績效指標(biāo)，考評(píng)方法的選擇，績效反饋與績效改進(jìn)計(jì)劃等環(huán)節(jié)。

一、建立以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)是時(shí)代發(fā)展的必然

企業(yè)進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的不斷加劇，競爭的國際化和顧客需求的多元化，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)一步加快，學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略理論受到人們的重視，企業(yè)的學(xué)習(xí)功能得到進(jìn)一步加強(qiáng)，體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略管理上是更多地研究適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)和外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略管理理論，由此會(huì)引起企業(yè)的組織、人事、制度結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的生產(chǎn)流程等環(huán)節(jié)朝著動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的框架下的新型戰(zhàn)略組織演化。

據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為績效管理就是人力資源部的工作，人力資源部門成為始終站在前臺(tái)的主角，真正了解員工能力和態(tài)度的直線主管卻成了配角，他們只是在配合人力資源管理部門完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作。多數(shù)中小企業(yè)職位設(shè)置比較簡單，很多人身兼數(shù)職，管理權(quán)限不明確、考核責(zé)任不到位等問題較為嚴(yán)重，各級(jí)主管往往把績效管理視為額外的工作，敷衍了事。也有部分企業(yè)擁有看似完善的績效管理系統(tǒng)：量化的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。較完整的績效考核體系，績效考核制度執(zhí)行也還到位。但最后卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的整體績效并沒有得到提升，甚至與企業(yè)的要求南轅北轍，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不升反降。這中間產(chǎn)生的問題可能就是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)甚至相背了。如有些制造企業(yè)過度追求產(chǎn)量，而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量隱患和設(shè)備的負(fù)荷能力，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中只重視易于考核的定量指標(biāo)而忽視定性指標(biāo)，這樣的結(jié)果有可能是考核成績?cè)胶脤?duì)企業(yè)的危害越大，最終與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略越走越遠(yuǎn)。因此，再完善的績效管理系統(tǒng)如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系必然對(duì)企業(yè)無用甚而有害。所以，客觀來看，原有的以成本和財(cái)務(wù)模式驅(qū)動(dòng)，圍繞企業(yè)財(cái)務(wù)憑績效評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)目標(biāo)建立的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系，缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不緊密，不能夠滿足服務(wù)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的需要。為了科學(xué)、準(zhǔn)確地有效考量企業(yè)經(jīng)營管理績效，在不斷改進(jìn)、完善、補(bǔ)充傳統(tǒng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的前提下，以修改、補(bǔ)充、完善后的傳統(tǒng)企業(yè)績效管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略管理背景下全新的戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)績效管理體系，就顯得十分必要，亦勢(shì)在必行。

二、以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立

以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境變化相協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它包括：考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考評(píng)主體的選擇與考評(píng)者培訓(xùn)，確定考評(píng)客體，關(guān)鍵績效指標(biāo)，考評(píng)方法的選擇，績效反饋與績效改進(jìn)計(jì)劃等環(huán)節(jié)。

(一)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向下績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

考核標(biāo)準(zhǔn)(或稱績效目標(biāo))體系是維系員工、戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，績效管理工作也就成功了一半?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理本質(zhì)就是要讓企業(yè)中的每一位員工都有明確的目標(biāo)，承擔(dān)明確的責(zé)任。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營的根本依據(jù)，也是績效管理的基礎(chǔ)，要實(shí)施企業(yè)多級(jí)目標(biāo)管理體系的前提就是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定可借鑒BSC的思想，從員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程管理、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)指標(biāo)這四個(gè)方面考慮。

目標(biāo)分解過程中，在公司戰(zhàn)略引導(dǎo)下，可先從公司中長期目標(biāo)開始，再到公司年度目標(biāo)，然后分解到部門年度目標(biāo)，最后分解到員工的日目標(biāo)，如圖2-I所示。

績效目標(biāo)應(yīng)一分為二：結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)。從高層到基層這樣的順序來看，越是高層，其結(jié)果性指標(biāo)越多，越到基層，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)少而行為性指標(biāo)相對(duì)多。這是因?yàn)樵降交鶎?，崗位越難與部門的KPI直接關(guān)聯(lián)，考核該崗位對(duì)部門KPI的貢獻(xiàn)往往更多地依靠行為指標(biāo)。

通過全程實(shí)行企業(yè)目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)了“三全”——全員參與、全員保證、全員管理，由“壓制人”的管理變成以自我控制為主的管理。

(二)績效考評(píng)主體的選擇與考評(píng)者培訓(xùn)

1.績效考評(píng)主體的選擇

考評(píng)的主體可以選擇直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、客戶和被考評(píng)者自身。為全面、客觀反映被考評(píng)人的綜合情況，在對(duì)公司主管及以上的管理人員考核時(shí)可考慮采用360度考核反饋法，綜合考慮各評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)

績考核評(píng)估對(duì)各評(píng)價(jià)者的考評(píng)結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正。并建立有效的評(píng)價(jià)體系保證其有效執(zhí)行。

2.考評(píng)者培訓(xùn)

為保證績效考核的合理有效進(jìn)行，必須對(duì)考核人員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。在選擇好考評(píng)主體后，公司應(yīng)組織對(duì)其進(jìn)行管理系統(tǒng)培訓(xùn)，使之充分了解公司的戰(zhàn)略和績效計(jì)劃，在考評(píng)時(shí)能盡量做到公開、公平、公正。

(1)認(rèn)真講解考評(píng)內(nèi)容及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

在考評(píng)的實(shí)際操作中，無論考評(píng)內(nèi)容在文字上組織得多么完美、量表設(shè)計(jì)得多么精確，也很難保證所有考評(píng)者能從同一角度正確地理解。因此必須認(rèn)真的解釋清楚考評(píng)內(nèi)容和維度分解的依據(jù)，以及每個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的具體含義。

(2)列舉常見的考評(píng)誤差

通過列舉常見的考評(píng)誤差，例如，首因效應(yīng)誤差、暈輪效應(yīng)誤差等等，組織考評(píng)者一起來進(jìn)行分析，從中吸取教訓(xùn)并接受培訓(xùn)教師的建議，以便在考評(píng)過程中有意識(shí)地避免這類錯(cuò)誤。

(3)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者培訓(xùn)，使他們重視考評(píng)工作

考評(píng)者不夠重視考評(píng)工作是造成考評(píng)誤差的重要因素。他們往往會(huì)認(rèn)為考評(píng)工作不是自己的責(zé)任或者懷疑考評(píng)結(jié)果是否有用，因而，采取一種應(yīng)付的態(tài)度。因此，要通過高層領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)員以及人力資源部門的宣傳和要求來引起考評(píng)者對(duì)考評(píng)工作的充分重視。

(三)確定考評(píng)客體

在選擇好績效考評(píng)主體后，相應(yīng)的就要確定考評(píng)的客體，即考評(píng)的對(duì)象。根據(jù)崗位工作情況，考評(píng)的對(duì)象主要分為部長、主管、工程技術(shù)人員、員工等類別。

(四)以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

確定好考評(píng)的主體與客體后，就要考慮績效考核的指標(biāo)選擇了，指標(biāo)選擇中最關(guān)鍵的是確定好關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(Key Performance Indicator or Index)。所謂KPI是指足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為，用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績效的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是在工作分析的基礎(chǔ)上，以可以定量化或者定性化的崗位責(zé)任的核心部分為考核指標(biāo)的方法，它符合管理學(xué)中的“二八原理”，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為來完成的。因此抓住了20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，也就抓住了績效管理的中心。在確定考核指標(biāo)時(shí)，如果能抓住與企業(yè)戰(zhàn)略有緊密聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)，整個(gè)的績效考核就不會(huì)出現(xiàn)方向的偏移了。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則，S代表的是(specific)具體的，M代表的是(Measur-able)可度量的，A代表的是(Attainable)可實(shí)現(xiàn)的，R代表的是(Realistic)現(xiàn)實(shí)的，T代表的是(Timebound)有時(shí)限的。其中M可度量的，尤為重要，可度量的績效指標(biāo)要么是定量的，要么是定性的；T為有時(shí)限的，說明指標(biāo)也要具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而作出相應(yīng)改變。

在日?？冃Ч芾砉ぷ髦校瑧?yīng)根據(jù)每一位員工的工作崗位與工作內(nèi)容的不同，將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效地結(jié)合起來。

1.魚骨圖法確定KPI

用魚骨圖分解因果關(guān)系，尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)(如圖2-2)。首先對(duì)戰(zhàn)略績效指標(biāo)進(jìn)行六個(gè)維度的一級(jí)分解：即4M1P1E(Measurement，Methods，Machines，Materials，Person-nel，Environment)，再對(duì)每個(gè)維度分析其主要影響因素及主要原因，然后對(duì)子因素執(zhí)行同樣的操作，如果可能的話可以進(jìn)行多級(jí)分解，直至分解出最后的因素及原因。

2.層次分析法確定KPI

層次分析法AHP(Analytical Hierarehy Process)是由美國運(yùn)籌學(xué)家匹茲堡大學(xué)的教授托馬斯·薩迪于20世紀(jì)70年代提出的一種決策方法。這種方法是定性與定量相結(jié)合的方法，能很好地提高績效結(jié)果的可比性與客觀性。層次分析法將復(fù)雜問題分解成各個(gè)組合因素，又將這些因素按支配關(guān)系組成遞階層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對(duì)重要性的總排序。

(五)績效考評(píng)方法的選擇

績效考核的方法直接影響考核計(jì)劃的成效和考核結(jié)果的正確與否，越來越受到大家的重視?？己朔椒ǘ喾N多樣，可劃分為三個(gè)大類：第一類，行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法。主要包括排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法和強(qiáng)迫分布法；第二類，行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法。包括關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法等；第三類，結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法。如目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、績效標(biāo)準(zhǔn)法和成績記錄法等。本文認(rèn)為LY公司采用得到的還有以下幾種：

1.成對(duì)比較法

成對(duì)比較法，是由評(píng)估者對(duì)每一評(píng)估員工與其他被評(píng)估員工一一對(duì)比，兩者之中優(yōu)勝者為“+”，較差者為“-”，最后根據(jù)比較結(jié)果得出每個(gè)員工成績狀況，按“+”號(hào)的多少進(jìn)行排序。對(duì)人數(shù)較少部門可采用此法，如行政部、生產(chǎn)制造部的廢水處理崗等。

2.強(qiáng)制正態(tài)分布法

此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對(duì)優(yōu)劣程度或分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，最后強(qiáng)制確定出每個(gè)員工的級(jí)別。如被評(píng)價(jià)人員較多，如生產(chǎn)制造部在考核中確定員工績效等級(jí)時(shí)可參照此法，控制好績效優(yōu)異與績效較差者的數(shù)量。

3.全方位績效考核法

又稱360度考核法，是指一個(gè)組織中多個(gè)級(jí)別的了解和熟悉被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員(如其直接上級(jí)、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對(duì)其業(yè)績、重要的工作能力和特定的工作行為、技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需要的過程。每個(gè)考核者站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行考核，多方位考核，可以避免一方考核的主觀武斷，可增強(qiáng)績效考核的信度和效度。這種方法針對(duì)管理人員的考核比較有效。

對(duì)于直接與顧客打交道的人員來說，一種新型的績效評(píng)估模式——基于互聯(lián)網(wǎng)的360度績效評(píng)估模式已成為許多企業(yè)首選的績效考核方法。利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360度評(píng)估是一種新型的、有效的反饋模式，目前，許多服務(wù)提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的360度評(píng)估系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層對(duì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行維護(hù)，與服務(wù)商通過電話或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進(jìn)行。LY公司對(duì)營銷人員的考核可以借鑒此方法。

4.行為錨定等級(jí)法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種試圖將關(guān)鍵事件測(cè)驗(yàn)和量化評(píng)價(jià)技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評(píng)價(jià)技術(shù)，它將定量評(píng)價(jià)尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實(shí)例描寫結(jié)合在一起，從而將描述性關(guān)鍵事件測(cè)驗(yàn)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，成為一種新的績效評(píng)價(jià)方法，并得到廣泛地應(yīng)用。它適用于強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)的工作職位的績效評(píng)價(jià)，但其缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施起來都比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

績效考核的方法很多，因此，在選用這些方法時(shí)，應(yīng)注意其適用性，慎重選擇。而就目前我國中小企業(yè)實(shí)施的績效

考核方法來看，評(píng)估形式比較簡單，考核方法不科學(xué)，多數(shù)都是領(lǐng)導(dǎo)與員工及同事之間互相評(píng)價(jià)，主觀因素很大，尤其是一些偶然關(guān)鍵的事件行為影響因素很大。這說明我國中小企業(yè)績效管理體系不完善不科學(xué)，建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)是必要的。本文認(rèn)為應(yīng)綜合運(yùn)用關(guān)鍵事件法、360度考核法和行為錨定等級(jí)法來構(gòu)建LY公司的績效管理系統(tǒng)。對(duì)企業(yè)的管理者和一些制造崗位，可結(jié)合關(guān)鍵事件法和360度考核法進(jìn)行考核；對(duì)服務(wù)崗位、接待崗位等則可采用行為錨定等級(jí)法。

(六)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效反饋與績效改進(jìn)計(jì)劃

1.績效反饋系統(tǒng)的建立

績效評(píng)價(jià)與考核完成以后，還需要進(jìn)行績效反饋工作。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，管理者同被管理者進(jìn)行溝通，反饋績效考核的結(jié)果，明確雙方下一階段需要共同改進(jìn)的方面。在雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上，管理者將績效考核的結(jié)果加以應(yīng)用，通常應(yīng)用于薪酬分配、福利、職位升遷、員工培訓(xùn)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等等。通過這一環(huán)節(jié)的工作，企業(yè)能夠發(fā)掘出業(yè)績優(yōu)秀、工作能力突出的員工，為其提供更高的薪酬；并通過有針對(duì)性的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高他們的綜合素質(zhì)，提供合理的晉升通道，實(shí)現(xiàn)他們價(jià)值的最大化，從而提高整個(gè)企業(yè)的績效。在這一環(huán)節(jié)中，通過對(duì)績效管理前三個(gè)環(huán)節(jié)的總結(jié)，結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和完善，為績效目標(biāo)的修訂提供依據(jù)，從而為進(jìn)入下一績效管理循環(huán)做好準(zhǔn)備。

目前一些企業(yè)管理者往往錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理僅僅是管理者對(duì)員工應(yīng)該做的事，員工是其中完全的被評(píng)估者，企業(yè)管理者將設(shè)定好績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工則很容易產(chǎn)生抵觸情緒，這使績效管理的推行變得困難重重，使員工對(duì)企業(yè)部門及個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)缺乏充分的理解。由于上下級(jí)溝通不夠，績效管理非但沒有達(dá)到預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，而且嚴(yán)重挫傷了員工的積極性?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工的共同責(zé)任，企業(yè)員工是績效管理的基本對(duì)象，企業(yè)管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對(duì)績效管理的重要性和必要性有深入的認(rèn)識(shí)和理解，并在思想觀念上達(dá)成一定的共識(shí)，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動(dòng)性。

社會(huì)心理學(xué)有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng)，并且在處于逆境下也是管理者與員工進(jìn)行充分的雙向溝通的過程，通過平等的交流與溝通，上下達(dá)成一致目標(biāo)，績效管理也就會(huì)落到實(shí)處。溝通的本質(zhì)就是讓員工參與，讓員工由被動(dòng)的接受者成為目標(biāo)和體系的決策者，極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。

因此，公司可在績效考核文件中規(guī)定：每次考核后直接上級(jí)都要及時(shí)地與下屬進(jìn)行一次單獨(dú)的績效面談，直接上級(jí)及時(shí)將考核結(jié)果及處置結(jié)論通知被考核人，并與其進(jìn)行面談，雙方討論工作表現(xiàn)和業(yè)績，并尋求績效改進(jìn)的方法，制訂改進(jìn)計(jì)劃。面談的重點(diǎn)為：檢查上次考核面談時(shí)制訂的計(jì)劃是否完成；討論本考核期內(nèi)下級(jí)的工作業(yè)績和工作行為；分析工作中存在的問題，并探討解決問題的辦法，從而制訂業(yè)績改善的行動(dòng)計(jì)劃。

2.績效改進(jìn)計(jì)劃

績效改進(jìn)計(jì)劃就是指采取一系列具體行動(dòng)來改進(jìn)下屬的績效，它包括做什么，由誰來做和何時(shí)做。即企業(yè)要根據(jù)員工是否達(dá)成績效目標(biāo)，幫助其分析達(dá)成目標(biāo)的原因：或者又是什么原因?qū)е聸]有達(dá)成績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，首先，必須重視被評(píng)估者的因素。員工要有改變自己的愿望，即希望通過績效評(píng)估來不斷地完善和超越自我；員工要具備一定的知識(shí)和技術(shù)，知道自己要做什么，并知道該如何做。其次，要有改進(jìn)績效的良好環(huán)境，員工必須在一種鼓勵(lì)其改進(jìn)績效的環(huán)境里工作，例如要有激勵(lì)措施，如果員工知道行為改變后會(huì)獲得物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，就比較容易改變其行為。需要強(qiáng)調(diào)的是：溝通功能是全程實(shí)行員工績效管理的基礎(chǔ)，溝通功能的價(jià)值在于它能打通企業(yè)橫向、縱向和內(nèi)外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一個(gè)具有良好溝通效能的績效管理系統(tǒng)，能保證管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，能使員工將最直接的工作效果反映給管理者，能讓各層次人員為創(chuàng)造最理想的業(yè)績而努力減少各種屏障，順利地完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)。

本文引入了目標(biāo)績效管理，可使員工績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成密切聯(lián)系。但這種關(guān)系是要通過績效計(jì)劃與評(píng)價(jià)系統(tǒng)完成的，即為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要完成哪些工作以及需要什么樣的行為。在此模型中，對(duì)員工的績效反饋應(yīng)是經(jīng)常性的，而不是一年一次，管理者一旦發(fā)現(xiàn)員工績效中所存在的缺陷，就有責(zé)任立即指出，并教他如何改正。反饋之前，讓員工先對(duì)個(gè)人績效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，即在讓員工參加績效面談之前，先讓其認(rèn)真思考一下自己在績效考評(píng)期內(nèi)所達(dá)到的績效，并鼓勵(lì)他們尋找自己的不足，及時(shí)制定績效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效的提升。

動(dòng)態(tài)企業(yè)績效管理系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)支持性系統(tǒng)，通過企業(yè)績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行，使得企業(yè)中的每個(gè)部門、每個(gè)員工均按照公司的戰(zhàn)略方向來制訂各自的績效計(jì)劃，并確保各個(gè)部門、每個(gè)員工的工作進(jìn)展和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，同時(shí)還提供了戰(zhàn)略實(shí)施情況的信息，使得企業(yè)的高層能夠及時(shí)了解情況，掌握信息，做出決策。換句話說，該系統(tǒng)為我們戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施提供了很好的途徑：把戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到每個(gè)人，所以說，它是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有利工具。

三、以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建實(shí)踐——以某公司為例

某公司是一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，公司以帶狀泡沫鎳為主導(dǎo)產(chǎn)品，同時(shí)生產(chǎn)一系列泡沫金屬材料。到現(xiàn)在已形成了年產(chǎn)值達(dá)5億多元的生產(chǎn)規(guī)模，成為目前世界上最大的泡沫鎳生產(chǎn)制造商之一。2003年9月，公司股票成功上市，目前總市值約為8個(gè)億。本文擬以生產(chǎn)制造部某主管2007年度12月份和2008年度1月份的業(yè)績考核為例，用改進(jìn)前后的績效管理系統(tǒng)分別對(duì)其進(jìn)行考核，并比較考核結(jié)果的差異，以全面、客觀的評(píng)價(jià)績效考核的激勵(lì)作用。

(一)績效管理系統(tǒng)改進(jìn)前考核情況

本文以該公司生產(chǎn)制造部某主管2007年度12月份的業(yè)績?yōu)槔?，根?jù)360度考核法對(duì)該主官進(jìn)行績效考核。其考核結(jié)果如表3-1所示：

根據(jù)績效考核結(jié)果得分情況劃分等級(jí)，該主管得分為86分，考核等級(jí)為A級(jí)，即其績效結(jié)果是優(yōu)秀的。該主管的基本工資為3000元，月，則考核系數(shù)為2.0，計(jì)算當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資為：3000+3000×10％×2.0=3600(元)。同時(shí)因?yàn)樵露瓤己耸羌径瓤己撕湍甓瓤己说囊罁?jù)，該主管本月雖然實(shí)發(fā)工資為3600元，但因還有季度獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)，其實(shí)際所得會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出3600元。從對(duì)某主管的考核結(jié)果來看，其績效表現(xiàn)是非常優(yōu)異的，應(yīng)該是完全達(dá)成了公司的目標(biāo)。但員工普遍反映生產(chǎn)制造部在本月表現(xiàn)并不理想，該主管所在工段在產(chǎn)量沒有上臺(tái)階，比上個(gè)月還略有下降，質(zhì)量也沒有明顯提升，整個(gè)工段的士氣不高，大家的生產(chǎn)積極性和工作熱情并沒有調(diào)動(dòng)起來。

(二)使用以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)考核的情況

本文運(yùn)用以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)考核方法對(duì)該主管崗位進(jìn)行考核，其考核結(jié)果如下表3-2所示。

根據(jù)績效考核結(jié)果的得分情況劃分等級(jí)，該主管得分為74.9分，考核等級(jí)為C級(jí)，考核系數(shù)為1.0，然后根據(jù)重新設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)表(表3-3)計(jì)算該主管的當(dāng)月工資。

因提高了績效工資所占的比重，該主管的基本工資相應(yīng)的調(diào)整為：3300x80％=2640(元)。

計(jì)算當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資為：2 640+2 640×20％×1.0=3168(元)，比上個(gè)月少了432元。

如果對(duì)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行四舍五入，定為75分，劃為B級(jí)，則計(jì)算當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資為：2640+2640×20％×15=3432(元)，較上個(gè)月少了168元。

但如果考核結(jié)果與上月相同，也是A級(jí)的話，其當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資為：2640+2640×20％×2.0=3 696(元)，比上月還多96元。

從以上計(jì)算可以看出，新的考核機(jī)制的激勵(lì)效果更加明顯，績效優(yōu)良者與績效平庸者、績效不良者的薪酬差距被拉大了。這也是公司戰(zhàn)略所要求的，進(jìn)一步提高管理人員的工作激情和創(chuàng)新能力。

四、結(jié)論

以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)是一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、環(huán)境變化緊密聯(lián)系的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，不僅僅包含績效評(píng)估的全過程，而且也是一個(gè)完整復(fù)雜的系統(tǒng)，它的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。績效計(jì)劃和績效目標(biāo)是基礎(chǔ)，績效評(píng)估是關(guān)鍵，評(píng)估后的反饋與績效改進(jìn)是整個(gè)績效管理取得成效的保障?？冃Э己酥挥羞m時(shí)地、動(dòng)態(tài)地調(diào)整和變化才能達(dá)到績效考核的真正目的，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

責(zé)任編校文心