民營企業組織創新的局限與突破

徐　充　姜　威

摘要：在經濟全球化背景下，我國企業要在激烈的競爭中謀求生存和發展，組織創新的開展和運用現已成為獲得持久競爭力的重要手段。但是，現階段某些民營企業的組織創新，在改變組織行為慣性、突破路徑依賴鎖定、匹配企業發展戰略，以及整合組織結構、組織流程、組織能力的創新效應等方面存在諸多難點。盲目創新、形式創新、創新失衡、創新激進是企業組織創新的運作誤區。因此，建立創新激勵機制，重組和優化企業組織結構、組織流程、組織能力，發揮創新的集成協同效應，是突破組織創新難點，提升企業競爭能力的對策選擇。

關鍵詞：民營企業；組織創新；對策選擇

中圖分類號：F276.5文獻標識碼：A

近年來，作為驅動區域經濟發展中堅力量的民營經濟，隨著社會的不斷發展，多數企業已經邁入了向現代企業制度轉型的軌道。初具規模的民營企業開始探索有效的企業治理結構，試圖根據企業自身條件及內外部環境選擇適宜的管控模式，以此提升企業競爭力。但是，顯著的企業組織模式演進趨勢并不代表企業個體組織創新的成功，現階段，某些民營企業的組織創新仍然存在諸多困難和障礙。

一、民營企業組織創新的意義及現狀

伴隨經濟全球化趨勢的發展，企業外部競爭環境日益嚴峻，企業要在激烈的變革時代謀求生存和發展，組織創新的開展和運用現已成為獲得持久競爭力的重要手段：(1)通過管理體制與組織機構的創新，可以讓企業同機構臃腫、人浮于事、效率低下的傳統模式決裂，使企業組織不斷向精干高效的目標邁進。(2)通過虛擬組織、競合理念、戰略聯盟等組織設計思想的應用，能創新企業間的組織聯系，提高企業利用外部資源的能力，以實現資源整合，優勢互補，從而提升企業的核心競爭力。(3)企業發展的階段性決定了企業戰略目標的不同，根據企業發展戰略適時進行組織創新，能使企業組織更好的適應變化發展中的客觀條件，為企業戰略目標的實現提供有力保障。(4)我國企業面臨的經營環境已發生了深刻的變化，這對我國企業的經營管理提出了變革的要求，而組織創新是企業經營管理變革的核心，有效及時地進行企業組織創新，是適應時代發展的必然要求。

民營經濟作為推動我國經濟迅速發展的重要力量，在自身發展過程中，多數企業經歷了兩次重要的組織創新，即從家庭工業到股份合作制，進而發展到無區域的現代企業。

以這兩次組織創新為界限，就其企業組織形式看來可分為三種類型，即家庭企業(家庭作坊)、股份合作企業和現代企業。

家庭企業是某些民營企業的原發模式的典型代表，其市場活動多數是行商類型，即由銷售人員外出尋求市場，以市場需求牽引企業的發展。企業以生產資料的家庭或個人占有為基礎，依靠家庭自身的勞動力輔之以少量幫工，并利用住宅為生產場所進行生產。市場機制強有力的作用與以家庭經濟為基礎的生產方式的密切結合，降低了成本，提高了效率，使資本迅速得到積累，極大地促進了區域經濟的發展。現階段，這種組織模式的企業依然存在，但已經不是主流。股份合作企業的組織模式，是特定歷史條件下，家庭企業的發展對要素市場發育滯后的自然回應，也是對家族工業組織的提升和擴展，極大地提高了外部資金和人力資源的集聚程度。股份合作企業的組織模式，使家庭企業從前店后廠式的組織模式發展到家庭之間的合作，基本上完成了對家庭經濟形式上的超越。股份合作企業兼有家庭企業與現代企業的組織特點，這種組織模式鼎盛時期是在1993年前后。隨著經濟全球化的深入發展，溫臺地區的民營企業進人了向現代企業制度轉型的軌道。初具規模的民營企業開始探索有效的企業治理結構，根據企業自身條件及內外部環境選擇適宜的管控模式，企業內部職能部門開始健全，企業的生產、研發、營銷、財務、人力資源管理體系不斷完善，區域內的分工協作體系初見端倪，產業集群現象日益顯著。目前，許多民營企業對組織創新的探索實踐仍在深入。但是，區域內企業組織模式演進趨勢的顯著并不代表個體企業組織創新的成功。現階段，溫臺地區乃至全國民營企業組織創新仍然存在諸多困難和障礙。

二、民營企業組織創新的難點及癥因

(一)創新難點

1組織行為慣性與路徑鎖定的突破

組織結構一旦形成，組織行為經過無數次的反復、強化和鞏固，就會相對穩定地保持和維護下去，從而產生組織行為慣性與路徑鎖定的狀態。一方面，組織行為的“從眾效應”、組織的權力和控制系統，會鼓勵盲目服從和隨大流，妨礙個人的成長和個性的成熟，阻礙創新思想的提出與被認可；另一方面，內部溝通系統的固化會漠視組織內產生的新問題，無法有效地解決上下級之間特別是各部門之間的矛盾沖突，使內部交流溝通和創新思想受到壓制、阻隔和畸變，從而降低組織效率。而組織創新首先就要突破這種現狀，即沖破諸多來自不同方面的阻力。但是，這種變革的阻力對于新生事物來說卻是十分強大和穩固的。

2創新與企業發展階段、發展戰略的匹配

在尼爾森和溫特看來，企業是一個歷史性的實體。馬克思主義經濟學也認為，企業制度的變遷，是一個自然歷史的發展過程。企業的歷史性特征決定著任何企業的組織形式創新，都不可能是脫離既有條件，而必須是一個依條件而不斷演進發展的歷史過程。我國的民營企業在發展過程中，家庭企業可作為民營企業起步階段的代表，股份合作企業作為一種典型的組織模式可被視為發展階段的縮影，現代企業則是民營企業組織模式趨于成熟的標志。可見，企業所處的發展階段不同，面臨著不同的歷史背景、客觀條件，也有著不同的組織任務。這就要求組織創新要與企業的發展階段、戰略精確匹配，如果企業的組織創新背離了社會歷史背景與企業客觀實際，對于企業自身而言，后果將是災難性的。

3結構、流程、能力創新的集成整合

熊彼特認為，創新是生產要素和生產條件的“新組合”，包括五種情況：(1)創造一種新的產品；(2)采用一種新的生產方法；(3)開辟一個新的市場；(4)取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源；(5)實現任何一種新的產業組織方式或企業重組。20世紀30年代，熊彼特對創新的研究具有較為廣泛的影響，至今，仍被視為是對創新的經典性論述。其主要原因就是熊彼特的“創新”是一個具有“集成”意義的表述。企業組織創新是一項難度大的變革工作，其系統性強，片面的創新很難取得成效，這就要求企業組織創新要全面解決職能結構、管理體制、機構設置、橫向協調、業務流程、運行機制、員工素質與跨企業聯系等問題。過分依靠某種或某些組織要素的創新的企業，很難獲得較快的發展速度和持久的競爭優勢。

4創新績效與風險評價體系的建立

評價是根據確定的目的來判定系統的屬性，并將這種屬性變為客觀定量的計值或者主觀效用的行為。有效地組織創新績效評價，能夠對企業組織創新行為進行準確的衡量，對組織創新的狀況及發展均勢進行

理性的判斷和預測，從而相機采取創新行為將組織創新導向預定目標。但是，企業的組織創新風險也是不可回避的現實問題。一方面，由于企業組織創新主要是一種內涵式創新，即創新內容廣泛、創新機理復雜、創新模式多樣，是一個龐大的系統工程；另一方面，又因為人們對組織創新評價的角度和視域的選擇存在很大差異，常用的系統分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立組織創新的績效與風險評價體系具有一定的難度。但企業要想對組織創新進行管理與控制，就必須在建立組織創新績效與風險評價體系方面有所突破。

(二)癥因索解

1創新動力不足

組織創新的持續性和綜合性要求企業組織創新要有持久且有力的動力源。在我國民營企業的組織創新上，普遍存在著創新動力不足的問題。其原因在于：(1)組織運行慣性對創新的抵制。企業組織運行存在一種慣性，即路徑依賴。企業組織的慣性通過一系列的慣例表現出來，這些慣例包括組織規則和行為方式。組織成員總是在這些規則和方式的控制下活動，行為的反復又會對組織慣性進行強化，組織總是按既有慣例運行，如出現偏離就會遭到組織慣性的抵制。(2)組織惰性對創新的遏制。企業組織生命周期理論認為，企業組織的盛年類似于人到中年，就會滋生惰性。組織惰性行為既包括消極型惰性行為，又包括積極型惰性行為。消極型惰性行為表現為組織成員得過且過，不求進取，遇事推諉，組織效率低下，組織成員的進取動機消退。積極型惰性行為表現為組織成員習慣于現有體制與模式并對其有明顯的偏好，這會導致組織的進取心下降，組織的保守性增強。總之，組織惰性在思想上厭惡創新，在行為上遏制創新。(3)組織領導者追逐絕對權力對創新的制約。絕對權力是指不受外力約束而自由進行決策和資源配置的壟斷權力。我國的民營企業在發展初期，絕對權力的存在有效地集中了企業的資源，加強了對企業的控制能力，提高了企業的競爭力。對于個體企業而言，絕對權力對于企業的生存、發展曾做出過歷史性貢獻。但隨著企業規模的擴張與企業的逐漸成熟，絕對權力暴露出了明顯的缺陷：例如，決策的隨意性、不可控性和非理性；絕對權力對知識要素存在明顯的排斥行為等。在這種情況下，組織領導者對絕對權力的追逐會扼殺組織內其他成員的創新思想，從而加速企業組織老化與能力衰退。

2創新導向模糊

通過歸納分析，我國民營企業組織創新有以下三種傾向：(1)模仿行業領先企業組織戰略導致的組織創新。產生這種創新行為的企業，多是緊盯市場領先企業或處于競爭優勢地位企業的組織戰略，采取跟隨創新的策略。這種模仿經常會脫離企業自身的實際，忽視企業規模、組織能力、業務差別對組織結構與流程創新的影響。(2)對經典案例的盲目應用產生的組織創新。20世紀初，美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“集中決策，分權管理”的事業部制，在集權和分權的問題上，主張更多的分權，極大地調動了員工的積極性，使通用公司獲得了巨大的成功。目前，我國的一些規模較大的民營企業也開始探索按區域、產品劃分事業部，但有的由于企業規模限制而成為仿事業部制，其本質仍是職能式結構。也有的由于管控體系不健全，加上對事業部的過分放權，出現管理失控，對組織創新產生了嚴重的負面影響。(3)在企業發展對組織創新的被動需求驅動下產生的組織創新。這種企業實際上沒有組織創新的導向與原則，當企業規模擴大、業務調整后，會產生原有組織功能與現有的業務、規模需要問的矛盾，這種矛盾會促使企業組織進行相應的變革，但這種被動的組織創新很難使企業走向卓越。綜上所述，可見我國民營企業的組織創新導向不明確，組織創新缺乏可賴以遵循的原則，對組織創新的難度認識不足，當遇到挫折或內外部環境發生重大變化時，組織創新行為極易中斷或改變，從而背離組織創新的初衷，導致組織創新失敗。

3創新方法單一

近年來，民營企業組織創新所涉及的內容可歸納為四個方面：(1)在企業組織間關系創新上，主要表現為那些規模較大、市場競爭優勢明顯的企業的兼并收購行為和大企業間戰略聯盟的發展。通過收購與兼并，使市場領先企業的規模得到迅速擴大，但這種規模上的擴大不會必然導致企業競爭力與抗風險能力的提高。大企業間戰略聯盟的發展，使企業間建立了一種超越純粹一體化關系和簡單市場合同關系的新型組織關系，在一定程度上適應了新經濟時代競爭加劇、研發成本提高、市場范圍擴大的市場環境。但是，由于企業內部結構的松散性，以及對個體利益的訴求，使這種關系難以保持必要的穩定性和協調性，從而降低了企業效率。(2)在組織內部結構創新上，通過分設、合并部門適應企業發展戰略與內外部環境仍是我國民營企業結構創新的主要手段。多數企業的組織結構的調整是以一定的時間為周期進行重復運動，即當組織業務增多時，會增設或分立出新的部門，隨著業務量的增多，部門會相應的升級為中心、事業部、分公司，當由于內外部環境的變化與企業戰略的調整而造成業務量減少時，部門會被降格或裁撤。這種呈周期性的結構調整，有悖于組織結構的分立化、柔性化、扁平化的發展趨勢。(3)在我國民營企業組織流程的重構上，我國民營企業善于進行的對流程進行修補式調整，而這種調整由于漠視了橫向協調的變革創新，漠視生產單元的重新劃分對組織流程重構的重要作用，使企業組織難以實現高效運行。(4)在組織能力提升上，我國的民營企業十分注重人才引進與員工培訓，這在一定程度上會促進組織能力的提升。但組織文化、人力資源管理系統、人力資源配置等也同樣會對組織能力產生重要影響，而這方面的工作卻顯得非常薄弱。總之，創新方法的單一不能實現創新集成的協同效應。

4創新評價滯后

企業組織創新評價包括兩方面的內容：(1)企業組織創新風險評價；(2)企業組織創新績效評價。組織創新是一種風險行為，在實踐中，盡管人們總是嚴謹的分析已知和假設未知，但不可能準確無誤的預測未來，也不可能完全左右客觀環境的變化和發展趨勢，這就會使企業組織創新的過程和結果與初始預期發生差異甚至迥然不同。這是因為企業組織創新的動因機理十分復雜，創新過程具有動態不平衡性，創新后果具有不確定性。這種不確定性加上企業缺乏對創新風險的科學評價，會給面臨組織變革創新的企業帶來畏懼，從而阻礙了企業的組織創新。組織創新的績效評價尺度缺失，使組織創新行為的績效不能進行定性和定量考量，組織創新行為的偏差得不到及時修正。而在市場競爭中，企業的生存發展取決于其應變能力，應變能力的重點是敏捷、靈活和快速。組織創新又是打破原有狀態、建立或推動到新的狀態、對變革后的狀態進行強化和鞏固的連續過程。在組織創新的實施過程中，對創新行為與績效進行及時、科學的評價，就能提高組織的應變能力，保證組織在創新過程中有序、穩定運行，使組織發展呈現螺旋型上升的

態勢。但是，由于我國多數民營企業還不能及時對組織創新行為與績效進行評價，致使兩種后果經常發生：(1)在組織創新上躑躅不前；(2)在創新過程中反應遲鈍，這些對企業組織創新來說，無疑是個嚴重的制約。

三、民營企業組織創新的對策

(一)建立創新激勵機制

激勵源和與創新相適應的組織文化是組織創新的誘因。激勵從其來源看可以分為“主動激勵”、“被動激勵”。“主動激勵”也可以稱為“進攻型激勵”，即其行為激勵來源于要主動獲取組織優勢；“被動激勵”也可以稱為“防守型激勵”，即其行為激勵來源于要被動維護組織優勢。在一個缺乏基本激勵源的組織，必須建立激勵源：(1)組織內要有鼓勵嘗試的制度。鼓勵嘗試就要容忍錯誤，對創新失敗采取更加寬容的態度，這樣，才能夠減少組織內創新的阻力，激發組織內員工的創新變革精神。在一個不能容忍失敗的企業，員工會傾向于“明哲保身、但求無過”，這樣，創新就失去了基本的激勵源。(2)組織內還要有促進競爭的機制。促進競爭不僅意味著要向外競爭，也要鼓勵內部競爭、自我競爭。這方面最典型的案例就是晶體管的應用：由于害怕自我競爭，美國企業將自己的發明棄而不用，而日本抓住機會成就了消費電子的霸業。(3)要塑造鼓勵創新的組織文化。鼓勵勇于嘗試的行為和團隊合作變革的方式、建立以組織的最終目標為根本標準的內部行為評價體系、對組織中樂于創新而又缺點明顯的員工的包容甚至欣賞等。只有在適當的組織文化中，創新才能有效率地涌現，組織中異質的個體才能有效地協作。

(二)適度進行組織結構創新

企業組織結構的創新是一個依條件演進發展的過程，是自身應對環境改變的自發性反應。企業在激烈的市場競爭中要生存、發展，就必須比其它企業具有更高的生產效率，以及以此為基礎以超額利潤體現的更多的生產者剩余。資本逐利動機的驅使下，必然會在其基本制度下選擇、創造最適宜的企業組織結構，這一選擇、創造的過程，就是企業組織結構的創新過程。

企業組織結構的選擇和創新，既不能滯后于企業發展的階段和內外部環境的要求，也不能超越它們。從職能式結構到事業部制、超事業部制再到子母公司的管控體制，從剛性組織到柔性組織，從高聳的層峰結構到扁平化結構，從家族式管理到現代企業治理結構，每一種組織結構的采用都與企業發展階段、規模、戰略與市場環境有關，如果企業在選擇組織結構時背離內外部條件，就會造成組織結構的低效或組織資源的浪費。中小型的民營企業，在組織結構創新過程中，要注重走專業化道路，充分利用專業化社會協作體系，打造精干的生產經營主體，優化基本職能，突出關鍵職能，集中資源強化企業核心業務與核心能力。大型民營企業或企業集團的組織結構創新，要注重處理好集權與分權的關系，組織結構既要保持必要的統一性、可控性，又要具有高度的靈活性、自主性，根據企業的規模與業務類型，合理確定集權與分權的程度，組織結構設計要從企業實際出發，不同的分公司、不同的業務模塊，甚至可以分別采用職能制、事業部制或母子公司體制。無論企業的規模大小，在組織結構創新上都要注重突出一線部門的作用和地位，注重基層的管理重心下移。機構設置要遵循“一貫管理”的原則，力求在管理方式上實現每個部門對其管理的物流或業務流，能夠從頭到尾、連續一貫的進行管理。要積極推行領導單職制，即企業高層領導盡量少設副職，中層和基層領導基本不設副職。副職人員過多，會引起機構臃腫，易出現管理上多頭指揮，發生問題時互相推諉的現象。

(三)積極進行組織流程創新

組織流程創新包括橫向協調的變革與創新、生產單元的重新劃分和企業流程的再造等內容，實際上是要解決組織高效運行的問題：(1)在橫向協調的變革與創新上，要進行組織運行系統設計與優化，這是改善組織運行效果的重要手段之一。橫向協調要使各部門間既有分工、又能密切配合。現代組織設計提供了三大類的多種協調方式，即制度性協調方式、結構性協調方式和人際關系協調方式，在組織橫向協調創新上要綜合運用，要努力突破單純依靠上級協調、權力服從，注重實行自我協調、工序服從制度。努力突破傳統的責任制單純強調劃清責任的僵化傾向，注重實行主動協作、工作滲透的專業搭接制度，保證同一業務流程中的各個部門能夠彼此銜接和協作。要突破經驗主義的局限，改善不統一、不協調的落后管理狀態，對大量常規性管理業務實行規范化的制度協調。(2)通過生產單元的重新劃分與管理流程的再造，實現提高效率、縮短周期、降低成本的組織流程創新的目標。要注重把各個業務環節，按照管理工作的程序聯結起來。傳統的僅依靠“行政指揮鏈”來運轉的管理方式，會割裂了市場與用戶信息的傳遞，要努力建立組織的橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息能夠順暢傳遞。傳統的制度協調與管理，容易形成封閉的“管理孤島”，使流程受阻、扯皮增多，要明確部門、崗位間相互協作要求和信息傳遞關系，使“管理孤島”變成相互銜接、流程暢通的管理網絡，提高管理效率。對于原有流程中的冗余環節，復雜程序，要通過取消、合并、簡化、調序、一體化、自動化等方法與手段，對其進行徹底地改造。

(四)勇于進行組織能力創新

組織能力創新是提升組織執行力的關鍵，是實現組織結構創新與組織流程創新目標的重要保障。學習新的做事方式會對舊有范例構成挑戰，要有進行組織能力創新的勇氣。克萊頓·克里斯滕森率先提出的“破壞性創新”，具備創造新的價值流的巨大潛能。這種創新要求人們打破固有的思維定勢與行為習慣，對那些曾給公司帶來成功的做事方式進行“非學習”，為組織能力的創新清除障礙。要注重建立學習型組織，即通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。提高組織持續學習的能力，使組織產生具有高于個人績效總和的綜合績效，不斷突破組織成長的極限，從而保持組織能力持續提升的態勢。另外，在知識經濟時代，人力資源的素質和技能成為企業獲得競爭優勢的先決條件，知識是保持組織競爭力的源泉。組織必須把分散在員工頭腦中的創造性知識、思想、經驗等通過杠桿作用提高到組織層次上來。在組織層次上，因整體利益的一致性并通過有力且高效地管理，更好的進行知識獲取、知識挖掘以及知識重組等，這樣，組織和個體就能圍繞組織的不同功能在不同的層次上快速而有序地學習并掌握知識，從而實現組織能力的創新與提升。

(五)發揮創新集成的協同效應

集成是指將多種因素集合為一個互為關聯的整體。對于企業組織創新，只有將結構創新、流程創新與能力創新整合起來，才能構成互為關聯的整體，這樣的創新集成會產生整體大于局部的協同效應。反之，如果忽略創新集成中的某些因素的創新或因循守舊，同樣會產生影響整體的放大局部負效應的結果。實踐已經證明，只有在多種因素上不斷創新的企業才能持久生存和較快發展，那些過分依靠某一單一要素的創新的企業，在生存與發展上往往比不上實施創新集成的企業。結構創新、流程創新與能力創新對企業經營各有不同的功效，同時，它們又是企業組織創新不可分割的整體，這三者互相影響又最終決定了組織的競爭力。在日趨激烈的市場競爭中，企業只有不懈地追求卓越與完美才能立于不敗之地，而不懈地追求卓越與完美的最恰當的現代解釋就是不斷地創新。但這種創新，不是某一方面的創新，而應是各種因素的創新集成。只有當它們以合理的結構形式集合在一起，形成一個相互匹配的有機體時，才能形成創新的協同效應，從而造就企業持久的競爭力。