企業兼并后的文化整合邊界研究

段向云

響文化整合邊界的因素，主要有兼并企業的兼并動機，兼并雙方文化的強弱程度、差異程度以及雙方公司實力的對比等。

縱觀國內外的企業兼并史，我們發現企業兼并的績效并不樂觀。為什么許多企業兼并后并沒有獲得預期的效應和回報，反而背上了沉重的包袱呢?造成這個棘手問題的重要原因之一就是：文化整合不力。當前，學界已對文化整合的模式、路徑、方法和步驟展開研究，但是對文化整合的邊界還鮮有研究。

文化整合邊界

企業文化整合直接影響著企業兼并的效果。文化整合不是兩種文化的簡單組合，而是兩種文化相互探索、選擇、碰撞、融合以達成新的相互適應的過程。這個過程既包括揚棄，又包括創新。假設A為兼并方文化，B為被兼并方文化，如圖1。

從圖可以看出，文化整合的過程就是兩個圓的交集部分不斷擴大的過程，交集越大，兩個企業的文化沖突越小、文化融洽度越強；反之，交集越小，兩個企業的文化沖突越大、文化融洽度越差。文化整合工作就是不斷地擴大兩個企業的文化交集。兩個企業的文化共同點越多，文化整合的基礎越牢固，越容易融合。

企業主流文化價值觀的趨同性，是文化整合的重要基礎。企業文化濡化終極目標的一致性，是文化整臺的重要平臺。企業文化的差異性，決定了兩個企業文化的交集部分是有限的，由此可以推斷文化整臺是有邊界的。

文化整合的邊界，指的是兩種或兩種以上不同文化相互探索、選擇、碰撞、融合，達成新的相互適應的文化交匯線。我們用經濟學IS—LM模型來分析文化整合的邊界。假設以橫坐標表示邊界，縱坐標表示邊際收益。L1表示兼并企業文化的可能性邊界，L2表示被兼并企業文化的可能性邊界，兩者的交點為最優文化整合邊界，以A點表示最初的文化整合邊界狀態。如圖2。

在第一象限，兼并企業文化邊際收益和被兼并企業文化邊際收益都比較大。為了追求更大的收益，兼并企業和被兼并企業有極強的欲望將文化的可能性邊界向右推移，從而形成新的交點B，從A點向B點的推移表明企業兼并后文化整合的邊界向外擴展。企業兼并組成新企業后，兼并雙方文化相互作用、相互適應，平等地進行交流，經過雙向的滲透，綜合了雙方文化的長處，以求同存異為原則，進行文化互補，形成了包容雙方文化要素的新文化。一般來說，同等規模的企業兼并，文化整合的邊界呈現此種趨勢。

以世界上著名的計算機制造廠商一優利公司為例，公司前身是伯勒斯公司和斯伯瑞公司。兼并前，兩個公司都具有驕人的業績和悠久的歷史，伯勒斯制造了世界第一臺晶體管計算機，而斯伯瑞制造了世界第一臺商用計算機。兼并后，新公司決定使用新的名稱表示兩者身份的最佳結合，獲得全體員工的擁護，順利解決了兼并后的文化融合問題。

在第二象限，兼并企業文化的邊際收益較大，而被兼并企業文化的邊際收益較低。兼并企業出于理性的考慮會縮小被兼并企業文化的可能性邊界，從而形成新的交點C，原有的平衡點A被新的平衡點c所代替。這表明兼并企業文化的可能性邊界向外擴大，而被兼并企業文化的可能性邊界向內縮小。兼并企業并不試圖在短時間內迫使被兼并方服從自己的文化模式，而是憑借自身強大的經濟實力所形成的文化優勢，對被兼并方員工進行逐步的文化滲透，使兼并企業的文化在不知不覺中深入人心。大企業對小企業的兼并，文化整合的邊界往往呈現此種趨勢。

海爾公司是這方面的典型例子。海爾作為我國家電行業最大的企業之一，通過文化滲透的方式成功地兼并了多家企業，實現了核心能力的拓展，被兼并企業員工的思想觀念實現了脫胎換骨的轉換，公司充滿了活力，經濟效益不斷提高。

在第三象限，兼并企業文化的邊際收益和被兼并企業文化的邊際收益都比較小，文化整合呈現混沌狀態。此時，雙方的文化整合邊界都在向內縮小，原有的平衡點A被新的平衡點D所代替，員工們既不珍惜原來企業的文化，同時又不認同對方企業的文化，兩個企業的文化就會斷裂，價值觀和行為也會變得混亂無序，最終導致企業兼并的失敗。

例子是TCL兼并TAMP。2004年TCL阿爾卡特移動電話公司在北京舉行了隆重的開業典禮，但2005年兩者的聯姻宣布決裂。TCL兼并失敗的原因之一，就是兩個公司的員工對新公司如何選擇最可信的領導、采用何種方式處理公司業務以及公司目標如何在組織內傳遞上存在分歧，在新公司的合法性、有效性和前瞻性問題上出現了文化的碰撞。在這種情況下，TCL依然極力推行TCL主導的文化，致使阿爾卡特員工很難習慣，最終出現了混亂狀況。

在第四象限，兼并企業文化的邊際收益較小，而被兼并企業文化的邊際收益較大，新的平衡點E代替原有的平衡點A，此時兼并企業文化的邊界向內縮小、被兼并企業文化的邊界向外擴展。當被兼并企業嚴格堅持原有企業文化，拒絕接受兼并企業的文化時，兼并企業為了避免強烈的沖突，文化整合邊界就會出現此種情況。這種情況一般在弱公司兼并強公司時出現。

以聯想兼并lBM個人電腦部門為例。聯想和IBM兩者存在明顯的文化差異，企業兼并后想迅速建立一個統一的企業文化體系是比較困難的。為了避免強烈的文化沖突，聯想只能暫時維持兩個企業的企業文化和管理模式，然后在企業內部逐步擴大聯想的影響，讓IBM的員工逐漸接受聯想的企業文化。在這方面，通用電器兼并日本五十鈴是一個成功的典范。

文化整合邊界的影響因素

影響文化整合邊界的因素，主要有兼并企業的兼并動機，兼并雙方文化的強弱程度、差異程度以及雙方公司實力的對比等。

文化整合邊界位于第一象限和第二象限時，兼并企業一般能夠直接、敏感地傳遞其對被兼并企業的影響；位于第三象限和第四象限時，敏感的程度會逐步減弱。

當兼并雙方都為強勢文化時，文化整合的邊界位于第一象限；當兼并雙方都為弱勢文化時，文化整合的邊界位于第三象限；當兼并企業文化強于被兼并企業文--化時，文化整臺的邊界位于第二象限；當兼并企業文化弱于被兼并企業文化時，文化整合的邊界位于第四象限。

兼并雙方文化的差異程度與文化整合邊界呈正相關變化。文化差異越大，文化整合的范圍越廣、邊界越大。反之，文化差異越小，文化整合的范圍越小、邊界越小。據此可以推理，第二象限文化整合的邊界最小，文化差異最小；第四象限文化整合的邊界最大，文化差異最大。

當兼并雙方公司實力相當時，文化整合的邊界位于第一象限或第三象限；當兼并企業公司實力強于被兼并企業時，文化整合的邊界一般位于第二象限；當兼并企業公司實力弱于被兼并企業時，文化整合的邊界位于第四象限。

此外，文化整合的程度與文化整合的邊界呈負相關變化趨勢。文化整合的程度越弱，文化整合的邊界越大。反之，文化整合的程度越強，文化整合的邊界越小。由此可以推理，第二象限文化整合的程度最強，第四象限文化整合的程度最弱。

要想對文化整合邊界實施有效管理，首先要看到，企業兼并后，雙方文化實際是互相滲透，你中有我、我中有你，很難描繪出一條清晰的文化整合邊界。文化整合邊界的這種高模糊性、低清晰性，正是瞬息萬變的外部環境所導致的結果，也是企業適應瞬息萬變的外部環境的需要。其次要看到，隨著文化的不斷整臺，整臺的邊界也在不斷調整，呈現不穩定的趨勢。這就要求企業必須降低這種不確定性的風險。最后還要看到，文化整合過程也是雙方文化相互滲透的過程，而滲透的前提是雙方文化充分開放、充分交流，任何2r的文化封閉，都是文化整臺的巨大障礙。