中國家族企業管理問題研究

朱熊飛

摘要:家族管理已經成為我國經濟生活中的一個重要經濟現象。隨著資本積累的增加,企業規模的擴大,家族企業的管理創新是必然的。通過論述中國家族企業的特點以及家族管理存在的問題提出一些針對管理模式的建議,希望能對家族企業發展有促進作用。

關鍵詞:家族企業管理;管理模式;家族利益

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0032-02

家族企業指在穩定的經營條件下,資本的來源與積累均建立在家屬與血緣的背景上,有家族背景、家族控制的企業比比皆是,絕大多數的中小企業都屬于家族企業。

在企業的管理層當中,家族勢力占據了上風,成為一股不容忽視的力量;在企業的管理運作過程中明顯地帶有家族利益和家族意志的印記;生產經營所產生的利潤大部分被家族勢力所占有。家族企業的管理不是以科學的管理為準,而是以家族利益為出發點。

一、中國家族管理現狀

家族管理在變革進程中是一項極具影響的制度變遷。在市場秩序和法制建設尚待完善情況下,在激烈的市場競爭中,由于資源極為有限,家長式管理模式是民營企業在創業初期和資本原始積累這一特殊階段,較為有效和實用的管理模式。八十年代初期,隨著國有企業產權制度和管理模式的出現,而現代企業制度和管理模式尚未確立,中國民營企業采用家族式管理機制自然而然承載起整合社會資源的職能,傳統意義上的家族制度優勢在企業管理過程中得到充分發揮。但是隨著企業規模擴大,中國企業家族管理暴露出了很多不足,限制了企業的發展。雖然現在當地有些企業采用了現代管理制度,但是實質上并未超越家族企業和家族管理的模式。

通過調查,可以將中國家族企業家族管理狀況概括為以下三點:

1.在當地家族制管理企業中,家族的概念得到了延伸,由血緣關系擴展到親緣關系,形成以血緣關系為基礎,涉及直系、旁系的親戚關系,并以父子關系為基線進行傳承延展,表達為一個家庭,或基于同宗同祖的多個家庭的親緣性的族。家族成員不僅是企業的所有者,而且是企業的經營者,企業的經營管理運作體系通過血緣紐帶維系。

2.當地家族制管理企業中重要的管理職位由家族成員擔任。這里說的管理資源,是指從事企業管理工作,尤其是處于關鍵崗位的人力資源,如總經理、副總經理,以及財務、采購等部門的主管。企業創業階段,企業成員的挑選往往首先來自于業主的家族、同鄉、同學等,在企業發展初期能減少因財產、權力、利益分配等方面發生的紛爭。企業試圖用這種血緣、親緣關系建立起一種天然信任關系,以保證企業資產的安全性,保證企業控制權不流失。

3.中國多數中小企業的董事長、總經理通常是一家之主,家族成員位居要職,整個企業被視為一個大家庭。業主依靠倫理道德等“人治”手段來管理企業,而不是依靠制度規范等“法治”手段來管理企業。創業家長往往處于主宰地位,實行家長萬能式的管理,并以他為核心根據家族親緣關系的親疏遠近組成管理體系。

二、中國家族企業家族管理存在的問題

通過調查發現,中國家族企業家族管理存在的問題,是家族管理的共性問題,不過因為中國家族企業處于管理轉型期間,這方面的問題表現的更為明顯。

1.家族制管理模式導致企業戰略決策失誤。戰略選擇及戰略決策制訂得正確與否,直接決定企業的未來發展。家族制企業發生戰略決策失誤和經營者的素質很有關系,文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤。而關鍵原因在于企業采取家族制管理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內外有效的監控、反饋和制約,使得決策的正確性和準確性大打折扣。家族制管理的局限性、隨意性,造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化,企業決策不計算成本,不追求效益,決策過程只是憑著非理性判斷進行。

2.企業缺乏科學有效的管理機制。企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人,而是憑經營者主觀的經驗和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,看似事必躬親,管得嚴,抓得細,實際既辛苦,效果也不一定好,而且容易出問題。以人情代替制度,其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。

3.企業發展到一定規模之后獨裁或集權化傾向嚴重。一些家族制企業在賺到一點錢后,族長們就開始飄飄然,以為自己理所當然成了企業家,盲目自信,時時以元老自居,把企業當成自己的私有物,刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜,聽不得反對意見,導致整個企業管理水準下降,活力減弱,效率降低,組織僵化,上下溝通受阻,市場應變緩慢,員工凝聚力和歸屬感下降,內部腐敗分化,爭權奪利,搞派系斗爭,企業迅速走向衰敗。

4.家族制企業規范性低。決策靈活但不依科學理性程序,以經驗直覺為基礎,信息收集、處理、利用無規則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準確度及操作性均較差,對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現代信息服務非常陌生。憑借膽識和特殊機緣,粗糙的決策往往不影響他們發跡,但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮后患。

三、中國家族企業家族管理的對策

如何改革家族管理制度,這方面研究成果很多,我們結合中國家族企業家族管理特點,提出針對中國家族企業家族管理的對策:

1.改革產權。就是要把企業和家庭財產分離開來,建立法人財產所有權,同時要把單一所有權改造為多元所有權結構。首先是盡早對家族成員進行股份劃分,在企業創業之初就把各成員的貢獻明確下來,再根據貢獻大小確立股份多少,以便為日后家族成員退出企業打下基礎。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份,尤其是對中層管理人員,要用持股的方式來激勵其積極性。有條件的企業,還可以采取股份有限公司的辦法,通過股票上市讓產權流動起來。這樣是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基礎。

2.建立現代的公司治理結構。其根本目的在于試圖通過這種制度安排,以達到利益主體之間的權力、責任和利益的相互制衡,實現效率和公平的合理統一。公司治理從內部來說就是要建立一套股東大會、董事會、監事會、經理層之間相互制約、相互制衡的科學制度。

對于中國家族企業,開始引進職業經理人從是部門經理開始,等公司發展到一定規模,管理成熟到一定程度后,再引進總經理,從而使董事長與總經理相分離。引入職業經理人后,同時建立良好的經理激勵機制,即企業經營業績與經理的個人收益掛鉤。這樣能解決中小企業家族化的問題和裙帶關系帶來的問題。

3.提高經營者素質,建立一套合理的人才聘用系統和激勵系統。用制度化的形式來錄用人才;選拔到合適的人才,還必須配合適當的正確的激勵手段,激勵手段分為物質激勵和精神激勵。物質激勵即為確立與收入有關的各項制度,包括合理的工資制度、合理的獎金制度、合理的分紅制度和合理的持有股份。精神激勵,包括創造良好的工作氛圍,改善工作環境,關心職工生活,貢獻突出的給予升遷獎勵,而最主要的還是量才適用,把每個員工放在適合的崗位上,充分挖掘其潛能,讓每個員工有一種成就感和創造欲。

4.加強企業文化建設。對于中國家族企業,我們認為應該從公司工作環境、制度規章、企業價值取向、經營理念等幾個方面來強化企業的文化理念和價值取向,從而影響和灌輸給員工,使員工有高度的凝聚力去為企業服務,這一點不但對中小企業發展很重要,任何企業要想業績常青都必須注重企業文化建設。

四、總結

中國家族企業憑借地理優勢和企業管理者的努力在上個世紀為中國經濟發展起到舉足輕重的作用,但是隨著時代的進步和企業規模的擴大,企業在管理模式上表現出一些問題,這些問題是家族管理的共性。對于中小企業來說,家族管理還是其有效形式,企業的家族式管理還將在相當長的時期內存在。但隨著資本積累的增加,企業規模的擴大,家族企業的管理創新是必然的。

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