略談職場招聘中的誤區

摘要:目前我國職場招聘中雇傭方雖處于強勢地位，但在招聘員工的過程中依然不能招聘到滿意的員工，究其原因主要是很多單位仍采取一些錯誤的招聘方式，走入一個又一個認識誤區。本文從實際工作經驗出發，結合現代人才理論，剖析這些誤區所在，指出職場招聘應采取的方式和理念。

關鍵詞:職場;招聘;誤區

中國人口眾多，大學擴招以后更是集聚了大量受過各種各樣高等教育的人才，莘莘學子求職如云;特別是面對全球性的金融危機，大學生就業難的問題已經成為全社會關注的熱點。面對這樣一個以雇傭方為強勢地位的職場局面，很多用人單位難免會暗自得意，認為完全可以從中擇龍挑鳳、很容易找到想要的人才。然而，當招聘單位通過大量的筆試、面試等，終于從眾多的應聘者中遴選出自以為合格的人才后，人們很快會發現:所用非人。很多高學歷、儀表堂堂的人有時反成了雞肋，而更多低學歷、作風木納的人則求職無門。于是，人們又陷入另一種苦惱，抱怨現代教育不能培養出真正為單位所用的合格人才。

果真是現代教育給職場帶來了怪圈嗎?如果我們回顧歷史，千百年來的職場，在同一種管理制度下，不也是充滿著稱職與失職、敬業與懈怠、成功與失敗、輝煌與暗淡的各式各樣的員工嗎?是什么在促使某些員工敬業愛崗、工作積極主動，又是什么導致某些員工消極怠工、不思進取呢?在同一種管理制度下，這種差別的背后又蘊藏著什么秘密呢?如果以工作業績論英雄的話，智商抑或是情商，其實都還不足以說明問題的全部。換言之，智商和情商都很高的人，不一定就是職場上的成功者，而有些看似無比普通的人，往往也能取得驕人的工作業績。

資料顯示，如果一個人從事的職業與他的天性和能力相適應，他工作起來就會得心應手、興味盎然，并很容易取得成功;而從事不適合他的工作，很可能一無是處，工作抑郁而提不起興趣，哪怕單位投入再多的管理和培養成本，也很難收到明顯的效果。正如人們常說的“你可以教一只鴨子上樹，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。在此，筆者結合自己在職場招聘中的一點體會，就目前職場招聘中存在的一些誤區，談一些粗淺的看法。

誤區一，片面的“首因效應”

首因效應，就是指對人的看法過多地依賴于第一印象，從而形成錯誤的心理定勢。有心理學家認為，招聘者通常在與應聘者見面30秒之內就已經做出了取舍的決定，而在以后的面試時間內只不過是收集證據來堅定自己的這個觀點。這雖然是一種比較夸張的說法。但的確在很多的招聘者眼中，那些充滿著自信、談吐大方、校出名門和相貌俊朗帥氣的人，能夠給予招聘者深刻的好印象，并通過第一印象進而推演出此人一定很聰明、能干，是個品學兼優的良才，具有培養和重用的潛質;而對那些談吐木納、非名校出身、相貌欠佳且沒有其他專長的人，則容易產生不好的印象，進而推斷出缺乏能力、素質不高、難以培養成才的定論。很顯然，從第一印象看人帶有很大的表面性和片面性。而事實上，后一種人中很可能存在著大量的辦事具有親和力、為人誠摯、處事認真、刻苦踏實的人，是個很好的人才;而前一種人中，反而有可能存在著愛做表面文章、夸夸其談、眼高手低、處事斤斤計較，并沒有真才實學的人。這便是首因效應帶來的選人誤區。

誤區二，似是而非的招聘理念

目前，我國的用人單位主要由事業單位、政府機關、國有企業和民營企業等組成。民營企業雖然近幾年來有了突飛猛進的發展，但就目前而言，人才就業的主體依然還是國有企業、事業單位和政府機關。隨著改革開放和人們認識的深化，國有企業、事業單位和政府機關的人力資源正由行政配置向市場配置轉變，公開招聘已成為雇傭人才的慣常行為;但是單位的主管，往往仍由上級主管部門選派。對絕大多數選派來的領導及其招聘團隊而言，對科學招聘程序、招聘理念、招聘內容，并不甚了解。招聘過程往往還是看一看簡歷，然后進行筆試、面試、評議，到隨后的試用和聘用。這種看似完整的招聘流程，其實蘊藏著很強的隨意性和欺騙性，并不能真正考量出應聘者的真才實學和是否具有從事某項工作的潛質。許多用人單位甚至將一些傳統的紙筆測驗和心理測評等同于人才測評，這更是認識上的誤區。心理測評一般信度較高，但它的效度卻難以得到有效證實。效度，是指一個理論在心理學以外的現實中能否解決實際問題，能否與現實的結果相一致。

人的素質是促使一個人產生工作績效的各種特征的集合。它實際上包含著內外兩層的內容:外層呈顯性特征的是知識和技能，它是可以通過不同方式加以考查、測試得出量化結果;內層則呈隱性特征，即一個人的社會角色、自我概念、個性品質和動機;這些隱性特質與人的教育經歷和成長環境有著密切的關系，某些部分甚至與個體基因遺傳有著必然的聯系。一個人內在的工作驅動力，為人的親和力、心理能力、行為能力、人格品質和自我認同的本我，都深藏在這內層里面，并在工作和生活中發揮著巨大作用。傳統的招聘程序及其測評本身，其實只是考量了一個人的素質的外層，而并不具備對真正發揮巨大作用的內層進行有效地挖掘。人事管理學會的統計表明，人才招聘中使用不同的方法對人才預測的信度和效度是不同的。招聘中的面談只有14%～21%可預測性，參考以往工作經驗的數據為25%～28%，推薦為30%～36%，而基于勝任力的科學人才測評技術的測評結果，則可獲得對應聘者高達81%～89%的預測性。

誤區三，簡單的學而優則“是”

很多管理者在選人、用人、升遷等問題上常自覺不自覺地戴著有色眼鏡看待員工。在一些管理者眼中，高學歷常常可以簡單地等于高能力，名校簡單地等同于名牌。無論是否適用，追求高學歷，追求名校，已成為很多用人單位招聘員工時最簡單、省事的一種想法和做法。特別是一些核心城市的用人單位，由于擁有無可爭辯的區位優勢，在用人、選人上設置了很高的門檻。傳說用人中的“三清團”(指其本科、碩士、博士均出自清華大學)便是典型的代表。社會上的這種不良思潮反過來也影響了學界，許多應聘者為投其所好，名目繁多的榮譽和獎狀層出不窮，甚至不惜制作假學歷、假證件在里面。

筆者曾經對本單位工作多年的員工近6年的業績做過一次專項調查，結果令人震驚:一些業績優異的員工，很多人并非名校出身，學歷層次也不高，甚至作風木納;而有些問題員工，業績低下，工作敷衍了事，卻在平日里為人聰慧，談吐瀟灑，且學歷較高。面對著這樣的調查結果筆者不禁想問:如果讓這些人重新坐在招聘者面前，又該會是怎樣的一種選擇結果呢?

有人認為，之所以有這樣的差別與用人單位自身的管理機制和激勵機制有著密切的關系，而非個人的特質使然;換言之，那些業績平平者，更有可能是沒有被更有效的機制激勵所致。然而筆者以為，不同的管理機制和激勵機制的確能夠起到調節員工積極性的重要作用，但是，這絕不是問題的全部。因為在同一種管理機制下，總是有一些員工在積極努力地工作，而另有一些人卻在敷衍了事。

筆者曾與現任某公司總經理的同學聊過“醋瓶子標準”。他曾問筆者:“如果某個人是一瓶子醋，而另一個人是半瓶子醋，你選誰?”筆者認為，當然選一瓶子醋。他卻哈哈一笑，說:“我只選倒給我醋最多的那個人。”績效優先，這才是商人鐵的定律。上面提到過，人的素質是促使一個人產生工作績效的各種特征的集合。反之，通過工作績效也可以反映出一個人的綜合素質。在人的綜合素質中，一個人的社會角色、自我概念、個性和動機是起著決定作用的。一個有理想、有報負、有奮斗目標的人，與另一位雖然身懷絕學，但隨遇而安、不思進取的人相比，工作和生活的結果是截然不同的。這里要特別強調的是，在人的綜合素質中，道德品質有時更能彰顯出一個人的本我特質。無數事實告訴我們:有才有德才是人才，有德無才是庸才，而有才無德所帶來的危害常常遠甚于庸才。

誤區四，一廂情愿的管理預期

一些用人單位的領導者，在招聘人才過程中總是假設應聘者已經具備了人才職位所應當具有的動機和心理等潛在特質，認為這些潛在的動機和內在驅動力是可以通過后天良好的管理和精心培養獲得的;大力倡導員工要“干一行，愛一行”，甚至在招聘時要求關注所謂的“忠誠度”。這種管理和用人理念反映到招聘工作中，常常致使招聘在初始階段即進入草率和不精心的狀態，把一切希望都寄托于入行以后的管理和培養上。其實，這很可能只是管理者的“一廂情愿”。

俗話說:“女怕嫁錯郎，男怕入錯行。”無論是“嫁錯郎”還是“入錯行”，都是雙方選擇錯誤所導致的終身遺憾。愛因斯坦如果當年不從事科學研究而是競選所在專利局局長的職位，我們很可能看到世界上多了一個平庸的管理者，而失去一位偉大的科學家。“干一行”不一定都會“愛一行”，只有那些對從事的職業充滿興趣的人才會興致勃勃、樂在其中，從而減少組織的管理和培養成本，提高工作效率。而所謂的“忠誠度”，在很大程度上要依賴于員工對本職工作的熱愛和能否在工作中獲得成就感。“忠誠度”本身即是感性的、主觀的，也是易變的，任何招聘時考量所謂“忠誠度”的做法，都是十分可笑的。

筆者認為，用人單位在招聘中要發現并選擇人才而避免走入誤區，在選擇和聘用人才的工作之前，必須先要認真總結出適合于本單位工作特色和發展方向的、不同人力資源所需要的能力和特質，科學地建立并標定適合于本單位和本部門的人力資源勝任力模型。在建模時，要特別注意對職員實際運作能力的考量，牢記“知”不等于“會”的專業素質評價理念，并以此為基礎，正確運用人才測評技術，進行招聘、提拔、培養和放手大膽使用人才，激發他們能動地展現自己特質和才能的積極性，使之全身心地投入到適合自己的工作之中，從而減少組織的管理和監督成本，使用人單位進入高效的運轉軌道。

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