企業(yè)流程優(yōu)化探析

摘要:市場(chǎng)的變化、互聯(lián)網(wǎng)的盛行正在縮小企業(yè)與顧客之間的距離，市場(chǎng)變革導(dǎo)致企業(yè)的變革，也要求企業(yè)流程的變革。流程優(yōu)化使企業(yè)在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等方面獲得改善，更具競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)流程的優(yōu)化成為創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的新途徑。

關(guān)鍵詞:企業(yè)變革;流程優(yōu)化;競(jìng)爭(zhēng)力

流程優(yōu)化的思想最初是由美國(guó)著名管理大師Michael Hammer提出的。1990年，Hammer在“重組工作:不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出BPR(流程重組)概念，并于1993年同James Champy在《公司重組:企業(yè)革命的宣言》一書(shū)中將BPR定義為:對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善。

Hammer的BPR思想被贊為是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，但是一半以上的失敗案例使得Hammer和Champy承認(rèn)BPR概念過(guò)于激進(jìn)。由于BPR的激進(jìn)，一些企業(yè)在實(shí)施流程變革過(guò)程中，不是采用系統(tǒng)全新設(shè)計(jì)而是進(jìn)行系統(tǒng)改造，基于現(xiàn)有流程柔和的改進(jìn)流程使之符合變革目標(biāo)的需要。這就隨之提出了BPI(流程改進(jìn))的思想。無(wú)論是BPR還是BPI都是對(duì)不適宜的流程提出的變革，二者的使用都需同現(xiàn)實(shí)情況有機(jī)結(jié)合。流程優(yōu)化實(shí)質(zhì)是流程改善或流程再造實(shí)施過(guò)程，流程優(yōu)化思想中包含了BPI和BPR。

一、流程優(yōu)化的內(nèi)涵與原則

所謂流程優(yōu)化，是從企業(yè)績(jī)效出發(fā)，以流程為對(duì)象，對(duì)流程進(jìn)行根本性、創(chuàng)新性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)現(xiàn)流程的的改善和重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)效益的巨大改善。

在研究和實(shí)踐中，學(xué)者們和企業(yè)陸續(xù)歸納出不少流程再造的原則。Hammer把BPR實(shí)踐原則歸納為八點(diǎn):

(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心;

(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程;

(3)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去;

(4)將各地分散的資源視為一體;

(5)將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出;

(6)使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序;

(7)從信息來(lái)源地一次性地獲取信息;

(8)領(lǐng)導(dǎo)層要支持。

從實(shí)踐的角度出發(fā)，流程優(yōu)化的思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念，我們也可以將流程優(yōu)化原則總結(jié)為:

1.以流程為導(dǎo)向。改變?cè)械穆毮軐?dǎo)向管理模式，提高管理和業(yè)務(wù)流程的效率。

2.以顧客為導(dǎo)向。一切企業(yè)活動(dòng)以顧客價(jià)值為中心，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，改進(jìn)與再造新的流程須以顧客愿望為標(biāo)準(zhǔn)。

3.重視信息技術(shù)的支持。流程優(yōu)化離不開(kāi)IT的支持，信息化是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，它是提供信息共享和決策邏輯的工具和載體，可以提高流程的運(yùn)行效率和對(duì)外部變化的響應(yīng)速度。

二、流程優(yōu)化的步驟與方法

根據(jù)流程優(yōu)化的思想精髓，我們可以將優(yōu)化的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，即整個(gè)實(shí)施體系由觀念優(yōu)化、流程優(yōu)化和組織優(yōu)化三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程優(yōu)化為主導(dǎo)，每層又相互關(guān)聯(lián)交織構(gòu)成一個(gè)整體。

1.流程優(yōu)化的步驟

(1)系統(tǒng)調(diào)研。對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)研，了解流程現(xiàn)存的問(wèn)題表象，確定流程優(yōu)化后要達(dá)到的目標(biāo)。

(2)流程分析。對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理與分析，清晰原有流程的脈絡(luò)和關(guān)鍵性流程，找出原有流程的癥結(jié)所在，并考查優(yōu)化過(guò)程中可能涉及的部門(mén)，做初步的影響分析。這個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)原流程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的重要過(guò)程。

(3)改善流程與設(shè)計(jì)新的流程。經(jīng)過(guò)分析，確定了問(wèn)題的所在，接著根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)、現(xiàn)有流程的不足及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計(jì)新的流程。識(shí)別核心流程，簡(jiǎn)化或合并非增值流程，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，從而構(gòu)建新的流程模型。

(4)評(píng)價(jià)新的流程。根據(jù)既定目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)新流程進(jìn)行評(píng)估，主要是針對(duì)新流程的“雙效”的評(píng)估。

(5)實(shí)施、修正新流程。同時(shí)，流程優(yōu)化還是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施再進(jìn)入下一次分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施，也是一種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。

2.流程優(yōu)化方法

(1)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法/基準(zhǔn)化分析法，是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。

(2)DMAIC模型。DMAIC模型主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面實(shí)施，是六西格瑪管理中(6σ)的一套操作方法。

(3)ESIA分析法。ESIA就是“清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化”，主要是為了減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)

(4)SDCA循環(huán)。SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)(調(diào)整)”模式，包括所有和改進(jìn)過(guò)程相關(guān)的流程的更新(標(biāo)準(zhǔn)化)，并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過(guò)程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過(guò)程能夠滿足愿望和要求。

(5)TOC管理。約束管理/約束理論，是一套簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來(lái)消除這些障礙。

總之，企業(yè)流程的優(yōu)化與設(shè)計(jì)并非是一個(gè)可以拿來(lái)作技術(shù)分析或工程化的過(guò)程，從某種意義上來(lái)說(shuō)，它更大程度上是一種藝術(shù)化活動(dòng)，突破原有流程，需要?jiǎng)?chuàng)造性思考。

三、流程優(yōu)化中的障礙與誤區(qū)

1.組織結(jié)構(gòu)障礙。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)符合職能管理的需要，各部門(mén)注意力集中在如何取得自己的職能優(yōu)勢(shì)上，而在流程管理中一體化、信息化是目標(biāo)，機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)、扁平化和管理者角色的轉(zhuǎn)變要求成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的結(jié)構(gòu)保障。同樣它們也成為了原有組織結(jié)構(gòu)所抵制的最主要方面。

2.評(píng)價(jià)體系障礙。傳統(tǒng)的衡量體系和績(jī)效考核體系主要針對(duì)不同的職能部門(mén)設(shè)計(jì)不同考核指標(biāo)來(lái)完成評(píng)價(jià)，對(duì)于交叉職能和銜接環(huán)節(jié)的考核幾乎不存在，造成“鐵路警察各管一段”的局面。而新的流程評(píng)價(jià)體系應(yīng)滿足“任何流程都需為創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)”這一要求，須開(kāi)發(fā)新的績(jī)效考核制度，重新對(duì)績(jī)效考核定位和控制交叉職能。

3.信息技術(shù)障礙。IT給企業(yè)的流程帶來(lái)活力，也成為企業(yè)變革過(guò)程必然出現(xiàn)的技術(shù)條件。但是愈來(lái)愈多的企業(yè)因?yàn)閷?shí)施信息技術(shù)而交上昂貴的學(xué)費(fèi)，主要是企業(yè)的IT應(yīng)用成為了“為了IT而IT”，軟硬件并沒(méi)有和企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái);另一方面，管理變革的措施只是停留在紙面上，未形成“軟性約束”。結(jié)果是信息不能及時(shí)匯總、處理、傳遞，或者是IT系統(tǒng)成為擺設(shè)，工作依然是老套路。

4.知識(shí)轉(zhuǎn)化和變革宣傳障礙。企業(yè)流程優(yōu)化一般會(huì)選擇咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助，讓流程管理專家來(lái)協(xié)助完成流程優(yōu)化。這時(shí)不同的知識(shí)背景和經(jīng)驗(yàn)成為了知識(shí)轉(zhuǎn)化的障礙，知識(shí)的有效性不能被正確的識(shí)別，造成了變革的錯(cuò)誤識(shí)別和實(shí)施的誤區(qū)。甚至有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為流程優(yōu)化是決策層的活動(dòng)，對(duì)中層和底層缺乏足夠宣傳，以致優(yōu)化方案不能順利、正確地貫徹。

除這些常出現(xiàn)的障礙以外，流程優(yōu)化也時(shí)常出現(xiàn)技術(shù)力量不足或技術(shù)過(guò)剩、考核指標(biāo)量化自上而下還是自下而上的方式選擇等問(wèn)題。企業(yè)流程優(yōu)化是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同TQM一樣面向顧客價(jià)值需要企業(yè)全員的參與及全過(guò)程的變革，但在實(shí)踐中出現(xiàn)過(guò)較多的誤區(qū)，例如:(1)忽略人的因素。這也曾是Hammer的BPR失敗重要的原因之一;(2)缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組缺乏足夠的推動(dòng)力;(3)將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組、組織變革理解為壓縮組織規(guī)模、裁減員工;(4)忽略有效經(jīng)營(yíng)愿望與正確目標(biāo)的制定和建立正確評(píng)價(jià)體系;(5)期望過(guò)高，以為流程重組可以解決一切問(wèn)題;(6)簡(jiǎn)單地認(rèn)為流程e化就是流程優(yōu)化;(7)遷就少數(shù)部門(mén)的利益而損傷整體利益;(8)認(rèn)為優(yōu)化就必須大動(dòng)干戈，找不到簡(jiǎn)單而有效的方法;(9)把優(yōu)化過(guò)程看作是一個(gè)階段性過(guò)程，不進(jìn)行制度化和持續(xù)化;(10)重技術(shù)、業(yè)務(wù)優(yōu)化輕管理流程優(yōu)化。