模塊化組織運行機理的整合性架構研究

任　浩　郝　斌

摘要：模塊化組織的本質是信息流與物質流在實體間的交互流動而產生協同效應，最終實現產業內多贏的新型組織模式，價值創新是其根本追求。本文基于系統性思維，構建了模塊化組織運行機理的整合性架枸，認為模塊化組織運行機理的根本邏輯是包括目標整合、利益整合以及文化整合在內的價值整合，價值整合邏輯是推動組織有效運行、實現組織多贏的關鍵要因。但與此同時，價值整合邏輯也向模塊化組織治理提出了挑戰，體現為生產者剩余追逐下個體價值與系統價值的背離、系統分割下的復雜性大災難以及雙重規制體系下的契約有效性質疑，這要求系統設計師從不同層面進一步完善組織治理機制，以有效規制組織運行。

關鍵詞：模塊化組織；運行機理；整合性架構；價值整合

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1009—3060(2009)01—0098—06

20世紀末期開始，在企業戰略與組織領域發生了巨大變革，傳統組織管理理論中建立在有形邊界基礎上的實體組織及其結構模式開始被顛覆，取而代之的是實體企業之間能力與資源的交叉與融合，組織模式開始向模塊化組織演變(schilling，Steensma，2001)。模塊化組織理論強調以業務模塊和主導規則來重組企業內部的組織結構，迅速反應和持續創新是模塊化組織的核心理念。這一新型組織模式的出現，引起了國內外學者的廣泛關注，并分別從不同角度對模塊化組織運行的模式與機制進行了深入研究(Schilling，2000；Schilling，Steensma，2001；Mikkola，2003；徐宏玲，2006；郝斌、任浩，2007；BaldWIN，Clark，2000)。例如，Sch|lling(2000)研究了模塊化組織中跨企業邊界的生產分散化問題；徐宏玲(2006)借鑒瀑布效應原理，對模塊化組織價值創新的原理、機制進行了探討；BaldWIN和Clark(2000)對支撐模塊化組織運行的主導規則進行了深入剖析；郝斌和任浩(2007)則從組織設計角度對模塊化組織的價值釋放機制進行了分析。毫無疑問，現有模塊化組織運行模式與機制的相關研究是深入的、獨到的，但大多停留在點或線層面上，缺乏對模塊化組織運行機理的系統性思考。本文正是基于這一問題而展開研究，試圖對模塊化組織運行體系作較為系統的梳理。

一、模塊化組織的本質

模塊化生產方式在眾多產業中的興起，使得產品設計、研發、生產與組織結構的模塊化以及大量面向外部契約制造商的外包子系統得以出現，模塊化組織因此而成為新的組織形態。組織不再局限于自有資源，而是將資源整合范圍擴展到產業的各個角落，以尋求超物理邊界的規模經濟。這勢必會降低傳統組織中資產專用性和規模不經濟帶來的經營風險，并發揮“四兩撥千斤”的杠桿效應。同時，超市場契約治理模式取代了職能型組織中上下級的直線管理模式，從而降低內部協調、監督、考核等管理成本。并且，在模塊化組織的競爭體系下，契約治理模式能夠更加顯現其自主優勢和效率優勢(BaIdWill，clark，2000)。在組織資源整合方式上，大量“彈性專精”的模塊供應商在總體上表現出生產池效應(Capacity Poolmg Effect)，即品牌廠商能夠很容易地與所需要的模塊生產、服務能力結合起來，迅速地把自己的創意和設計轉化為現實的產品(朱瑞博，2006)。例如，摩托羅拉(MOTOROLA)公司的手機配件提供商，為新手機的上市提供了強大而迅捷的支持，使得摩托羅拉只需專注于自己的品牌與設計；耐克(Nike)公司分布在中國、菲律賓、越南、土耳其等國家的制造加工廠商，為市場提供了優質的產品，并因此鞏固了耐克的運動品牌霸主地位。在組織從傳統組織進化為模塊化組織的過程中，產品供應鏈模式由原有的“供一求”二元結構關系轉變為多點供求的網絡結構關系，表現為單個集成商與多個供應商或者多個集成商與多個供應商之間的松散耦合。需要指出的是，模塊化組織內部雖然是一種松散耦合關系，但在組織內部，空間的集中與分散是共存的，并具有相互增強的趨勢(Sturgeon，2002)。

與職能型組織相比，模塊化組織更強調供應鏈上接口整合的有效性與高效性。從職能型組織到模塊化組織的轉變，正驗證了切斯布魯(Chesbrou曲，2003)“從相互依賴到模塊化設計結構的技術演進過程”的觀點。實際上，模塊化組織作為新興的網絡組織，是一種因技術變革所引起的組織管理方式的改變而產生的資源配置模式(郝斌、任浩，2007)。模塊化組織的本質是信息流與物質流在實體間的交互流動而產生協同效應，最終實現產業內多贏的新型組織模式，價值創新是其根本追求(郝斌、任浩，Anne-Marie GUERIN，2007)。模塊化協同不同于傳統供應鏈協同的關鍵在于：傳統供應鏈協同僅僅是一種建立在流程整合基礎上的生產環節剔除，而模塊化協同則是一種基于產業邊界重構的要素再整合。在模塊化組織內部，控制耦合、信息耦合、關系耦合等成員模塊。間的松散耦合方式進一步放大了協同效應，這表現在：一是松散耦合結構的靈活性，二是某個耦合結點出現問題時，不會波及其它成員模塊。

二、模塊化組織運行機理的整合架構

1模塊化組織運行的基本邏輯：價值整合

從模塊化組織的運行機制來看，價值擴散、價值引導、價值整合是貫穿于生產組織過程的三種價值操作模式(郝斌、任浩，2008)。價值擴散即模塊化的生產模式使價值在縱向流程和橫向職能中擴散開來，使更多的成員模塊參與到價值創造網絡中；價值引導即主導模塊通過引導成員模塊的設計與生產以創造價值的過程；價值整合就是將這些創造出的獨立的價值模塊整合到一起，并放大其價值效應的過程(郝斌、任浩，2008)。從根本上說，價值擴散與價值引導的最終落腳點還在價值整合，模塊化的最終目的是整合各成員模塊的資源、知識、信息等價值要素，最終完成跨邊界的協同。因此我們認為，價值整合是貫穿于模塊化組織運行過程并引導組織價值創造的概括性邏輯。

Kalakota和Robinson(2001)首先提出價值整合的概念，并視其為激發組織成功的關鍵方法。Ek—were(2002)將價值整合引入顧客消費行為分析，認為價值整合是引導積極消費行為的有效措施。應該說，價值整合是一個復雜的產業系統工程，它可以從利益整合、目標整合、文化整合三個層面上進行(李永勝，2006)，進而營造一個高效的產業價值提升機制。利益整合是價值整合的基礎，模塊化組織中需要明確各成員模塊的利益契合點以避免利益紛爭。模塊化組織內部的利益紛爭體現在：①個體與系統之間的利益沖突。一方面是規則上系統與個體存在不同要求，另一方面是利益協作機制上系統與個體很難達成一致。②顧客與組織之間的利益沖突，即二者在追求消費者剩余和生產者剩余時難以避免的利益分割問題。目標整合是價值整合的核心。目標通過滲入組織行為來影響組織的價值訴求。共同的、互容的、具有普適性的價值目標對組織資源的有效整合以及企業價值的實現起著至關重要的保障

作用。模塊化組織不僅需要考慮主導模塊戰略目標與成員模塊的短期目標協調，同時還需要對顧客日益個性化、多元化的效用目標及需求給予持續關注。文化整合是價值整合的靈魂。組織價值實現的關鍵在于組織及其利益相關群體對其行為進行自覺、自愿地選擇與肯定，在共有行為實施中實現價值的飛躍。共同的價值觀因此而成為組織價值整合的精神平臺。當文化在空間上實現和諧統一，模塊化組織將因利益各方行為的協調性而更有利于價值整合。基于此，組織利用價值整合邏輯的引導，一方面在模塊化組織研發、生產等各環節引入系統價值觀，使價值思維貫穿組織生產的全過程，另一方面，增強內部協作，并推動顧客價值鏈與組織價值鏈的整合。

2模塊化組織運行的基本過程

在模塊化組織中，系統設計師是“組織模塊化”的關鍵實施者，不僅需要承擔主導規則制定的任務，還需要對組織價值鏈進行模塊化拆分。主導規則包括選擇機制與聯動機制，選擇機制定義了成員模塊間集成的基本標準；聯動機制界定了成員模塊之間的協調與融合方式。主導規則作為模塊化組織運行的“顯性信息”，不僅規范了組織行為，推動了組織內部協調，而且與“隱藏信息”一起，共同催生了模塊化組織獨特的競爭創新機制(Baldwin，Clark，2000)。與合作創新的溫和模式相比，競爭創新更加強調群雄逐鹿式的激勵效應，是一種基于原始生態的潛能激發式創新。其中，專業分工的細化以及創新主體的獨立性是模塊創新的保障，而“背靠背”的運作機制則是創新的原動力。除了制定主導規則之外，系統設計師的另一項任務就是拆分組織價值鏈，并進行模塊化封裝。在原有價值鏈上進行模塊化設計，不但會形成許多子模塊，還需要建立子模塊間的架構關系。組織模塊化拆分取決于系統的協同專一性、投入與需求的多樣性(Schilling，Steensma，2001)，以及契約效率。協同專一性決定了系統的模塊化程度；投入與需求的多樣性影響著模塊化設計的需求創新與實踐創新；契約效率則直接關系到系統模塊化的有效性。從整個運行架構來看，系統設計師在價值整合體系中既是知識的傳遞者，也是知識的締造者。系統設計師對信息和知識的整合與加工，促進了知識要素協同效應的產生，同時使模塊化組織更具價值創新潛力，從而推動系統價值整合。

隨著系統設計師對組織價值鏈的拆分，系統被分割為由通用模塊和專用模塊組成的模塊集，不同的成員模塊實體分別承擔這兩類模塊生產。當模塊被生產出來，并被供應到主導模塊，組織開始進入模塊整合階段。首先主導模塊需要進行模塊的測試與調試，測試過程雖然會形成“允許的浪費”(青木昌彥，2003)，但同時也創造了模塊選擇中的選擇價值(郝斌、任浩，2007)。選擇價值強調通過要素組合的選擇提高產品或服務價值，在數值上應該等于選擇新的要素組合后的產品價值與產品原有價值的差額。模塊一旦被選定，將被整合到系統架構中。我們認為，模塊整合的展開反映在三個層面上：系統整合、功能整合以及需求整合。。系統整合關注的是整合的系統性與聯系性，以確保系統運行的有效性與效率；功能整合是模塊整合的核心，功能作為價值的誘因，引導制品的價值實現，功能協同性則進一步放大制品價值效應；需求整合是模塊整合中系統價值創造的關鍵動因，它不僅指導功能整合以迎合市場需求，而且將知識與信息要素融入到模塊整合中，從而突破傳統組織模式中反應遲緩、決策滯后的瓶頸。

需要指出的是，價值整合作為指導模塊化組織運行的關鍵思維，并不僅僅局限于模塊整合，還包含顧客價值鏈與組織價值鏈在空間上的融合與協同，這也直接提高了消費者剩余和生產者剩余。同時，模塊化組織內部存在市場信息反饋，一方面直接反饋到成員模塊，并迅速在成員模塊中形成反應信號，從而及時調整研發與經營策略；另一方面，反饋到主導組織，經戰略調整，傳遞到系統設計師，以便對主導規則進行完善。反饋的信息會作為數據擴充直接進入組織信息平臺，進一步完善模塊化組織信息數據庫。在制品研發與生產到信息反饋的整個過程中，模塊化組織的運行表現出了控制系統性、要素協同性、戰略柔性、外部規模經濟性以及價值外溢性。在五種特性的共同作用下，價值整合得以完成，模塊化組織實現了基于產業邊界重構的價值創新。

模塊化組織的運行過程伴隨著要素與價值的流動。波特價值鏈將企業內部要素與知識的流轉視為價值從研發、采購、生產到銷售的流動與增值，而在模塊化組織中，價值流雖然同樣貫穿組織運行的始終，但不同階段或層次之間的表現形式完全不同，分別以數據流、信息流、物質流與價值流而體現。當然，這一區分并非絕對，不同要素流必然會共存，只不過在不同階段各有側重。組織運行中，知識或要素的流動往往具有雙向互動性，整個流動過程不僅體現上級對下級的信息傳遞，同時也包含了下級對上級的知識反饋。并且，這一流動過程并非獨立存在，而是嵌入在整個社會創造網絡中，市場會對其價值效應進行反饋，并最終形成組織的修正性戰略變革。

3模塊化組織運行的整合性架構構建

基于以上對模塊化組織運行過程的梳理，我們將模塊化組織運作流程劃分為平臺級、設計級、經營級、整合級與價值實現級，并構建了模塊化組織運行機理的五級架構(如圖1)。“平臺級”作為組織運行的基本平臺，包含銜接不同組織結點的信息網絡、作為組織信息化控制中心的系統服務器，以及與組織運作與決策相關的行業數據庫；“設計級”是組織的關鍵層級，也是模塊化組織區別于傳統企業組織的根本所在，通過此級建立起組織賴以生存和運作的基本規則，包括選擇機制、聯動機制等；“經營級”涵蓋了成員模塊的主要工作流程，包括前期模塊研發、后期的模塊生產；“整合級”是決定成員模塊成果與系統效率的關鍵一級，首先是主導模塊的模塊選擇過程，其次進入模塊測試與調試階段，當前期一切工作順利完成，系統進入整合階段，并且這一過程涵蓋了系統整合、功能整合以及需求整合，這有利于整合效益的最大化；當系統整合完畢，組織進入最后的“價值實現級”，通過顧客參與、模塊協同等價值增值效應，使顧客價值和組織價值同時得到提升。

三、價值整合邏輯下的模塊化組織治理挑戰

1生產者剩余追逐下個體價值與系統價值的背離

價值整合邏輯的關鍵在于尋求局部協同以獲取整體最優。從企業價值最大化的角度來說，模塊化組織需要從目標、利益、文化等角度整合成員模塊個體，以贏得總生產者剩余最大化，價值整合的有效性也相應達到最優。然而組織實際運行中，個體利益與整體利益很難有效匹配，模塊化組織中往往會出現個體價值與系統價值相背離的情況。究其原因，主要有以下幾點：①對主導規則的不同要求。系統希望通過規則制定實現對個體的控制，并達到整體效益最優；而個體更趨向于以自身運作特點為依據的標準體系。②價值鏈上價值分布的非均衡性。雖然處于同一條價值鏈上，但主導模塊與成員模塊的競爭強度完全不同。主導模塊居于價值鏈高端，并獲取豐厚的設計價值與整合價值，而成員模塊則面臨完全競爭的態勢，只能贏得行業平均利潤。這勢必會引起成員模塊超常規的價值搜尋。③主導模

塊對成員模塊的經濟盤剝。由于模塊化組織中規則制定者掌握著絕對主導權，主導模塊為了自身利益最大化，不惜對成員模塊進行經濟盤剝，成員模塊的利潤空間進一步被壓縮。為了維持永續經營，必然形成成員模塊與主導模塊的利益紛爭之勢。實際上，這一價值背離現象的實質在于系統利益協作機制的不完備性。雖然組織模塊化降低了系統不確定性、推動了產品創新，但也使得組織內部的利益沖突更加明顯，成員模塊與主導模塊的利益協調更加困難。從某種程度上說，個體價值與系統價值的協同最優點必然是生產者剩余的最大值點，但反之則不然。因此追求生產者剩余的提高無法保證個體價值與系統價值的協調一致，當過分強調這一目標時，甚至會出現與理想狀況背道而馳的結局。

2系統分割下的復雜性大災難

按照Stuart Kauffman(1993)的觀點，當價值(適應性)函數的基本參數有一些不為價值尋求主體所知的相互依賴關系時，系統即陷入復雜性大災難。復雜性是指參數之間的相互依賴程度；大災難是指結果相對于空間中的全局最優化來說是次優的。從這一角度出發，鮑德溫和克拉克認為，模塊化設計有利于解決傳統互聯任務結構中的復雜性大災難，并進一步指出，一個模塊化設計的架構要將足夠的不確定性和相互依賴關系納入到設計過程中，以允許新事物的產生(Baldwin，Clark，2000)。問題是，系統的不確定性及其內部依賴關系在設計過程中被化解的同時，會在模塊化組織內部引起個體復雜性和設計復雜性的提高，即導致整體復雜性降低與個體復雜性升高并存、生產復雜性降低與設計復雜性升高并存的難題。個體復雜性的提高主要源自系統內部依賴性由系統內生性變量向模塊內生性變量的轉變。雖然模塊化可以減少設計或生產過程中發生循環的次數，限制元件之間或任務之間交互作用的范圍，以降低整體復雜性，但循環的減少是建立在系統分割的基礎上，更多的職能或活動被轉移到子系統內，聯系性分割使得模塊內部活動更加困難，模塊個體演變成為一個類企業實體，從而催生更復雜、異質性程度更高的子系統的出現。設計復雜性升高本質上是資源整合性程序從生產階段向設計階段的轉移。模塊化模式在組織內部體現為任務結構和合同結構的劃分。任務結構規定了成員模塊做什么的問題，合同結構則用于解決怎么做的問題。整個系統的生產過程在這兩類結構的引導下進行，生產復雜性因此而得以降低。但與此同時，設計復雜性則大大提高。模塊化組織設計已經超出了傳統組織設計的范疇，需要引入全新的組織設計理念。

3雙重規制體系下的契約有效性質疑

正如上文所指出的，模塊化組織是個體規制與系統規制并存的雙重世界。系統規制的對象就是個體行為，或者更直接地說，是個體規制，系統通過對個體規制行為的規制來達到規范組織運行的目的。從模塊化組織的運行過程來看，系統與個體之間形成了典型的委托代理關系：個體代替系統行使模塊生產與研發的決策權，契約因此而成為系統規制的有效手段。但契約在行使職能的同時，本身存在不完備性問題。環境的動態性是導致契約不完備性的重要因素。在外部環境不斷變遷的影響下，“有限理性”的系統成員無法完全預知事物的發展趨勢及未來狀況，只能根據現有條件進行分析，并開展契約設計。當市場環境的動態性對模塊化組織內部契約提出挑戰時，，不確定性隨之產生。并且，在個體“信息隱藏”機制下，系統對個體的掌控表現為信息不完美的格局，體現在系統設計時無法獲取成員模塊運行的全部有效信息，甚至可能出現成員模塊刻意隱瞞某些關鍵信息的不利局面。這勢必影響系統設計師對個體運行思路的整理和判斷，進而影響到主導規則的治理表現。

四、結語

模塊化組織的本質是信息流與物質流在實體間的交互流動而產生協同效應，最終實現產業內多贏的企業組織模式。價值整合作為傳統戰略思維的突破，對研究模塊化組織的運行機理，并進一步指導組織實踐運作、推動模塊化理論發展至關重要。價值整合邏輯在指導模塊化組織運行的同時，也帶來了模塊化組織治理挑戰：一是在追求生產者剩余的過程中，出現系統價值與個體價值相背離的情況；二是系統設計師進行規則設計與系統分割時，會導致復雜性大災難；三是個體規制與系統規制并存的前提下，契約的有效性備受質疑。

模塊化組織運行機理的整合性分析，給我們如下啟示：首先，模塊化組織不是松散的戰略合作聯盟，而是結構緊密、機制完善的新型組織模式；其次，模塊化組織價值創新的實現有賴于系統各方的協調與整合；再次，企業應抓住模塊化運行的成本與創新優勢，大力發展與外部其他企業的模塊化整合；最后，盡管模塊化組織是替代傳統組織模式的更優的組織形態，也同樣面臨治理困境，如何使模塊化組織完全走出治理困境，是我們需要進一步研究的核心點。

(責任編輯：周淑英)